1.長相不令人討厭，如果長得不好，就讓自己有才氣；如果才氣也沒有，那就總是微笑。
2.氣質是關鍵。如果時尚學不好，寧願純樸。
3.與人握手時，可多握一會兒。真誠是寶。
4.不必什麼都用「我」做主語。
5.不要向朋友借錢。
6.不要「逼」客人看你的家庭相冊。
7.與人打「的」時，請搶先坐在司機旁。
8.堅持在背後說別人好話，別擔心這好話傳不到當事人耳朵裡。
9.有人在你面前說某人壞話時，你只微笑。
10.自己開小車，不要特地停下來和一個騎自行車的同事打招呼。人家會以為你在炫耀。
11.同事生病時，去探望他。很自然地坐在他病床上，回家再認真洗手。
12.不要把過去的事全讓人知道。
13.尊敬不喜歡你的人。
14.對事不對人；或對事無情，對人要有情；或做人第一，做事其次。
15.自我批評總能讓人相信，自我表揚則不然。
16.沒有什麼東西比圍觀者們更能提高你的保齡球的成績了。所以，平常不要吝惜你的喝彩聲。
17.不要把別人的好，視為理所當然。要知道感恩。
18.榕樹上的「八哥」在講，只講不聽，結果亂成一團。學會聆聽。
19.尊重傳達室裡的師傅及搞衛生的阿姨。
20.說話的時候記得常用「我們」開頭。
21.為每一位上台唱歌的人鼓掌。
22.有時要明知故問：你的鑽戒很貴吧！有時，即使想問也不能問，比如：你多大了？
23.話多必失，人多的場合少說話。
24.把未出口的「不」改成：「這需要時間」、「我盡力」、「我不確定」、「當我決定後，會給你打電 話」……
25.不要期望所有人都喜歡你，那是不可能的，讓大多數人喜歡就是成功的表現。
26.當然，自己要喜歡自己。
27.如果你在表演或者是講演的時候，如果只要有一個人在聽也要用心的繼續下去，即使沒有人喝采也要演，因為這是你成功的道路，是你成功的搖籃，你不要看的人成功，而是要你成功。
5.15.2008
3.06.2008
Business@老闆不會告訴你的升遷之道！
@Source: 文／吳凱琳 http://www.cheers.com.tw/
從業務助理到集團總裁，「美國雜誌界第一夫人」的升遷成功法則，可不是所有老闆都會透露的！
當今在美國流行時尚媒體界最有影響力的女性，非凱西．布萊克（Cathie Black）莫屬。自1998年開始，布萊克每年均被《財星》雜誌（FORTUNE）選為美國企業最有權力的50位女性之一。《金融時報》（FINANCIAL TIMES）稱她為「美國雜誌界的第一夫人」。
布萊克畢業於位在美國華盛頓特區的三一學院（Trinity College），第一份工作是擔任廣告業務助理，但憑藉個人的努力，一路從《紐約》雜誌（New York）發行人、《今日美國報》（USA TODAY）總裁與發行人，坐上美國最大的月刊雜誌集團之一赫斯特雜誌（Hearst Magazine）的總裁位置。目前旗下所經營的雜誌包括《柯夢波丹》（COSMOPOLITAN）、《君子》（Esquire）、《好管家》（Good Housekeeping）、《哈潑時尚》（Harper's BAZAAR）、以及《歐普拉》雜誌（O）。
她如何從一位默默無聞的廣告業務助理，到成為全美國最有權力的女性之一？她在美國新出版的半自傳暢銷書《布萊克成功法則》（Basic Black）中，分享了過去40年在職場生涯的成功關鍵。
把握表現機會，改變對方心意
在工作上，往往我們缺少的不是機會，而是如何做好準備，在機會來臨時一鳴驚人，這正是布萊克成功說服歐普拉辦雜誌的關鍵。
自1986年開播脫口秀節目以來，歐普拉成了家喻戶曉的名人與偶像，多次獲得艾美獎。只要是她具名推薦的書籍，立刻登上暢銷書排行榜。因此，若能請到歐普拉辦雜誌，要不暢銷也難。但她在電話上直截了當地告訴布萊克說：「有太多人找我辦雜誌，但老實說我實在沒多大興趣。不過，你們可以到芝加哥，談談你們的想法。」
憑藉多年對歐普拉的觀察與了解，布萊克明白，要成功打動歐普拉，最重要的因素包括：第1，新雜誌可擴大她的影響力，同時滿足民眾的期待。第2，赫斯特集團是唯一能符合她對於品質要求的合作夥伴。
會面前幾週，布萊克請內部員工到維吉尼亞購物商場採訪喜愛歐普拉的女性消費者，請她們說出希望歐普拉創辦雜誌的理由和渴望，讓歐普拉充分感受到民眾對這本新雜誌的熱烈期待。
此外，布萊克和編輯與美術團隊開始構思與試做新雜誌內容、封面樣本，讓歐普拉親眼見識到赫斯特雜誌集團的編輯品質與能力。她們還準備了不同材質的紙張、並裝訂好不同頁數的雜誌樣本，讓歐普拉可以當場做出選擇。
雖然僅有短短90分鐘的會面，卻成功改變了歐普拉的心意。2000年4月，《歐普拉》雜誌正式出刊，成了赫斯特雜誌集團第2賺錢的雜誌，並在同年獲得Adweek年度最佳新創刊雜誌，以及《廣告時代》雜誌（Advertising Age）評選的年度最佳雜誌。
