誰說「品牌」一定是百年老店企業的專屬天下？在今年的Interbrand「世界品牌一百強」調查中，以七歲的三星和Google為首的後進品牌，展現出比老品牌更兇猛的成長架式。是什麼原因，使老品牌的魅力不再？是哪些力量，讓新品牌七年即可有成？急起直追的台灣品牌企業，可以學習的新策略有哪些？
二十世紀，大品牌公司常說：「品牌，是百年大計；後進者是學不來的！」但在二十一世紀的今天，這句話肯定有很多人不同意；不信，問問Google就知道：要取得世界級的品牌何必要百年？Google創業至今不過七年，但它的品牌價值已經高達八十四．六億美元，遙遙領先飛利浦（五十九億）、勞力士（三十九．一億）、嬌生（三十．六億）這些百年老店。
在今年由英國品牌顧問公司Interbrand與美國《商業週刊》（Business Week）合作調查的「世界品牌一百強」的調查裡，專家們根據各品牌企業營收中的品牌影響比重，相乘以未來五年企業的獲利與預估營收，再減掉品牌風險與專利利益後，得出「品牌價值」（brand value）。「品牌價值」的多寡，意味著企業在不進行任何行銷活動的靜態環境中，「品牌」仍能吸引多少顧客上門的能力；它既與企業產品或服務的毛利率息息相關，也與企業進行併購時必要估算的「商譽價值」成正比，而高價值的品牌也往往能吸引更好的人才，從而增強企業競爭力。 由於品牌具有磁吸力，因此在往年，「世界品牌一百強」多半由百年老店雄踞一方，但今年起，這塊品牌版圖卻有了明顯的位移，包含首度入榜即衝上第三十八名的Google在內，總計有七家企業新進榜；而即使在近年皆入榜的熟悉面孔企業群中，明眼人也會發現「新企業竄起速度加快，而百年老店卻步履蹣跚」的世代交替現象出現。
三星只花七年就超越新力
最明顯的例子，當屬南韓的三星電子（排名第二十），以家電業起家，跨足手機和液晶顯示器的三星，今年的企業品牌價值首度超越日本新力，達到一四九億美元，事實上，自二○○○年三星首度登榜以來，四年來品牌價值漲幅高達一八六％，是所有一百大企業中的成長第一名。雖然三星在韓國是老財閥，但對全球消費者來說，「三星」這一品牌是一九九八年才誕生的「新生兒」，在當年三星進行品牌整頓與改造之前，三星產品掛著各種次品牌（Samsung、Wiseview、Tantus、Yepp）同時現身，不僅品質形象不佳，而且連南韓消費者也分不清哪一種產品是「三星貨」。 在生活流行產業裡，歐洲的精品品牌一向是高價品牌的代名詞，但今年卻殺出一支西班牙的年輕生力軍－Zara（排名第七十七）。和香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）、古馳（Gucci）、愛瑪仕（Hermes）等資深名牌不同的是，Zara是靠「連鎖店」而非「精品店」而崛起的時尚品牌，在全球四十六個國家經營了六百二十六家店頭。照理說，連鎖店意味著價格低與保守品味，但Zara卻以四通八達情報系統，一舉翻新了時尚業的經營標準。靠著消費資訊的快速傳遞，抓準年輕女性喜新厭舊追求時髦的心理，Zara旗下兩百位設計師可以不依照時尚產業以「季節」做區分的傳統設計韻律，在當季內就可以設計新款式、淘汰舊款式，並於一週內將服飾商品物流到店頭，立刻更改櫥窗陳列──由於這犀利的「時間差」，剎那間，Zara變成了歐洲「最流行」的服飾品牌，也難怪，一九七五年開店的Zara一入榜，就立刻超越了一八八○年即成名的愛瑪仕，品牌價值達到三七。三億美元，足足是台灣品牌價值排行第一趨勢科技的三倍之多。
品牌價值與「品牌歷史」脫鉤，牽動各產業品牌版圖的分裂與重組，對台灣企業來說可是個好消息，假如品牌價值排行永遠「舊者恆大」、「愈陳愈香」，那對台灣這一品牌後進國的企業來說，將永遠沒有出頭天的一日。但驚喜的同時，台灣更該關心的卻是：最新的世界品牌競賽場上，究竟出現了哪些結構性的變化，使新企業可以在老品牌盤據的市場上殺出一片天？而哪些高明策略，可以幫助台灣的品牌公司，以較短的時間、更佳的效率，快速累積起品牌價值？
後進品牌的三大高明策略
探索今年的「世界品牌一百強」榜單，可以發現幾個耐人尋味的線索：
──品牌價值強勢上升的企業，愈來愈多與Internet相關。
──在同一產業領域內，成功地爭取到各地「青年次文化」認同的品牌，價值會明顯勝過以「熟年世代」顧客為主的品牌。
──來勢洶洶的新品牌，背後都有一個中國市場的運作藍圖。
