人物專訪 @ 統一集團未來接班人羅智先

食品龍頭——統一企業近幾年「改頭換面」大膽出擊，變革背後的有力推手，就是升任執行副總一年半的羅智先。身為統一的準接班人，羅智先想把統一帶到什麼境界？去年三月，統一企業買下光泉集團轉投資的萊爾富便利商店；同年十二月，統一企業高階主管大異動。這一連串的動作，都有統一企業準接班人——執行副總羅智先著墨的痕跡。 羅智先，統一企業董事長高清愿的女婿，這樣的身分，讓他在躍上接班檯面時，外界對他的矚目中，多了一分質疑。羅智先如何看待自己的特殊身分？又如何布局統一，以因應未來國際化市場大戰？他一方面大刀闊斧進行組織調整，一方面加速處理統一轉投資事業，力圖讓過去保守的統一企業，呈現截然不同於以往的面貌。一月二十一日，羅智先接受《商業周刊》專訪時特別強調，統一必須掌握制高點，唯有如此，才能決定如何發牌、出牌。以下是專訪摘要： 《商業周刊》問(以下簡稱問)：統一企業集團近幾年做了很多「企業買賣」的動作，包括二○○三年出售萬通銀行給中信金控、去年買下光泉事業三○％以上股權；同時，統一證券也有意出售。統一集團這一連串的切割動作，代表的意義是什麼？ 羅智先答(以下簡稱答)：這(買賣)動作早就該做，現在做是正常的，應該加快去做。放眼國際，沒有一家公司十年前的組合與十年後一樣，否則這公司一定出問題。環境在變，必須跟著變。 過去十年對統一很寶貝的東西，現在可能價值不像十年前那麼高，這時候一定有進有出。例如金融產業，以前不僅統一視為寶貝，每個大集團都視為寶貝，但今天我們會思考，與其做這些事情，是不是有別的更好機會去發揮？勢必要有所取捨。 有時，其實不見得是老闆要賣，而是老闆在做「一個處理」，原因是這個有機體(指被賣的企業)在社會活動裡的定位產生變化，不去處理就無法生存。 對經營管理者來講，最大挑戰在於，在很多不確定因素中必須做決定。有時即使是壞的決定，也必須去做，因為你不能沒有決定。我們並不是追求一個最好的決策，只是一直在避免做一個比較不好的決策。 問：這樣講會不會有點消極？ 答：不是消極！十年前統一要想的事情、做的決策，與十年後相比有很大不同。今天做一個決策，須想到統一是營收二千五百億元、將近八萬名員工的集團，社會責任很大，必須考量更多。 大企業怕決策錯誤，倒不怕慢。如果趨勢在對的方向，大企業永遠有足夠資源迎頭趕上，但重點是大企業必須求整個架構很安全。大企業到了一個程度，不是在比誰的速度快或決策好，而是比誰犯的錯少。哪個企業犯的錯誤較少，就代表整體競爭力，成功機會就大。大企業錯過一、兩個機會沒什麼了不起，永遠有機會在未來新的領域扳回一城。但絕不能犯上一個致命的決策錯誤。 十年前甚至二、三十年前，我們也許不必去想那麼多，因為輸贏不大，很容易下決策。中小企業有彈性，因為輸了無所謂，頂多三、五個人各自回到原點從頭再來，但一個幾萬人的企業不能有這種心情，那是很危險的。企業到一個規模，社會責任就變成天職，必須承擔。 把自己變得很沒有感情　降低決策風險問：以你的經驗，你如何降低決策風險？ 答：我們現在一直訓練自己變得很沒有感情。唯有如此才能很客觀，但這對人性來講幾乎不可能，這就是為什麼公司需要機制、在決策過程中需要很多步驟，藉著不同機制來緩和感情的因素。決策者必須把感情因素降到最低，否則有時就會當局者迷。這是對人性的最大考驗。 當然最後還是要有決策，「決定不要」也是一種決策，總之，必須要有一個動作。「再研究看看」就是沒有決策。沒有決策，在大公司裡是會有很多的消耗。 做決策很困難，能做到對的決策，就是了不起。但不能沒有決策，有時即使是一個錯的決策，你也得做。 問：這是你在統一企業十九年來很深的感觸？ 答：對。企業經營就像打仗，每個時間點都必須有決策，千萬軍馬不能耗在那裡，即使錯的路也要走。有時候錯的決策經過努力，可以硬把它變成對的；因為大企業有足夠力量去扭轉這個產業。 二十年前統一開發一個新產品，即使產品是錯的，統一有足夠的力量讓它變成社會顯流。