把自己放在最後，眼光放遠
然而，若太過在意自己的表現，急於建功，反而欲速則不達。布來克也曾犯過這個錯誤。
1983年，布萊克接任《今日美國報》總裁，9個月後升任發行人，她非常希望可以同時負責發行業務，但最後公司還是找了另一位主管負責發行業務。
布萊克怒不可遏地寫了一張便條紙給她的主管，強烈指責公司不重視自己。最後，這張便條紙送到了董事長艾爾．紐哈斯（Al Neuharth）手上，他氣憤地在空白處寫著：「滿篇的錯誤和廢話。」
直到多年後，布萊克才真正明白自己當年犯了多大錯誤。「我只考慮到自己，只想著要做得更多，卻沒考量公司整體的需要，他們希望藉助我在廣告業務的能力，在最短時間內大幅提升廣告業績。」
有自知之明，隱惡揚善
看事情的眼光有多遠、多大，通常決定了你的成就高低，你真正要在意的是認清自己，發揮自己的長處，同時巧妙地掩蓋自己的缺點。布來克很擅長此道。
有一次布萊克受邀參加一場晚宴，當她得知某位前政府官員也會參加這場晚宴時，她特別請助理打電話給主辦單位，要求將兩人的座位分開，因為她對政治話題不感興趣，也不擅長，所以必須事先做好防範，以免場面尷尬。
職務愈高，認清自己的工作愈是重要，「唯有清楚自己的缺點，才知道該找哪些人才彌補自己的不足。」這是布萊克擔任主管多年之後的心得。
這也是為何有愈來愈多頂尖商學院的MBA或EMBA開設相關課程的原因，包括美國賓州大學華頓（Wharton）商學院以及法國歐洲工商管理學院（INSEAD）等，都結合心理學理論，訓練經理人如何認識與評量自己。
打破老闆規則，讓他另眼相看
在持續攀爬升遷階梯時，做為一位領導人更須有打破規則的膽識。
布萊克剛接任赫斯特雜誌集團總裁後，決定每年召開主管年度會議，讓所有主管有機會自由地討論關於公司與產業未來發展有關的議題。
實行幾年之後，所有人卻顯得有些疲乏，提不起勁。布萊克想到了解決辦法，她決定邀請一位口才辯給、又具有個人魅力的重量級人物，在主管會議上演講。美國前總統柯林頓是不二人選，問題是：他的演講費高得嚇人，布萊克的主管絕不可能同意。但布萊克仍不動聲色地悄悄開始進行計劃，最後成功敲定了柯林頓的演講，而且順利壓低演講費用，更達到激勵士氣的效果。
當然，這是布萊克經過深思熟慮後才做出的決定。她問自己：有可能改變老闆的決定嗎？花時間和精力在這件事是否值得？
如果答案是否定的，你必須懂得做出適當的退讓。
正確選擇戰場，適時退一步
2006年，赫斯特公司在紐約市中心的舊大樓改建完成，這是911之後紐約市第一棟完工的摩天大樓，也是第一棟符合標準的綠色建築。
就在完工前，布萊克帶著其他高階主管巡視新大樓的內部裝潢，走到舊大樓時期用來接待重要政府官員與企業家的「好管家餐廳」時，幾位主管面露難色。過去充滿18世紀古典風格的空間設計與家具，全換成了現代化的裝潢。其中一位主管欲言又止地對布萊克說：「這個空間是赫斯特歷史的一部份，但如果現在這種風格是妳要的……」
布萊克當下明白這句話的真正意涵，而她也不認為有堅持的必要，於是立即要求建築師依照舊大樓時期的風格，重新設計和裝潢。
提早做決定，展現決斷力
1999年8月，赫斯特和迪士尼合資創辦《談話》雜誌（Talk），儘管創刊號創造了非常好的成績，但是此後銷售情形每下愈況，廣告收入雖然增加，零售量卻持續下滑。
直到2001年發生911事件，廣告市場受到嚴重衝擊，布萊克決定快刀斬亂麻，選擇停刊。「如果你非得做出困難決定不可，寧可過早，也不要太晚。」
2002年1月布萊克宣布停刊的消息，所有員工正忙著2月號的編輯作業，大家希望可以延遲2星期，做完最後一期的內容。但是布萊克忍痛拒絕，因為延後2星期代表要多付出2星期的營運成本，再加上消息已走漏，其他媒體必定會大幅報導停刊消息。
但布萊克心裡明白，「員工可能因此會恨我，覺得我很無情。」但是，主管的責任是做決定，而不是被員工喜愛。
許多時候很難做到兩全其美、皆大歡喜，這是擔任主管必須承擔的壓力與考驗。如果你無法展現出該有的決斷力，就很難再更上一層樓。
從業務助理到集團總裁，「美國雜誌界第一夫人」的升遷成功法則，可不是所有老闆都會透露的！
當今在美國流行時尚媒體界最有影響力的女性，非凱西．布萊克（Cathie Black）莫屬。自1998年開始，布萊克每年均被《財星》雜誌（FORTUNE）選為美國企業最有權力的50位女性之一。《金融時報》（FINANCIAL TIMES）稱她為「美國雜誌界的第一夫人」。