由「網路」概念看，一百大榜單中道地的.com（網路公司），雖僅有戴爾電腦、Google、eBay、雅虎、亞馬遜等五家，但透過網際網路作為經營事業的骨幹（例如生產路由器的思科、物流網路商店商品的UPS、以iTunes販賣線上音樂帶動iPod銷售的蘋果電腦、Zara），或著力於網路普及化的企業（例如開發Centrino無線上網晶片的英特爾、著力於MSN各種新應用的微軟、重心放在網路資料庫產品的甲骨文、以企業網絡經營軟體為主的思愛普、3G手機標準制定者的諾基亞、西門子、三星與摩托羅拉），卻愈來愈多。而即便是非網路、非科技的傳統企業，近年來也大幅增加對網際網路的投資，例如一百大中排行第八的麥當勞，在過去的四年裡，便將它的電視廣告金額由總預算的八成下修到五成，而這挪出的預算，則幾近全部轉而投注到網路廣告上。
品牌迅速成長配方一 用網路加強品牌力
一九九三年首度商用化的網際網路，以及幾乎同時萌芽的標準化（GSM）行動電話，標示著一整批電腦與科技世代的誕生，他們認為新科技有益於自我人生，並且有意義地區分著他們和上一世代的差別，連帶地，不斷開創新服務的.com公司（如Google與雅虎）不僅變成他們最常駐足的消費店頭，企業的精神理念也成為他們自我認同的標誌。這種因進步科技帶來的品牌黏著特性，在二十世紀早已見諸奇異（GE，發明電燈的愛迪生家族創立，品牌價值排名第四）、吉列（Gillette，發明刮鬍刀片，品牌價值排名第十五）與IBM（發明主機電腦）、微軟（發明PC操作軟體）之上，並非稀有，但網路除了是標示「世代分野」的身分新科技外，它同時又具有「媒介」特性，這使得Internet比上世紀的任何一種科技具有更廣大的影響力，觀諸一百大排行，沒有任何一家敢輕忽網路的力量，其差別者，就是誰能以更創新的技術和策略，將品牌產品滲入網路世代的日常生活裡，變成一種風味獨特的生活式樣（life style），不消說：已經變成「動詞」的Google和品牌價值大幅成長一六％的蘋果電腦（排名第四十一），是此一趨勢變遷中的最大贏家。
和網路科技匯為時代洪流的，是藉著網路與電子媒介（動畫、音樂、互動）進行全球化感染的青年體驗次文化。
品牌迅速成長配方二 創新次文化概念幹掉巨人
對照以「文字」、「書寫」為主的上一世代，網路年輕世代取得資訊、交換經驗、溝通情感的方式更加直接，也更重視體驗，他們比父母輩更重視人際間的實質感受，連帶地，他們希望所消費的產品與服務能提供「難忘的經驗」，而非僅止於「好品質」。也就是這種訴諸「真實可感」的體驗經濟，帶來諸如耐吉（運動）、MTV（音樂）、Zara（時尚）、Ikea（家具）、星巴克（Starbucks，咖啡店，排名第九十九）、Smirnoff（酒類）品牌的扶搖直上，即使是老牌子的豐田汽車，也積極趕上這波次文化潮流，去年它便投資一千六百萬美元，讓它的新車能在美國NBC電視台所企劃十六位拳擊手競賽的實境節目〈鐵拳新人王〉（The Contender）中「演出」，「我們直接把新車變成閱聽人『要閱聽的目標』，而非只是他們收看節目間的『廣告』，」由豐田轉到集團旗下凌志（Lexus）的行銷總監黛博拉（Deborah Wahl-Meyer）指出。不只豐田，從二○○一年開始，BMW（排名第十六）拍攝一連串以公司新車為主角的劇情短片，於網站上播出，幫這些短片執導的導演都是美國好萊塢劇情片大師（包括吳宇森），其目標就是讓產品「演戲」，而且演得比一般電影「更好看」。透過網路，老牌信用卡公司美國運通（排名第十四）也在其上播放由大明星主演的自製長片與演唱會實況，成功地吸引了大批年輕新顧客。 在「次文化」概念中，Google是標準的「反主流」品牌，透過不斷的技術創新和耳目一新的經營理念，嘗試改寫產業疆域裡的古典規則；與矽谷隔著太平洋相對的南韓，三星電子以一年一百款瞄準少女、酷男的時尚行動電話，快速晉身世界第三大手機公司；在日本，新力以創新的遊戲機，力保於家電業市場流失的品牌價值；而看看這些遊戲青少年的口中，美國的Wrigley以勁辣的「Airwaves」新口香糖，成功爭取到母品牌「青箭」外的年輕顧客；再看看他們的日常生活裡，音樂電視台MTV與運動鞋巨人耐吉、愛迪達都維持高昂的品牌價值成長率；英國的Smirnoff則是以果汁伏特加新酒，擊敗法國香檳Moet & Chandon；一如在高價車市場，擁有Lexus品牌的豐田，奔馳著科技新貴叛逆之心，一舉超越經典品牌賓士。
品牌迅速成長配方三 進軍中國才可在世界立足