但現在已不太容易，因為整個社會的分母已經大了，消費者資訊越來越清楚，社會的多元化讓統一的影響力越來越小，這些產品也就越來越吃力。 我常在內部提醒，過去的成功很多都是歷史的偶然，若把它當成未來的必然，就要吃大虧；幸運不會永遠降臨在你身邊。好運會很平均地降臨在每個人、每間公司身上。但是，當好運來時，要有能力去抓住好運。 不要發生讓人「意外」的事　平平淡淡代表最好問：做決策很難，做對的決策更難。在你的工作經驗裡，你有什麼至今印象深刻的決策經驗？ 答：(想了五秒)我不敢講決策都正如我期望，但有一點對自己還算有自信：我對事情的判斷力還滿能掌握，判斷力會影響決策。我不覺得我過去做了什麼很大的決策。 我的觀念裡，統一這麼大的一個企業，最好不要發生讓人「意外」的事，每天平平淡淡代表最好。如果一個企業常有surprise出現，代表企業機制有問題，才會讓事情的發展演變超過掌握，出現意外。問：但如果一件事是出乎意料之外的好，不是很好嗎？ 答：也不好！因為意外的好，本質上代表很多事情沒有掌握住，只是運氣好，所以變成意外的好，不值得高興。事情好壞本質上並不重要，所有事情若能掌握，就能適度管理。 以前我們高董事長對於很多部門業績意外的好，從沒有高興過，反而擔心這個主管問題很大，因為你怎會讓情況變得那麼好？很可能是，當你好的時候，別人比你好上幾百倍，只是你不知道。相對來講，你也不好。 去年人事大調整　只是怕落入「帕金森定律」問：去年十二月，統一企業人事大調整，十九個主管大調動，至少三位主管屆齡退休。算不算是一種不帶感情、或是降低感情成分的決策？ 答：這其實沒有那麼高的學問，而是很現實的因素。現在環境變化很大。之前大陸與東協成立的自由貿易區「十加一」，將來大亞洲經濟圈會變成一體。 按照時間表，二○一○年至少有些東西就實現了。例如現在泰國與中國談自由貿易區，今年七月一日開始，很多產品就變成零關稅，衝擊很大。 統一以現有組織，不可能應付這麼大的變化，因此我們考慮未來十年統一的定位，進行組織調整，沒想到外界把它看得那麼嚴重。組織運作中間有很多磨合調適，要看到成績可能要等三、五年，但三、五年以後(再調適)可能來不及了。大企業最受批評的，就是變成帕金森定律(編按：Parkinson's Law，科層官僚擴充部門、開發非必要的工作流程，增加新職位，以進一步擴大權威，導致組織效率低落與浪費)，人越來越多。公司越大，「組織鬆垮」程度就越大，就像人到一定年紀體重增加，要設法把肥肉去掉。如果十個人的工作，五個人就可以做好，是不是將來就慢慢、不要惡意地，讓這單位變成五個人？ 我們希望藉這些制度提醒每一個人，如何在組織產生最大價值，才能得到尊敬。我們不希望提到每一個人的時候，馬上想到「喔，他呀！他是誰的什麼人。」這代表你在組織可能因為關係才得到位置。我們希望提到某人時，是稱讚其工作表現，這代表價值被提升、可以得到尊敬。 問：組織調整後，你期待新的組織達到什麼能耐？ 答：以前我們組織是以行政劃分，因為台灣的市場就那麼小，要達到經濟規模，必須把不同屬性的單位部門拼湊一起。 現在，我們看的是亞洲三十億人口的市場，統一只會有兩個選擇，一是要的業務，一是不要的業務。要的業務就一定要把它做到很好，不要的業務，一分錢、一分鐘時間都不應該花在這上面。將來，統一不會去做一個產品，我們是做一個產業。我們要去思考，每一個產品在這產業裡扮演什麼樣的角色。 過去，常常是市場流行什麼，我們就推一個產品出來，這種東西都撐不久。一定要從整個產業的角度去思考，讓每個產品在產業裡發揮其功能。有高價位的、有平價的，高價和平價的產品各應該進什麼樣的通路？該怎麼操作？這樣做，才能慢慢塑造產業地位，有了產業地位，營業額、利潤自己會找上你。 很多東西，我們過去會想，台灣市場太小，不會好發揮；但現在是一個三十億人口的市場，你要怎麼規畫？那就沒有所謂小的市場。 問：你希望在統一企業，大家對一個人的印象是，他表現很棒，而不是他是誰的親戚朋友。你是高清愿董事長的女婿，對你來講，應該也是同樣的道理吧？ 