布萊克畢業於位在美國華盛頓特區的三一學院（Trinity College），第一份工作是擔任廣告業務助理，但憑藉個人的努力，一路從《紐約》雜誌（New York）發行人、《今日美國報》（USA TODAY）總裁與發行人，坐上美國最大的月刊雜誌集團之一赫斯特雜誌（Hearst Magazine）的總裁位置。目前旗下所經營的雜誌包括《柯夢波丹》（COSMOPOLITAN）、《君子》（Esquire）、《好管家》（Good Housekeeping）、《哈潑時尚》（Harper's BAZAAR）、以及《歐普拉》雜誌（O）。
她如何從一位默默無聞的廣告業務助理，到成為全美國最有權力的女性之一？她在美國新出版的半自傳暢銷書《布萊克成功法則》（Basic Black）中，分享了過去40年在職場生涯的成功關鍵。
把握表現機會，改變對方心意
在工作上，往往我們缺少的不是機會，而是如何做好準備，在機會來臨時一鳴驚人，這正是布萊克成功說服歐普拉辦雜誌的關鍵。
自1986年開播脫口秀節目以來，歐普拉成了家喻戶曉的名人與偶像，多次獲得艾美獎。只要是她具名推薦的書籍，立刻登上暢銷書排行榜。因此，若能請到歐普拉辦雜誌，要不暢銷也難。但她在電話上直截了當地告訴布萊克說：「有太多人找我辦雜誌，但老實說我實在沒多大興趣。不過，你們可以到芝加哥，談談你們的想法。」
憑藉多年對歐普拉的觀察與了解，布萊克明白，要成功打動歐普拉，最重要的因素包括：第1，新雜誌可擴大她的影響力，同時滿足民眾的期待。第2，赫斯特集團是唯一能符合她對於品質要求的合作夥伴。
會面前幾週，布萊克請內部員工到維吉尼亞購物商場採訪喜愛歐普拉的女性消費者，請她們說出希望歐普拉創辦雜誌的理由和渴望，讓歐普拉充分感受到民眾對這本新雜誌的熱烈期待。
此外，布萊克和編輯與美術團隊開始構思與試做新雜誌內容、封面樣本，讓歐普拉親眼見識到赫斯特雜誌集團的編輯品質與能力。她們還準備了不同材質的紙張、並裝訂好不同頁數的雜誌樣本，讓歐普拉可以當場做出選擇。
雖然僅有短短90分鐘的會面，卻成功改變了歐普拉的心意。2000年4月，《歐普拉》雜誌正式出刊，成了赫斯特雜誌集團第2賺錢的雜誌，並在同年獲得Adweek年度最佳新創刊雜誌，以及《廣告時代》雜誌（Advertising Age）評選的年度最佳雜誌。
把自己放在最後，眼光放遠
然而，若太過在意自己的表現，急於建功，反而欲速則不達。布來克也曾犯過這個錯誤。
1983年，布萊克接任《今日美國報》總裁，9個月後升任發行人，她非常希望可以同時負責發行業務，但最後公司還是找了另一位主管負責發行業務。
布萊克怒不可遏地寫了一張便條紙給她的主管，強烈指責公司不重視自己。最後，這張便條紙送到了董事長艾爾．紐哈斯（Al Neuharth）手上，他氣憤地在空白處寫著：「滿篇的錯誤和廢話。」
直到多年後，布萊克才真正明白自己當年犯了多大錯誤。「我只考慮到自己，只想著要做得更多，卻沒考量公司整體的需要，他們希望藉助我在廣告業務的能力，在最短時間內大幅提升廣告業績。」
有自知之明，隱惡揚善
看事情的眼光有多遠、多大，通常決定了你的成就高低，你真正要在意的是認清自己，發揮自己的長處，同時巧妙地掩蓋自己的缺點。布來克很擅長此道。
有一次布萊克受邀參加一場晚宴，當她得知某位前政府官員也會參加這場晚宴時，她特別請助理打電話給主辦單位，要求將兩人的座位分開，因為她對政治話題不感興趣，也不擅長，所以必須事先做好防範，以免場面尷尬。
職務愈高，認清自己的工作愈是重要，「唯有清楚自己的缺點，才知道該找哪些人才彌補自己的不足。」這是布萊克擔任主管多年之後的心得。
這也是為何有愈來愈多頂尖商學院的MBA或EMBA開設相關課程的原因，包括美國賓州大學華頓（Wharton）商學院以及法國歐洲工商管理學院（INSEAD）等，都結合心理學理論，訓練經理人如何認識與評量自己。
打破老闆規則，讓他另眼相看
在持續攀爬升遷階梯時，做為一位領導人更須有打破規則的膽識。
布萊克剛接任赫斯特雜誌集團總裁後，決定每年召開主管年度會議，讓所有主管有機會自由地討論關於公司與產業未來發展有關的議題。
實行幾年之後，所有人卻顯得有些疲乏，提不起勁。布萊克想到了解決辦法，她決定邀請一位口才辯給、又具有個人魅力的重量級人物，在主管會議上演講。美國前總統柯林頓是不二人選，問題是：他的演講費高得嚇人，布萊克的主管絕不可能同意。但布萊克仍不動聲色地悄悄開始進行計劃，最後成功敲定了柯林頓的演講，而且順利壓低演講費用，更達到激勵士氣的效果。
當然，這是布萊克經過深思熟慮後才做出的決定。她問自己：有可能改變老闆的決定嗎？花時間和精力在這件事是否值得？
如果答案是否定的，你必須懂得做出適當的退讓。
正確選擇戰場，適時退一步
2006年，赫斯特公司在紐約市中心的舊大樓改建完成，這是911之後紐約市第一棟完工的摩天大樓，也是第一棟符合標準的綠色建築。