在「中國」藍圖裡，最強勢的競逐者非設籍英國，但總部運籌於香港的匯豐控股（HSBC，排名第二十九）莫屬，這家發端自一八五六年上海匯豐銀行的跨國企業，這三年以「全球金融，地方智慧」（The world’s local bank）的全球電視廣告，外加一連串併購，取得今年一百大排行中最高的品牌價值年成長率（二○％），但它最引人注意的，還是中國在WTO開放金融市場時程表起點的二○○八年，架構起「全球金融，中國智慧」的龐大競爭優勢。來自德國的奧迪汽車（排名七十九，品牌價值三六．九億美元）是最早進入中國生產高級車（A6車款）的汽車廠，三星則是第一家把「中國投資」明文寫進企業優先戰略的亞洲電子業。美國網路公司雅虎輾轉控股中國阿里巴巴、eBay買下中國網站易趣、Google吸進第一大中文搜尋引擎百度公司股票，微軟和IBM都早早成立中國研究院，IBM甚至把PC事業部賣給聯想轉而取得聯想的大股東股權。在高盛證券（Goldman Sachs，排名第三十七）率先於前年發布「BRICs金磚四國 」報告，以爭取中國國營事業的海外釋股承銷權後，美國另一投資銀行巨人摩根士丹利（排名第三十三）立刻由明星分析師瑪麗密克（Mary Meeker）於去年五月撰寫〈中國互聯網報告〉，急起直追；今年，「中國熱」更火速於品牌列強中燃燒──迪士尼（排名第七）剛開幕香港遊樂場、戴爾立誓要奪得中國市場龍頭，亞曼尼（Giorgio Armani，排名第九十五）則乾脆把亞洲最大的旗艦店，開在上海外灘……，可以這麼說：在「世界品牌一百強」列名的企業，沒有在其企業網站裡提及中國藍圖的，僅有不到十分之一。
後進品牌的機會點 鎖定崛起中的新消費者
為什麼全世界的品牌企業，如此聚焦於「網際網路」、「青年次文化」與「潛力中國」？要回答這答案，得回到「品牌」的核心價值──「排它性」來探究。
正因為「品牌」代表的理念一經建立便深植人心，並自此牢牢鎖住消費者的採買慣性（謂之為「品牌偏好」），因此新品牌要從老品牌的壁壘內瓜分資產並不容易，其唯一的策略，就是等待一個有力的時代轉折點，以恰當的產品、品牌精神和品牌故事，發掘出「喜新厭舊」的新顧客。二○○五年「世界品牌一百強」中隱隱若現的網路、青年與中國三個概念特色，就是正崛起中、具有購買力，但卻仍未被老品牌鎖定的數十億新消費者。
至於中國概念所意味的「新人口概念」，在高盛證券的「金磚四國」報告發表後也許已不用多做解釋──中國經濟成長到年均所得四千美元時，就已是個超越日本的第二大消費市場；而任何在中國經營出特色的品牌，也很容易掌握住另三個新興國家（俄羅斯、印度、巴西）的市場，這其中品牌資產的爆發力，沒有任何一個品牌會忽視。
這就是二十一世紀全球品牌競技的宏觀圖像，所有慧眼獨具的世界企業，各自掌握著其中的二到三個元素，衝刺著「小蝦米扳倒大鯨魚」的品牌戰爭，在這塊因時代胎動而分解的市場中，台灣後進企業的機會比比皆是，就看我們如何活用、交織網路、青年與中國三個概念，快速追上由三星、現代汽車（排名第八十四）、LG（排名第九十七）領軍的南韓了……
@吳向前
10.22.2005
10.08.2005
Business @ 綠色金融軍團進逼三大金控家族
黃永仁讓玉山金從財團中異軍突起
台企銀標售案，引發台灣金融業第一起罷工事件，造成一位董事長下台。另一位董事長則乘勢而起，外界驚覺玉山金董事長黃永仁，正默默打造綠色軍團，進逼辜、蔡、吳三大家族的金控霸業。
台企銀標售案裡的三大男主角，財政部長林全、台企銀董事長鍾甦生均遭到外界批評，但最令外界關注的，卻是始終沒有出面的買方玉山金控董事長黃永仁。
所有人都認為，玉山金控將是被「辜辜、蔡蔡、吳吳」三大家族六大金控購併的對象。但是這次黃永仁卻藉著參與台企銀標售案，公開向三大家族明白地宣示，他所悉心培養出來的綠色軍團，不僅堅持走自己的路，更將進逼他們的金控霸業。
黃永仁一如玉山金，在擾攘的金融市場中，屬於安靜卻深具潛力的少數人。積極參與親綠的台灣智庫活動，讓外界得知他的親綠血統外，他與許多攀著政治人脈關係扶搖直上的檯面上要角，迥然不同。「他不太參加工商業聚會，除了台灣智庫幾個人跟他比較熟，平常也很少看他活動，」一位金控大老形容。黃永仁沒有財團背景，加上低調作風，外界對黃永仁的認識，僅止與他舉手投足流露的謙謙儒風，若非這次玉山金以黑馬之姿，奪得搶標台企銀最高價，外界很難確認黃永仁的企圖心與野心。
身段柔軟骨子剛硬 三分鐘購併者知難而退
一位曾向黃永仁談過合併的國內金控高層主管形容，黃永仁身段柔軟，逢人就鞠躬，但是骨子裡透露出的個性卻是剛硬。玉山金的好體質吸引大型金控前來提親購併，黃永仁對上門提親者直言：「我們要用自己的力量慢慢成長，我不跟著潮流跑。」簡單一句話，三分鐘讓提親者知難而退。
喜歡畫畫的黃永仁，擁有藝術家般堅持完美與理想的個性，黃永仁對於創辦一家以專業經理人為主的金融機構的堅持，讓國內許多財團大老闆碰了軟釘子。就算國內金控霸主國泰金在市場上買進玉山金六％股權，來勢洶洶，黃永仁仍然抵死不從，更引進保誠人壽五％的策略投資，對抗國泰蔡家的進逼。
金融界的人一提到玉山金，第一反應都會說它是家日式管理風格的銀行。不過，台灣智庫董事長陳博志說：「所有人只看到玉山管理的外表，卻沒看到黃永仁管理秘訣的核心。」