答：這是外面的認為，我從來沒有這種感覺，憑良心講，很多感覺是外面認為我有這種感覺，我從來沒有這種感覺。因為如果我有那種感覺的話，我想我一天都待不下去。我怎麼去做事情嘛(皺眉頭！)。你可以騙天下人，但騙不了你自己，如果你自己有那種感覺的話，你沒辦法再做事。 問：你覺得自己從高董事長身上學到最多的是什麼？ 答：他很公平。他每天言行都是一些signal(散發一種訊息)，每個人的理解會有很大不同。學到什麼？我自己的感受是，很難具體的講出來，但你每天言行都在做這件事情。比方說誠信、惜福，這些基本觀念，不見得能夠容易講出來，但很多的成功都是很多點點滴滴累積出來。爆發性、很炫麗的東西，不見得能持久。 問：未來十年，你希望統一是什麼樣子？你也提出一些很嚇人的數字，比如說，二○一七年要成長到四兆二千億元營收，或者，成長達六十倍…… 答：嚇不嚇人很難講。有時，是數字跑過來找你。我們一直在強調產業地位的問題，有產業地位時，很多數字會自己跑過來。統一已是台灣最大食品集團，把大陸加進來，可算是大中華地區最大的食品集團。 然而「大」是相對基礎，客觀環境也在大，我們希望更大。今天談亞洲經濟區，談的是未來三十億人口市場，大概是全世界人口的一半。如果說統一在這市場，真的做到像今天在台灣、大陸的地位，那個數字嚇不嚇人？ 提出數字只是給大家一個感覺，因為數字最明確，如果讓公司上上下下很清楚，這是有機會去達成的一個目標，會有心情去試試看。我也沒把握一定可以做到。但我覺得，我們規畫的路，到了那個階段，很有可能做到。 問：你要規畫的路是什麼？怎麼達到目標？ 答：我希望未來三到五年成為亞洲最大食品集團(編按：指在目前已設有據點的亞洲國家中，都要做到最大，不含日本、韓國)。如果真能做到，剩下就是水漲船高，隨各國經濟發展慢慢成長。 亞洲各國骨架布局完整　是統一成為「亞洲最大」的利基問：相對於其它同業，你們要成為亞洲最大食品集團的利基是什麼？答：統一在十加一的布局裡面是最完整的，中國大陸、台灣，香港有辦公室，菲律賓、泰國、印尼、越南都有據點，我們在十加一的骨頭都已經齊備。這是花了十年時間布建的，有了雛形之後我們再加持一下，肉就會長得快。 如果把中國大陸及東南亞的平台連結，就像一條高速公路，中國大陸產品可以賣到越南、印尼，印尼產品賣到泰國、泰國產品賣到越南，光想這個就想不完了。這雖然牽涉組織能力、資訊系統、人員素質問題，但做了以後，可能將來貿易的業務會比統一自家的產品還精彩，因為全天下的財就在這個平台上面轉。 問：所以，你對於國際貿易的寄望比製造還高？ 答：天下最大的業務，一定是貿易而非製造。為什麼零售業營業額比製造業大？因為零售業基本上也是在做一個貿易。這一塊將來很精彩，而且統一很適合做，因為統一在中國大陸有三百多個營業所，等於馬上有三百多個分公司。 問：二○○三年七月升任執行副總後，你曾說如果三年內沒有看到成績，不做也罷。現在，你覺得你的成績在哪裡？ 答：成績是想要到達的產業地位，如果三年內沒有達到那個地位，想做也是大勢已去。我沒有比別人聰明，看到趨勢的人很多，位子只有一個，有人坐到那位子，其他人就再見了，你想發揮也無從發揮。 問：你前面不是說，大企業決策不怕慢，這不是有些矛盾了？ 答：應該這麼說，我們有相當把握，不會讓那種事情發生(沒有占到市場領先地位)。若不幸到那地步，整個組織已經沒有活力了，因為制高點已經沒有了。制高點很重要，有制高點，才能決定如何發牌、出牌，如果沒有制高點，只有接受的成分，有時候也滿悲哀的！ 我至今還記得在美國讀書時，一位教授說的一句話：永遠要記得，你的競爭者至少跟你一樣聰明能幹，剩下的就看你的氣勢和你的盤。 很多人都是英雄好漢，但巧婦難為無米之炊，沒有菜沒有米，就是做不出飯來。我們沒有那麼了不起，統一是我們的氣勢和盤。因為統一這個招牌，讓我們了不起。我們也有責任，讓這個招牌變得更了不起，不然，有一天我們會起不了！ (採訪／李采洪、守寍寍　整理／守寍寍)