就在完工前，布萊克帶著其他高階主管巡視新大樓的內部裝潢，走到舊大樓時期用來接待重要政府官員與企業家的「好管家餐廳」時，幾位主管面露難色。過去充滿18世紀古典風格的空間設計與家具，全換成了現代化的裝潢。其中一位主管欲言又止地對布萊克說：「這個空間是赫斯特歷史的一部份，但如果現在這種風格是妳要的……」
布萊克當下明白這句話的真正意涵，而她也不認為有堅持的必要，於是立即要求建築師依照舊大樓時期的風格，重新設計和裝潢。
提早做決定，展現決斷力
1999年8月，赫斯特和迪士尼合資創辦《談話》雜誌（Talk），儘管創刊號創造了非常好的成績，但是此後銷售情形每下愈況，廣告收入雖然增加，零售量卻持續下滑。
直到2001年發生911事件，廣告市場受到嚴重衝擊，布萊克決定快刀斬亂麻，選擇停刊。「如果你非得做出困難決定不可，寧可過早，也不要太晚。」
2002年1月布萊克宣布停刊的消息，所有員工正忙著2月號的編輯作業，大家希望可以延遲2星期，做完最後一期的內容。但是布萊克忍痛拒絕，因為延後2星期代表要多付出2星期的營運成本，再加上消息已走漏，其他媒體必定會大幅報導停刊消息。
但布萊克心裡明白，「員工可能因此會恨我，覺得我很無情。」但是，主管的責任是做決定，而不是被員工喜愛。
許多時候很難做到兩全其美、皆大歡喜，這是擔任主管必須承擔的壓力與考驗。如果你無法展現出該有的決斷力，就很難再更上一層樓。
1.05.2006
Think @ 想法一轉變 威力就來了
美國紐約洋基棒球隊是個歷史悠久的球隊，在一些以運動員為背景的電影中，常常可以看到許多洋基知名球員的成功故事。
運動員的故事都充滿了人性的激勵，我們真的希望有一天，來自台灣的王建民在洋基隊奮鬥的過程，能得到國內導演的垂青，而不讓大陸的姚明專美於前。
王建民赴美打球已有6年的時間，在2004年升上3A快艇隊後才開始大放異彩，這裡有位重要的推手，就是艾倫教練(Neil Allen)。在那個時期他傳授了王建民伸上球的投法，這個球路是王建民揚名大聯盟的關鍵武器，除此之外，艾倫教練更破除了王建民在對決打者時的一種迷障。
在台灣的棒球比賽中，一旦投手搶到二好球之後，就習慣用變化球來解決對手，而不太敢投內角球，怕內角球有什麼閃失，就會擊中打者，所以王建民在過去能不投內角球就盡量不投內角球，於是在投捕間的配合上，王建民頻頻搖頭的行為就成了他隊特別留心的細節，經過長久的觀察，別的隊伍發現王建民的球路就集中在外角，這成了他的罩門，而打擊者都毫不留情的鎖定這個區域進攻。
艾倫教練改造王建民的方法很簡單，就是不准王建民搖頭，捕手配什麼球路，他就必須想辦法讓球投到捕手所指定的位置上，就在快艇隊的訓練下，在幾場比賽的磨練下，王建民投出了他對內角球的信心，也正式向不敢投內角球的習慣告別，從這一刻，王建民在球場上更有了王者之風。
每一個人都有一些陰影，我們很容易因為恐懼這些陰影而拒絕類似的經驗，於是搖頭不只成為一種本能的反應，更成為我們拒絕成長改變的行事作風，這種陰影有可能是一段受傷的情感，更可能是一段不愉快的工作經驗、合夥創業經驗。我們不知不覺被這些不必要的擔心所控制，我們拒絕了別人的關心，也拒絕了破繭而出的機會。
「想法一轉變，威力就來了。」這是王建民對這個過程最大的體會，短短10個字，也是成就自己最重要的撇步，對所有的成功學講師而言，這也是改變人生命運的金科玉律，所以美國知名的心理學家威廉．詹姆斯曾說：「這個世紀最偉大的發現，就是人們可以透過改變想法來改變自己的命運。」若要落實，就先要學習，凡事不要先行搖頭。
嚴長壽先生曾經擔任美國運通的小弟，他願意承接別人不想做、不願做的事情，而不是拒絕別人，「對不起，我不會」、「對不起，這不是我該做的事」、「對不起，我已經下班了」因為不拒絕成長，嚴長壽先生成為該公司最年輕的總經理。
《管子》裡有一段很棒的文字可以形容這種境界，「海不辭水，故能成其大；山不辭土石，故能成其高；明主不厭人，故能成其眾；士不厭學，故能成其聖。」因此搖頭前，請再想一想，這是一念之間，更是人生際遇不同的分水嶺。
@工商時報/鮮活職場/D2版+郭騰尹
運動員的故事都充滿了人性的激勵，我們真的希望有一天，來自台灣的王建民在洋基隊奮鬥的過程，能得到國內導演的垂青，而不讓大陸的姚明專美於前。
王建民赴美打球已有6年的時間，在2004年升上3A快艇隊後才開始大放異彩，這裡有位重要的推手，就是艾倫教練(Neil Allen)。在那個時期他傳授了王建民伸上球的投法，這個球路是王建民揚名大聯盟的關鍵武器，除此之外，艾倫教練更破除了王建民在對決打者時的一種迷障。