黃永仁的管理秘訣，在於組成一個紀律嚴密的服務軍隊，並以身作則，讓員工把服務精神內化至骨子裡。「很多金融業都飽受批評，但是你在外面聽到批評玉山金的聲音卻很少。」陳博志說。
黃永仁出身平凡的教師家庭，受到父母親影響，他的骨子裡透著日式教育講究細節的嚴謹作風。
前土地銀行董事長魏啟林形容，黃永仁幾乎以玉山金為家，凡事以身作則，「他幾乎把玉山當成文化事業在經營，而非金融機構在運作。」
黃永仁把服務變成一種信仰，而不僅僅是獲利工具。這個思維邏輯，讓玉山金從成立的第一天，就與其他銀行完全不同。每年暑假，玉山金都會選在中正國中招考社會新鮮人，玉山金員工會在現場把考生當成客戶般服務，引導參加玉山考選的新鮮人，送扇子、送水，讓考生在還沒進玉山之前，就開始沐浴在玉山以客為尊的企業文化下。
考試結束，黃永仁會帶著總經理及副總經理們，排成兩排，在中正國中門口歡送考生。黃永仁會站在校門口，把玉山人服務客戶的準則，手要怎麼擺、腳要怎麼放，鞠躬要幾度，身為董事長的他，帶著所有一級主管，親自展示給所有的考生看。
黃永仁直接以行動告訴所有準備進玉山金的人，不管是大學畢業生還是碩士，在坐上櫃檯之前，都得跟著董事長一樣，先學習站在玉山銀行門口向客戶鞠躬。黃永仁先把人才當成客戶來經營，讓這些人才也跟著從細節中學習如何服務客戶。
嚴選員工文化洗禮 把服務變成了一種信仰
以玉山金文化為基準來挑員工，因此玉山金員工錄取率極低。玉山前十年的錄取率只有○．八％，近三年才提升至一％。
玉山金面試員工的方式更是特立獨行，一次同時面試十二至十五人。主考官出的面試問題，都繞在測試考生的團隊合作的特質，從中挑出那些人才適應玉山金的文化。通過了玉山金筆試與面試關卡，還要進行為期兩個月的訓練，這些玉山金新人將以三個人一組，各種考試都以三個人的成績為考核依據，培養團隊意識、消除個人主義。個人主義太重的人，將無法進入玉山金。
當中信金、台新金、建華金等績效一流的民營金控忙著表揚業績最好的業務人員，效法外商的績效導向來擠出獲利時，玉山金品牌長杜武林說，玉山金這十三年來，從沒辦過業績競賽，也沒表揚過任何超級業務員。
嚴選員工的作風，再加上一日復一日的文化洗禮與堅持，黃永仁的細節要求，讓不習慣玉山金文化的人，會自然離開。留下來的人，個個都成了另一個追求細節與客戶服務的黃永仁翻版，跟著黃永仁把玉山金當作家來經營；玉山金的員工持股比重超過二五％，遠高於其他十三家金控。
黃永仁的堅持，在玉山銀面臨困難時，得到了回報。四年前的納莉颱風造成九一七水災，使得有台灣華爾街之稱的南京東路五段大淹水，所有的銀行都因為進水而停擺。在九一七水災當天，所有人躲在家裡放著颱風假時，把玉山銀當家的玉山銀南京分行員工無視淹水，幾乎是游著泳進入銀行裡，自動自發地將玉山銀南京分行的電腦設備架高，在金庫前堆沙包防水，將所有可能的防範措施做好。納莉颱風過後，南京東路五段二十多家銀行全部因大水而歇業，只有玉山銀的綠色招牌仍然亮著燈，等待為客戶服務。
由黃永仁個人特質孕育出來的玉山金文化，才能打造出地震搖不垮、颱風吹不倒的玉山金綠色軍團，讓黃永仁更無懼於挾著龐大資金的金融財團購併威脅。
因為黃永仁堅信著他心中的雁行理論：科學家曾經做過實驗，同樣的南遷距離，一隻孤雁再怎麼會飛，只能夠飛行三分之一的里程。如果換做一群雁子，飛行隊伍一定會呈人字形，只要領頭的雁子累了，就會有另一隻替補上來。就是這種團隊領導的激勵方式，協助群雁飛完孤雁無法完成的三分之二里程。
歷經台企銀一役，黃永仁就像隻領頭的雁子，隨時準備帶領玉山金三千八百位員工飛向一個更大的金控舞台。在此之前，黃永仁仍一如往常，穿著翠綠色員工制服，混在不強調明星的玉山銀行裡，跟著所有玉山人一樣，當個逢人就鞠躬的董事長。
@吳修辰
台企銀標售案，引發台灣金融業第一起罷工事件，造成一位董事長下台。另一位董事長則乘勢而起，外界驚覺玉山金董事長黃永仁，正默默打造綠色軍團，進逼辜、蔡、吳三大家族的金控霸業。
台企銀標售案裡的三大男主角，財政部長林全、台企銀董事長鍾甦生均遭到外界批評，但最令外界關注的，卻是始終沒有出面的買方玉山金控董事長黃永仁。
所有人都認為，玉山金控將是被「辜辜、蔡蔡、吳吳」三大家族六大金控購併的對象。但是這次黃永仁卻藉著參與台企銀標售案，公開向三大家族明白地宣示，他所悉心培養出來的綠色軍團，不僅堅持走自己的路，更將進逼他們的金控霸業。
黃永仁一如玉山金，在擾攘的金融市場中，屬於安靜卻深具潛力的少數人。積極參與親綠的台灣智庫活動，讓外界得知他的親綠血統外，他與許多攀著政治人脈關係扶搖直上的檯面上要角，迥然不同。「他不太參加工商業聚會，除了台灣智庫幾個人跟他比較熟，平常也很少看他活動，」一位金控大老形容。黃永仁沒有財團背景，加上低調作風，外界對黃永仁的認識，僅止與他舉手投足流露的謙謙儒風，若非這次玉山金以黑馬之姿，奪得搶標台企銀最高價，外界很難確認黃永仁的企圖心與野心。
