Management @ 要贏就要來硬的

你到底是為了打球而參賽，還是為了贏球而參賽？」這是波士頓顧問集團知名的資深副總裁史托克（George Stalk），最近丟出的一個問題。史托克在與一名科技公司CEO合著的新書「強硬作風」（Hardball）中直指，採取強硬作風的公司，通常繳出的經營成績也是最好的。所謂的強硬作風，就是公司把目標放在橫掃市場上，被遠拋在後的對手，甚至不知道自己為什麼輸了；簡言之，公司要贏就要來硬的。日前在接受華頓商學院Knowledge@Wharton 網路週刊專訪時，史托克表示，日本豐田汽車是強硬作風企業的典範。豐田從不停止發掘公司的新優勢，以及如何改善既有的優勢。現在豐田已經威脅到北美三大汽車公司的核心利潤泉源，痛擊他們的生意，讓他們必須隨著豐田的訂價、推出的產品而起舞。基本上，三大汽車公司必須把資金花在哪裡，幾乎是由豐田在決定。他指出，競爭優勢可能是短暫的，採取強硬作風的企業，會努力將競爭優勢，發展為無懈可擊的決定性優勢，讓對手根本無法跟上。當公司對一件事情越在行，對手便越難競爭，或者奪走這項優勢，因此對手也越可能會放棄這塊市場。史托克強調，對公司而言，重要的事情有很多，但是只有幾件真正具有關鍵影響。公司的努力必須快速、有焦點，而且根本。他建議，主管星期一進辦公室時，就直接切入這些核心事物。而且，主管必須決斷，有能力說「可以」或「不可以」，而不是「或許」。「或許」代表的是應該停止進行，但是卻沒有停止進行的事情。不過，史托克也提醒，如果強硬作風執行過頭，會產生負面效果。例如，在電子錶及計算機問世的早期，德州儀器公司端出強硬作風策略，把價格壓到非常低，在市場上一枝獨秀。但是，當這些產品的價格全面下降，最後低到價格不再是消費者考慮的因素時，有些消費者反而願意多花一點錢，擁有多一點的功能，因此其他的公司得以創造出全新的市場區隔。他分析，戴爾電腦有可能會步上後塵。當筆記型電腦的價格低到只要一千美元時，對消費者而言，重量、設計感等其他的事物，逐漸變得重要。採用強硬作風的戴爾，以簡單低價的產品成功將電腦化為日常用品，但是戴爾電腦的顧客，是否對該品牌具有熱情及忠誠度？從這個角度來看，戴爾其實為對手留下了一大片的市場。