在台灣的棒球比賽中，一旦投手搶到二好球之後，就習慣用變化球來解決對手，而不太敢投內角球，怕內角球有什麼閃失，就會擊中打者，所以王建民在過去能不投內角球就盡量不投內角球，於是在投捕間的配合上，王建民頻頻搖頭的行為就成了他隊特別留心的細節，經過長久的觀察，別的隊伍發現王建民的球路就集中在外角，這成了他的罩門，而打擊者都毫不留情的鎖定這個區域進攻。
艾倫教練改造王建民的方法很簡單，就是不准王建民搖頭，捕手配什麼球路，他就必須想辦法讓球投到捕手所指定的位置上，就在快艇隊的訓練下，在幾場比賽的磨練下，王建民投出了他對內角球的信心，也正式向不敢投內角球的習慣告別，從這一刻，王建民在球場上更有了王者之風。
每一個人都有一些陰影，我們很容易因為恐懼這些陰影而拒絕類似的經驗，於是搖頭不只成為一種本能的反應，更成為我們拒絕成長改變的行事作風，這種陰影有可能是一段受傷的情感，更可能是一段不愉快的工作經驗、合夥創業經驗。我們不知不覺被這些不必要的擔心所控制，我們拒絕了別人的關心，也拒絕了破繭而出的機會。
「想法一轉變，威力就來了。」這是王建民對這個過程最大的體會，短短10個字，也是成就自己最重要的撇步，對所有的成功學講師而言，這也是改變人生命運的金科玉律，所以美國知名的心理學家威廉．詹姆斯曾說：「這個世紀最偉大的發現，就是人們可以透過改變想法來改變自己的命運。」若要落實，就先要學習，凡事不要先行搖頭。
嚴長壽先生曾經擔任美國運通的小弟，他願意承接別人不想做、不願做的事情，而不是拒絕別人，「對不起，我不會」、「對不起，這不是我該做的事」、「對不起，我已經下班了」因為不拒絕成長，嚴長壽先生成為該公司最年輕的總經理。
《管子》裡有一段很棒的文字可以形容這種境界，「海不辭水，故能成其大；山不辭土石，故能成其高；明主不厭人，故能成其眾；士不厭學，故能成其聖。」因此搖頭前，請再想一想，這是一念之間，更是人生際遇不同的分水嶺。
@工商時報/鮮活職場/D2版+郭騰尹
12.28.2005
Business @ 豐田登上世界第一
豐田在二十世紀雖然是一流車廠，但不管是比年產量、獲利率或者市占率，它都排不上第一。不料進入二十一世紀才五年，它已經成為世界第一大車廠。這幾年豐田究竟運用哪些方法，創造出巨幅成長，站上世界頂端﹖
二○○五年日本的冬天冷得又早又急，儘管大雪紛飛，從愛知縣豐田市到名古屋港口汽車碼頭之間，卻是史無前例地絡繹不絕，每個工人臉上都精神抖擻，一艘艘汽車船滿載豐田（Toyota）汽車，運往世界各地。
今年年底豐田的全球年度總產量，將一舉衝破八百萬輛大關。相較於年產接近九百萬輛，但目前正努力關閉工廠、挽救破產危機的美國通用（GM）汽車，世界第一大車廠的寶座，二○○六就要讓位給豐田。
過去五年來，在全球各地掛著「Toyota」標誌的汽車紛紛大賣，從日本到北美汽車法規最嚴格的加州，或是對汽車最挑剔的西歐各國市場，乃至四季都是酷暑沙漠的中東阿拉伯，台灣也一樣，全球沒有任何其他汽車品牌，能抵擋市占率不斷竄升的豐田。特別是經濟相對落後的地區，例如中南半島開發程度最低的內陸國柬埔寨，公路上舉目望去，只要是四個輪子在跑的汽車，幾乎全都是「Toyota」。
目前整個豐田集團包括Toyota、Lexus、Scion與Hino四個主要品牌，加上併購的Daihatsu，以及最近剛收購一成股權的Subaru兩品牌。除了日本的十二座生產工廠，與其他衛星工廠之外，豐田在全球二十六國家，還有五十二座生產基地，雇用的全球總員工高達二十六萬五千八百人，市場銷售一百七十餘國。龐大的生產帝國扣除Subaru部分不算，光是二○○五年一至九月總產量，就高達六百十一萬輛，全年破八百萬輛不僅毫無問題，一般更預估，這家車廠將在二○○六年達到總產量九百一十萬輛目標，正式超越通用汽車成為全球第一大廠。
獲利能力驚人 只製造符合市場需求的車
自從一九三七年製造出日本第一輛汽車之後，豐田半個多世紀以來持續堅守汽車本業，不僅從未出現過經營虧損，特別近幾年在產能與獲利能力上，都不斷創下新紀錄。龐大的生產力固然是豐田傳奇的重要成就，背後驚人的獲利能力，在目前全球汽車業更是無人能敵，因為光是二○○四年四月到二○○五年三月這個最新的會計年度裡，總營收高達十八兆五千五百十五億日圓，雖然比通用汽車還少了約四百億美元，但高達一兆一千一百一十二億六千萬日圓的淨利，卻是通用的三倍。
羅馬不是一天造成，同樣的，豐田的龐大帝國也不是短期間造成，儘管它在一九九九年之前的十年，總產量幾乎都持平在年產四百五十萬至四百八十萬輛之間，但它從二○○○年以後便一飛沖天。五年來戲劇化的巨幅成長，對於一個已經站在世界頂端的車廠，到底憑什麼能夠讓這麼大一艘遍布全球生產的巨無霸航空母艦，能夠像新企業一樣，每年維持這麼高昂的成長率？