身段柔軟骨子剛硬 三分鐘購併者知難而退
一位曾向黃永仁談過合併的國內金控高層主管形容，黃永仁身段柔軟，逢人就鞠躬，但是骨子裡透露出的個性卻是剛硬。玉山金的好體質吸引大型金控前來提親購併，黃永仁對上門提親者直言：「我們要用自己的力量慢慢成長，我不跟著潮流跑。」簡單一句話，三分鐘讓提親者知難而退。
喜歡畫畫的黃永仁，擁有藝術家般堅持完美與理想的個性，黃永仁對於創辦一家以專業經理人為主的金融機構的堅持，讓國內許多財團大老闆碰了軟釘子。就算國內金控霸主國泰金在市場上買進玉山金六％股權，來勢洶洶，黃永仁仍然抵死不從，更引進保誠人壽五％的策略投資，對抗國泰蔡家的進逼。
金融界的人一提到玉山金，第一反應都會說它是家日式管理風格的銀行。不過，台灣智庫董事長陳博志說：「所有人只看到玉山管理的外表，卻沒看到黃永仁管理秘訣的核心。」
黃永仁的管理秘訣，在於組成一個紀律嚴密的服務軍隊，並以身作則，讓員工把服務精神內化至骨子裡。「很多金融業都飽受批評，但是你在外面聽到批評玉山金的聲音卻很少。」陳博志說。
黃永仁出身平凡的教師家庭，受到父母親影響，他的骨子裡透著日式教育講究細節的嚴謹作風。
前土地銀行董事長魏啟林形容，黃永仁幾乎以玉山金為家，凡事以身作則，「他幾乎把玉山當成文化事業在經營，而非金融機構在運作。」
黃永仁把服務變成一種信仰，而不僅僅是獲利工具。這個思維邏輯，讓玉山金從成立的第一天，就與其他銀行完全不同。每年暑假，玉山金都會選在中正國中招考社會新鮮人，玉山金員工會在現場把考生當成客戶般服務，引導參加玉山考選的新鮮人，送扇子、送水，讓考生在還沒進玉山之前，就開始沐浴在玉山以客為尊的企業文化下。
考試結束，黃永仁會帶著總經理及副總經理們，排成兩排，在中正國中門口歡送考生。黃永仁會站在校門口，把玉山人服務客戶的準則，手要怎麼擺、腳要怎麼放，鞠躬要幾度，身為董事長的他，帶著所有一級主管，親自展示給所有的考生看。
黃永仁直接以行動告訴所有準備進玉山金的人，不管是大學畢業生還是碩士，在坐上櫃檯之前，都得跟著董事長一樣，先學習站在玉山銀行門口向客戶鞠躬。黃永仁先把人才當成客戶來經營，讓這些人才也跟著從細節中學習如何服務客戶。
嚴選員工文化洗禮 把服務變成了一種信仰
以玉山金文化為基準來挑員工，因此玉山金員工錄取率極低。玉山前十年的錄取率只有○．八％，近三年才提升至一％。
玉山金面試員工的方式更是特立獨行，一次同時面試十二至十五人。主考官出的面試問題，都繞在測試考生的團隊合作的特質，從中挑出那些人才適應玉山金的文化。通過了玉山金筆試與面試關卡，還要進行為期兩個月的訓練，這些玉山金新人將以三個人一組，各種考試都以三個人的成績為考核依據，培養團隊意識、消除個人主義。個人主義太重的人，將無法進入玉山金。
當中信金、台新金、建華金等績效一流的民營金控忙著表揚業績最好的業務人員，效法外商的績效導向來擠出獲利時，玉山金品牌長杜武林說，玉山金這十三年來，從沒辦過業績競賽，也沒表揚過任何超級業務員。
嚴選員工的作風，再加上一日復一日的文化洗禮與堅持，黃永仁的細節要求，讓不習慣玉山金文化的人，會自然離開。留下來的人，個個都成了另一個追求細節與客戶服務的黃永仁翻版，跟著黃永仁把玉山金當作家來經營；玉山金的員工持股比重超過二五％，遠高於其他十三家金控。
黃永仁的堅持，在玉山銀面臨困難時，得到了回報。四年前的納莉颱風造成九一七水災，使得有台灣華爾街之稱的南京東路五段大淹水，所有的銀行都因為進水而停擺。在九一七水災當天，所有人躲在家裡放著颱風假時，把玉山銀當家的玉山銀南京分行員工無視淹水，幾乎是游著泳進入銀行裡，自動自發地將玉山銀南京分行的電腦設備架高，在金庫前堆沙包防水，將所有可能的防範措施做好。納莉颱風過後，南京東路五段二十多家銀行全部因大水而歇業，只有玉山銀的綠色招牌仍然亮著燈，等待為客戶服務。
由黃永仁個人特質孕育出來的玉山金文化，才能打造出地震搖不垮、颱風吹不倒的玉山金綠色軍團，讓黃永仁更無懼於挾著龐大資金的金融財團購併威脅。
因為黃永仁堅信著他心中的雁行理論：科學家曾經做過實驗，同樣的南遷距離，一隻孤雁再怎麼會飛，只能夠飛行三分之一的里程。如果換做一群雁子，飛行隊伍一定會呈人字形，只要領頭的雁子累了，就會有另一隻替補上來。就是這種團隊領導的激勵方式，協助群雁飛完孤雁無法完成的三分之二里程。
歷經台企銀一役，黃永仁就像隻領頭的雁子，隨時準備帶領玉山金三千八百位員工飛向一個更大的金控舞台。在此之前，黃永仁仍一如往常，穿著翠綠色員工制服，混在不強調明星的玉山銀行裡，跟著所有玉山人一樣，當個逢人就鞠躬的董事長。