從產品觀點來看，豐田能夠在全球市場所向披靡的關鍵，在於它「不僅市場判斷正確，而且向來只製造符合市場需求的車，而不是最有個性的車，」《Auto Driver》主編陳政義分析，市場判斷正確是豐田的一大特長。更重要的是，豐田以經濟型車款起家，深知市場的主流需求，並不在於做出多麼具有個性的設計，而是「均衡實用」，它將造車成本花在像引擎省油、變速箱耐用等消費者需要而且受用得到的地方，「相較於同為日系的HONDA，或是其他歐系車，花大把經費在強化底盤等看不到的地方，自然受到主流消費者的肯定，」陳政義指出。
豐田式管理 被所有製造業奉為圭臬
豐田最著名的，就是它那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。所謂的「Toyota Way」，在七○年代以後被所有製造業奉為管理典範，各大車廠也相繼模仿。曾任職於豐田、《Jato News》台灣特派員Jackie解釋，美國車廠文化向來重視報表，它們認為今天對、明天對、後天也做對的事情，最後結果就會是正確，所以只要一個短期決策錯誤，立刻會逼使專業經理人下台，長期結果就是難以建立真正的生產一致性。另一方面，以德、法、瑞典為主的歐洲車廠，強勢工會已經決定一半的生產機制，要真正學習豐田式生產，困難度更高。所以「最後肯定自己實力的結果，就是在業務系統出身的前社長張富士夫（Fujio Cho）領導下，大幅以競爭觀點擴張市場，不僅要拿下世界第一，更挑戰二○一○年全球市占率一五％的目標。」
豐田登上世界第一的寶座，最重要的武器就是CCC21（Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century）成本控制計畫——這個由渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）社長親自督導的龐大計畫，最大成果就是在過去五年內，在維持品質的前提下，讓一百八十個關鍵零組件成本降低了三○％！這至少幫車廠省下了一百億美元。
除了在生產與獲利上有獨到之處，豐田在企業發展規劃的遠見，也是業界的新典範。近年來最著名的成功案例就是Lexus與Scion這兩個新品牌的操作，還有Hybrid新能源車戰略，都是豐田為了鞏固下一世代汽車業競爭的霸權地位。
不併購車廠 自創Lexus豪華車品牌
許多車廠習慣運用「併購既有品牌」做為市場擴張的基本策略，例如通用汽車集團旗下一共擁有十幾個品牌，或是福特集團旗下近十個品牌，都是傳統車廠慣用的作法。不過當豐田在一九八○年代計畫將產品往上延伸，希望與歐洲那些百年歷史的豪華車品牌相抗衡時，思考的卻不是併購，而是集結集團資源，從內部發動自創品牌的「F1計畫」。
豐田當時總共動員一千四百位工程師與二千三百位技術人員，歷經六年，打造四百五十輛原型試作車以及開發二百項獨創專利，再加上二百萬公里實路試駕之後，在一九八九年於美國正式推出Lexus品牌。十三年後，豐田進一步複製Lexus的成功經驗，以加州為發源地，推出針對年輕新市場的新品牌Scion，旗下每個車款從車型到色彩等設計細節，都針對流行的青少年文化。儘管Scion推出這兩年默默無聞，直到今年市場反應才有所發酵，陳政義分析，「因為Lexus的成功實在太傳奇，現在根本沒人懷疑這個新品牌Scion會做不起來。」
推動油電車 瞄準未來環保車市場
此外，豐田大力推動Hybrid油電混合動力車，看準未來會有廣大市場。自從一九九七年推出第一款Prius混合動力車後，豐田就集中資源研發相關技術，取得極佳的市場與技術優勢。到今年十月為止，豐田的混合動力車銷售已正式超過五十萬輛，雄厚的市場實力，遙遙領先於近年才開始著手相關技術的其他大廠。
接下來，豐田要將混合動力技術應用在輕型貨卡車上，Lexus品牌執行長Takeshi Yoshida明白指出：「Hybrid混合動力毫無疑問將是Lexus未來的方向。」顯然未來的Lexus更將以Hybrid來全面包裝其環保的性能形象。
儘管到目前為止，Hybrid車款相對較高的車價，以及其真正的省油耗能或電池污染的部分，不少質疑它是否真正「環保」的聲音開始出現，不過在真正能解決問題的新能源方案還混沌未明之前，Hybrid的方向看來已成定局，Toyota勢必也將再打下一場漂亮勝仗。
@蔡智賢+數位時代雜誌
二○○五年日本的冬天冷得又早又急，儘管大雪紛飛，從愛知縣豐田市到名古屋港口汽車碼頭之間，卻是史無前例地絡繹不絕，每個工人臉上都精神抖擻，一艘艘汽車船滿載豐田（Toyota）汽車，運往世界各地。
今年年底豐田的全球年度總產量，將一舉衝破八百萬輛大關。相較於年產接近九百萬輛，但目前正努力關閉工廠、挽救破產危機的美國通用（GM）汽車，世界第一大車廠的寶座，二○○六就要讓位給豐田。