@吳修辰
10.04.2005
Business @ 阿華田 百年老牌昏昏欲睡
2002年，阿華田歡慶98歲生日。同一年，它關閉英國的食品廠，對外承認已經失去主力市場。於是這個品牌被公開拍賣，截至本書出版之前，都沒出現有興趣的買主。
1904年，某瑞士食品廠首度推出維他命麥芽飲品，一時之間蔚為風潮。雖然一般人都喜歡在睡前喝杯阿華田以助好眠，但最初的廣告卻不是這麼強調。事實上，阿華田是1948年奧運贊助廠商，早在大家接受睡前飲品這種定位前，它一直都被宣傳成「活力來源飲料」。1953年，希拉瑞爵士進行聖母峰探險之旅，便隨身攜帶阿華田。在威而剛尚未問世的幾十年前，甚至有人宣稱阿華田可治療陽萎。
奇怪的是，這種說法到了20世紀接近尾聲時竟然來個大轉彎：阿華田成了失眠者的良藥，而非運動員和性功能障礙者的補藥。誠如勞森2002年6月在《守護者報》所寫的，由於廣告採用懷舊手法，大家開始認定阿華田是老年人的飲品。
廣告裡的小朋友身穿棉布睡衣，開心地引吭高歌。這幕景象十足反映出老一輩的童年寫照。可是當這種印象不斷出現，終於成為這個品牌的面孔時，等於在潛意識裡提醒大眾，這種飲品就是祖父母那一輩小時候常喝的飲品。結果阿華田和可可粉、好立克一樣，全被冠上有助入眠的刻板印象。
有這麼多人習慣在睡前喝一杯阿華田，相信未來的人類學家一定會對這個現象很感興趣。其實阿華田之所以一蹶不振，部分原因和近代人精疲力竭的生活模式有關，而造成這種模式的因素包括工時過長、大眾交通運輸的癱瘓以及現代年輕父母流行自己照顧孩子。
此外，他們也比祖父母輩更有機會在晚間飲酒，看深夜節目，甚至整晚抱著電視不睡：這些都是致命的打擊。過去阿華田能做到的事情，現在大多由葛雷翰?諾頓（一位英國笑匠，他的電視脫口秀十分受歡迎）或葡萄酒代勞了。
銷售量開始滑落後，阿華田緊推出巧克力口味、低卡及全能阿華田等副產品，廣告裡也開始有這個年代的兒童現身，試圖將自己定位成「現代品牌」，而不是「過去的品牌」。
但阿華田老是無法擺脫那種昏昏欲睡的懷舊形象。至於新的老闆能不能創造奇蹟，我們只能拭目以待。
@經濟日報
1904年，某瑞士食品廠首度推出維他命麥芽飲品，一時之間蔚為風潮。雖然一般人都喜歡在睡前喝杯阿華田以助好眠，但最初的廣告卻不是這麼強調。事實上，阿華田是1948年奧運贊助廠商，早在大家接受睡前飲品這種定位前，它一直都被宣傳成「活力來源飲料」。1953年，希拉瑞爵士進行聖母峰探險之旅，便隨身攜帶阿華田。在威而剛尚未問世的幾十年前，甚至有人宣稱阿華田可治療陽萎。
奇怪的是，這種說法到了20世紀接近尾聲時竟然來個大轉彎：阿華田成了失眠者的良藥，而非運動員和性功能障礙者的補藥。誠如勞森2002年6月在《守護者報》所寫的，由於廣告採用懷舊手法，大家開始認定阿華田是老年人的飲品。
廣告裡的小朋友身穿棉布睡衣，開心地引吭高歌。這幕景象十足反映出老一輩的童年寫照。可是當這種印象不斷出現，終於成為這個品牌的面孔時，等於在潛意識裡提醒大眾，這種飲品就是祖父母那一輩小時候常喝的飲品。結果阿華田和可可粉、好立克一樣，全被冠上有助入眠的刻板印象。
有這麼多人習慣在睡前喝一杯阿華田，相信未來的人類學家一定會對這個現象很感興趣。其實阿華田之所以一蹶不振，部分原因和近代人精疲力竭的生活模式有關，而造成這種模式的因素包括工時過長、大眾交通運輸的癱瘓以及現代年輕父母流行自己照顧孩子。
此外，他們也比祖父母輩更有機會在晚間飲酒，看深夜節目，甚至整晚抱著電視不睡：這些都是致命的打擊。過去阿華田能做到的事情，現在大多由葛雷翰?諾頓（一位英國笑匠，他的電視脫口秀十分受歡迎）或葡萄酒代勞了。
銷售量開始滑落後，阿華田緊推出巧克力口味、低卡及全能阿華田等副產品，廣告裡也開始有這個年代的兒童現身，試圖將自己定位成「現代品牌」，而不是「過去的品牌」。
但阿華田老是無法擺脫那種昏昏欲睡的懷舊形象。至於新的老闆能不能創造奇蹟，我們只能拭目以待。
@經濟日報
10.01.2005
Business @ 沃爾瑪變了 砸錢營造質感
標榜「永遠都便宜」 (Always Low Prices)的沃爾瑪量販店面臨漸趨激烈的同業競爭，現在也開始大變身，在9月號「Vogue」時尚雜誌砸錢大登彩頁廣告，希望能藉由提升品牌「質感」，拉攏挑剔的女性消費者芳心。
沃爾瑪去年業績高達2852億美元 (約台幣9.47兆元)，是其他較小型的同業如「目標」 (Target Corp.)公司進帳468億美元所望塵莫及。但目標旗下開設一年以上的分店，營業額成長5.3%卻比沃爾瑪的2.9%還高，顯見該公司主打高價位的市場策略收到成效。
有鑑於此，沃爾瑪委託長期合作的廣告創意公司「GSD&M.」幫忙設計廣告登在女性時尚聖經「Vogue」雜誌，希望能夠洗刷沃爾瑪專賣便宜DVD放影機和廁所衛生紙的「廉價」形象。
這次在Vogue 9月號刊登的廣告，光是一頁彩頁就要花上10萬美元 (約台幣332萬元)，而沃爾瑪大手筆刊了八頁。不過雖然訴求高質感，但沃爾瑪仍走「親民」路線。其中一個廣告就找來家庭主婦凱倫．霍普，她穿著從沃爾瑪買來的無袖背心、條紋襯衫配上卡其色燈芯絨褲，總價71.05美元，整體畫面乾淨、清爽，而且親和力十足。其他廣告模特兒則從藝術家到大學生都有，以沃爾瑪服飾搭配自己的珠寶、鞋子等配件，強調服裝「既好搭又好穿」。
@編譯倪婉君
沃爾瑪去年業績高達2852億美元 (約台幣9.47兆元)，是其他較小型的同業如「目標」 (Target Corp.)公司進帳468億美元所望塵莫及。但目標旗下開設一年以上的分店，營業額成長5.3%卻比沃爾瑪的2.9%還高，顯見該公司主打高價位的市場策略收到成效。
有鑑於此，沃爾瑪委託長期合作的廣告創意公司「GSD&M.」幫忙設計廣告登在女性時尚聖經「Vogue」雜誌，希望能夠洗刷沃爾瑪專賣便宜DVD放影機和廁所衛生紙的「廉價」形象。
這次在Vogue 9月號刊登的廣告，光是一頁彩頁就要花上10萬美元 (約台幣332萬元)，而沃爾瑪大手筆刊了八頁。不過雖然訴求高質感，但沃爾瑪仍走「親民」路線。其中一個廣告就找來家庭主婦凱倫．霍普，她穿著從沃爾瑪買來的無袖背心、條紋襯衫配上卡其色燈芯絨褲，總價71.05美元，整體畫面乾淨、清爽，而且親和力十足。其他廣告模特兒則從藝術家到大學生都有，以沃爾瑪服飾搭配自己的珠寶、鞋子等配件，強調服裝「既好搭又好穿」。
@編譯倪婉君
Business @ 本田賣黃豆 業績不輸賣汽車
總部在俄亥俄州馬利斯維爾市的美國本田汽車公司，從美國出口黃豆到日本，生意愈做愈大，今年還有志打破該公司的黃豆運銷紀錄，並且向澳洲等地擴張市場，歐洲和泰國也有客戶表示興趣濃厚。怪哉，汽車公司怎麼撈過界，做起黃豆買賣來？
馬利斯維爾市的本田汽車廠，每小時處理550桶黃豆，今年希望賣出一百萬桶的新高。出貨量日益增加，市場也逐漸擴大，把這項「副業」做得和本田汽車老本行一樣有聲有色。
美國本田汽車成立於1983年，首創日本汽車廠在美國開業的先例，許多零件，如儀表板、傳動軸等，是從日本以貨櫃運來的，貨櫃老是空櫃載回日本，十分可惜。
1985年左右，美國本田高層主管森本在一處機場偶然遇見一位日本黃豆商，相談之下，得知那位黃豆商正在想辦法增加美國黃豆到日本的出口量，森本靈機一動，想到可以利用空貨櫃，於是立即把握商機，在公司內部成立並主持黃豆部。
美國本田在俄亥俄與密西根州簽下250到280位農民，委由他們在總共2萬2000英畝土地上種黃豆，收成後，本田負責以每桶7.25美元的價格收購，比市場高1.1美元，農民樂於合作。當地所種黃豆，蛋白質特別豐富，是肉類的上好替代品，日本人也格外喜歡。
美國本田的黃豆起初委由代工處理，1999年設置自己的黃豆專用處理廠，目前有18名員工。
美國本田在阿拉巴馬州和南、北卡羅來那州有汽車廠，但只有馬利斯廠負責黃豆生產。2004年運出75萬到80萬桶黃豆。2004年3月到2005年5月，出口黃豆值一千萬美元 (約台幣3億3200萬元)，到年底可望再創高峰。
企業做副業之外，把本行作業產生的廢物再利用，化腐朽為神奇。例如通用汽車鎔鑄汽車玻璃，將用剩的沙賣給營建商鋪路，塗漆部門用剩的泥漿則做成塑膠，給公園做長椅，或做遊樂場設備，也是利多。
@ 聯合晚報
馬利斯維爾市的本田汽車廠，每小時處理550桶黃豆，今年希望賣出一百萬桶的新高。出貨量日益增加，市場也逐漸擴大，把這項「副業」做得和本田汽車老本行一樣有聲有色。
美國本田汽車成立於1983年，首創日本汽車廠在美國開業的先例，許多零件，如儀表板、傳動軸等，是從日本以貨櫃運來的，貨櫃老是空櫃載回日本，十分可惜。
1985年左右，美國本田高層主管森本在一處機場偶然遇見一位日本黃豆商，相談之下，得知那位黃豆商正在想辦法增加美國黃豆到日本的出口量，森本靈機一動，想到可以利用空貨櫃，於是立即把握商機，在公司內部成立並主持黃豆部。
美國本田在俄亥俄與密西根州簽下250到280位農民，委由他們在總共2萬2000英畝土地上種黃豆，收成後，本田負責以每桶7.25美元的價格收購，比市場高1.1美元，農民樂於合作。當地所種黃豆，蛋白質特別豐富，是肉類的上好替代品，日本人也格外喜歡。
美國本田的黃豆起初委由代工處理，1999年設置自己的黃豆專用處理廠，目前有18名員工。
美國本田在阿拉巴馬州和南、北卡羅來那州有汽車廠，但只有馬利斯廠負責黃豆生產。2004年運出75萬到80萬桶黃豆。2004年3月到2005年5月，出口黃豆值一千萬美元 (約台幣3億3200萬元)，到年底可望再創高峰。