過去五年來，在全球各地掛著「Toyota」標誌的汽車紛紛大賣，從日本到北美汽車法規最嚴格的加州，或是對汽車最挑剔的西歐各國市場，乃至四季都是酷暑沙漠的中東阿拉伯，台灣也一樣，全球沒有任何其他汽車品牌，能抵擋市占率不斷竄升的豐田。特別是經濟相對落後的地區，例如中南半島開發程度最低的內陸國柬埔寨，公路上舉目望去，只要是四個輪子在跑的汽車，幾乎全都是「Toyota」。
目前整個豐田集團包括Toyota、Lexus、Scion與Hino四個主要品牌，加上併購的Daihatsu，以及最近剛收購一成股權的Subaru兩品牌。除了日本的十二座生產工廠，與其他衛星工廠之外，豐田在全球二十六國家，還有五十二座生產基地，雇用的全球總員工高達二十六萬五千八百人，市場銷售一百七十餘國。龐大的生產帝國扣除Subaru部分不算，光是二○○五年一至九月總產量，就高達六百十一萬輛，全年破八百萬輛不僅毫無問題，一般更預估，這家車廠將在二○○六年達到總產量九百一十萬輛目標，正式超越通用汽車成為全球第一大廠。
獲利能力驚人 只製造符合市場需求的車
自從一九三七年製造出日本第一輛汽車之後，豐田半個多世紀以來持續堅守汽車本業，不僅從未出現過經營虧損，特別近幾年在產能與獲利能力上，都不斷創下新紀錄。龐大的生產力固然是豐田傳奇的重要成就，背後驚人的獲利能力，在目前全球汽車業更是無人能敵，因為光是二○○四年四月到二○○五年三月這個最新的會計年度裡，總營收高達十八兆五千五百十五億日圓，雖然比通用汽車還少了約四百億美元，但高達一兆一千一百一十二億六千萬日圓的淨利，卻是通用的三倍。
羅馬不是一天造成，同樣的，豐田的龐大帝國也不是短期間造成，儘管它在一九九九年之前的十年，總產量幾乎都持平在年產四百五十萬至四百八十萬輛之間，但它從二○○○年以後便一飛沖天。五年來戲劇化的巨幅成長，對於一個已經站在世界頂端的車廠，到底憑什麼能夠讓這麼大一艘遍布全球生產的巨無霸航空母艦，能夠像新企業一樣，每年維持這麼高昂的成長率？
從產品觀點來看，豐田能夠在全球市場所向披靡的關鍵，在於它「不僅市場判斷正確，而且向來只製造符合市場需求的車，而不是最有個性的車，」《Auto Driver》主編陳政義分析，市場判斷正確是豐田的一大特長。更重要的是，豐田以經濟型車款起家，深知市場的主流需求，並不在於做出多麼具有個性的設計，而是「均衡實用」，它將造車成本花在像引擎省油、變速箱耐用等消費者需要而且受用得到的地方，「相較於同為日系的HONDA，或是其他歐系車，花大把經費在強化底盤等看不到的地方，自然受到主流消費者的肯定，」陳政義指出。
豐田式管理 被所有製造業奉為圭臬
豐田最著名的，就是它那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。所謂的「Toyota Way」，在七○年代以後被所有製造業奉為管理典範，各大車廠也相繼模仿。曾任職於豐田、《Jato News》台灣特派員Jackie解釋，美國車廠文化向來重視報表，它們認為今天對、明天對、後天也做對的事情，最後結果就會是正確，所以只要一個短期決策錯誤，立刻會逼使專業經理人下台，長期結果就是難以建立真正的生產一致性。另一方面，以德、法、瑞典為主的歐洲車廠，強勢工會已經決定一半的生產機制，要真正學習豐田式生產，困難度更高。所以「最後肯定自己實力的結果，就是在業務系統出身的前社長張富士夫（Fujio Cho）領導下，大幅以競爭觀點擴張市場，不僅要拿下世界第一，更挑戰二○一○年全球市占率一五％的目標。」
豐田登上世界第一的寶座，最重要的武器就是CCC21（Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century）成本控制計畫——這個由渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）社長親自督導的龐大計畫，最大成果就是在過去五年內，在維持品質的前提下，讓一百八十個關鍵零組件成本降低了三○％！這至少幫車廠省下了一百億美元。
除了在生產與獲利上有獨到之處，豐田在企業發展規劃的遠見，也是業界的新典範。近年來最著名的成功案例就是Lexus與Scion這兩個新品牌的操作，還有Hybrid新能源車戰略，都是豐田為了鞏固下一世代汽車業競爭的霸權地位。
不併購車廠 自創Lexus豪華車品牌
許多車廠習慣運用「併購既有品牌」做為市場擴張的基本策略，例如通用汽車集團旗下一共擁有十幾個品牌，或是福特集團旗下近十個品牌，都是傳統車廠慣用的作法。不過當豐田在一九八○年代計畫將產品往上延伸，希望與歐洲那些百年歷史的豪華車品牌相抗衡時，思考的卻不是併購，而是集結集團資源，從內部發動自創品牌的「F1計畫」。