企業做副業之外，把本行作業產生的廢物再利用，化腐朽為神奇。例如通用汽車鎔鑄汽車玻璃，將用剩的沙賣給營建商鋪路，塗漆部門用剩的泥漿則做成塑膠，給公園做長椅，或做遊樂場設備，也是利多。
@ 聯合晚報
Business @ 沃爾瑪 響應環保
號稱「天下第一店」的沃爾瑪百貨財源通四海，但企業形象不算頂級，不過近年力圖改善，跟著響徹全球的環保、生態呼聲，逐步走向綠色。
沃爾瑪歷來受到的批評，包括財大氣粗，使用第三世界血汗工廠製造的產品，員工福利缺點不少，在小城鎮以平價路線逼死傳統商店，以及賣場造成交通問題等等，針對這些指責，沃爾瑪力爭上游改善形象，也有目共睹。沃爾瑪過去問題不少，該公司也不斷進步，現在想當模範生。
一般人只知沃爾瑪是世界頭號零售巨霸，而不清楚沃爾瑪也是全美最大的非住宅建築業主，2004年在美國九個州有24處建築工地的污水排放不合格，大量廢物、污泥、油和金屬未經處理，排入河流和湖泊，對各地水質造成嚴重危害，曾被美國聯邦淨水主管單位科罰310萬美元 (約台幣1億零270萬元)。之後，沃爾瑪開始採用新的排水標準。
今年夏天，沃爾瑪朝綠色經營再邁一步，在德州的麥克尼市啟用第一家合乎環保生態高標準的超市，希望帶動企業界大家一起來。
沃爾瑪在麥克尼市的分店7月25日開幕，取名「超級中心」(Supercenter)，安裝了一部將近40公尺高的風力發電機，以及一組太陽能板，能夠提供全中心5%的電力。中心有一套雨水收集裝置，能滿足整個超市95%灌溉水的需求。超級中心的花木灌溉使用滴漏系統 (drip-irrigation system)，非常省水而效率特高。
超級中心的廁所使用免沖馬桶，每次使用可以節省大約一加侖的水。超市裡有熱食店和汽車機油更換服務，炸雞等熱食店用過的烹飪油，和汽車部的機油全部回收使用，為整個中心提供能源。
超級中心的空調設備和冷藏機也都重新設計省電功能，省下的電力可供135戶家庭使用一年。省電照明設備則預計能省30萬千瓦用電。
沃爾瑪定今年稍後，在科羅拉多州奧羅拉市的分店依樣複製這些超級中心這些「綠色」措施，並且願意和其他零售業者分享心得成果。沃爾瑪選擇麥克尼市試行綠色政策，就是由於附近有一個非綠色的傳統超市，兩相對照，比較容易顯出「超級中心」走綠色路線的優點。
沃爾瑪的其他節能措施，包括減少用紙和塑膠廢物，每輛運貨卡車增加承載。例如，單是減少16種玩具包裝層，就少用了230個輪船貨櫃，省工，省能，當然也省錢，和所有綠色措施一樣，一舉數得。
@彭淮棟
沃爾瑪歷來受到的批評，包括財大氣粗，使用第三世界血汗工廠製造的產品，員工福利缺點不少，在小城鎮以平價路線逼死傳統商店，以及賣場造成交通問題等等，針對這些指責，沃爾瑪力爭上游改善形象，也有目共睹。沃爾瑪過去問題不少，該公司也不斷進步，現在想當模範生。
一般人只知沃爾瑪是世界頭號零售巨霸，而不清楚沃爾瑪也是全美最大的非住宅建築業主，2004年在美國九個州有24處建築工地的污水排放不合格，大量廢物、污泥、油和金屬未經處理，排入河流和湖泊，對各地水質造成嚴重危害，曾被美國聯邦淨水主管單位科罰310萬美元 (約台幣1億零270萬元)。之後，沃爾瑪開始採用新的排水標準。
今年夏天，沃爾瑪朝綠色經營再邁一步，在德州的麥克尼市啟用第一家合乎環保生態高標準的超市，希望帶動企業界大家一起來。
沃爾瑪在麥克尼市的分店7月25日開幕，取名「超級中心」(Supercenter)，安裝了一部將近40公尺高的風力發電機，以及一組太陽能板，能夠提供全中心5%的電力。中心有一套雨水收集裝置，能滿足整個超市95%灌溉水的需求。超級中心的花木灌溉使用滴漏系統 (drip-irrigation system)，非常省水而效率特高。
超級中心的廁所使用免沖馬桶，每次使用可以節省大約一加侖的水。超市裡有熱食店和汽車機油更換服務，炸雞等熱食店用過的烹飪油，和汽車部的機油全部回收使用，為整個中心提供能源。
超級中心的空調設備和冷藏機也都重新設計省電功能，省下的電力可供135戶家庭使用一年。省電照明設備則預計能省30萬千瓦用電。
沃爾瑪定今年稍後，在科羅拉多州奧羅拉市的分店依樣複製這些超級中心這些「綠色」措施，並且願意和其他零售業者分享心得成果。沃爾瑪選擇麥克尼市試行綠色政策，就是由於附近有一個非綠色的傳統超市，兩相對照，比較容易顯出「超級中心」走綠色路線的優點。
沃爾瑪的其他節能措施，包括減少用紙和塑膠廢物，每輛運貨卡車增加承載。例如，單是減少16種玩具包裝層，就少用了230個輪船貨櫃，省工，省能，當然也省錢，和所有綠色措施一樣，一舉數得。
@彭淮棟
訂閱：
文章 (Atom)