豐田當時總共動員一千四百位工程師與二千三百位技術人員，歷經六年，打造四百五十輛原型試作車以及開發二百項獨創專利，再加上二百萬公里實路試駕之後，在一九八九年於美國正式推出Lexus品牌。十三年後，豐田進一步複製Lexus的成功經驗，以加州為發源地，推出針對年輕新市場的新品牌Scion，旗下每個車款從車型到色彩等設計細節，都針對流行的青少年文化。儘管Scion推出這兩年默默無聞，直到今年市場反應才有所發酵，陳政義分析，「因為Lexus的成功實在太傳奇，現在根本沒人懷疑這個新品牌Scion會做不起來。」
推動油電車 瞄準未來環保車市場
此外，豐田大力推動Hybrid油電混合動力車，看準未來會有廣大市場。自從一九九七年推出第一款Prius混合動力車後，豐田就集中資源研發相關技術，取得極佳的市場與技術優勢。到今年十月為止，豐田的混合動力車銷售已正式超過五十萬輛，雄厚的市場實力，遙遙領先於近年才開始著手相關技術的其他大廠。
接下來，豐田要將混合動力技術應用在輕型貨卡車上，Lexus品牌執行長Takeshi Yoshida明白指出：「Hybrid混合動力毫無疑問將是Lexus未來的方向。」顯然未來的Lexus更將以Hybrid來全面包裝其環保的性能形象。
儘管到目前為止，Hybrid車款相對較高的車價，以及其真正的省油耗能或電池污染的部分，不少質疑它是否真正「環保」的聲音開始出現，不過在真正能解決問題的新能源方案還混沌未明之前，Hybrid的方向看來已成定局，Toyota勢必也將再打下一場漂亮勝仗。
@蔡智賢+數位時代雜誌
12.11.2005
Business @ 誰能打敗Google?
過去一年半，Google的股價從100美元直接衝破四百美元，超越思科成為全球最值錢的網路公司。全球的上網者已達10億人，Google角色愈來愈穩固，誰能撼動Google地位？成立時間晚Google一年半的百度，正在進行這不可能的任務。鎖定搜尋索中文內容的百度，目前市值雖不到Google的2％，但隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），快數增加的中文網頁數目，佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。誰能打敗Google？最有可能就是來自中國的百度。
這一天終於來到，只是比所有人預期的都早。今年十一月十六日那斯達克收盤，Google股價衝破四百美元，並以一千一百億美元市值，超越思科（Cisco）的一千零八十億，躍升為全球最值錢的網路公司，也標示網際網路產業的重心，從提供硬體的網路設備商，交棒到提供服務的網路服務商手上。僅管思科在二十四小時後宣布一項六十九億美元的新收購案，但股價幾乎紋風不動，投資人的興趣早已轉移了。
Google 比思科更值錢
這不是Google締造的第一個記錄，也不會是最後一個。
一九九九年六月，在《數位時代雙週》創刊前夕，美國《商業週刊》（Business Week）公布那一年度的〈全球科技一百強〉（Infotech 100）名單，位居榜首的是美國線上（AOL），當時它的撥接用戶數、每人每月帳單金額和網路廣告收入，都排全球網站第一。同一時間，成立剛滿八個月的Google，則急著找第二筆創投資金挹注。如今，美國線上正忙著找買主脫手，而Google則是爭取接盤的兩家公司之一。
二○○○年三月，當思科市值衝破五千億美元，超越通用電器成為全球最有價值企業時，Google才剛開始要找一位資深經理人來當執行長，以輔佐兩位從來不曾在企業上過一天班的創辦人。
這兩位大多數人叫不出名字的佩吉（Larry Page）和布林（Sergy Brin），今年僅三十二歲，已登上老牌話題雜誌《浮華世界》（Vanity Fair）上個月的〈二○○五全球新成就榜〉榜首，影響力暴漲。Google的一舉一動，都被媒體拿放大鏡檢驗，今年以來，從入股百度、自微軟挖角李開復、不缺錢卻增資募集四十億美元、推出地圖（Google Earth）和網路電話（Google Talk），以及最近極富爭議的參與投資打造舊金山為寬頻城市、不顧版權爭議要掃瞄全世界圖書館藏書，新聞焦點始終圍繞著它。
眼前只有百度能打敗Google
「我們到底能不能有一天不報導Google新聞？看來很難，」關注科技業動態的美國「矽谷在線」（Siliconvalley.com）編輯在網站上自嘲。不久前，佩吉和布林不顧董事會的意見，堅持把自己年薪從十五萬美元砍到一塊錢，並放棄支領任何獎金和股票選擇權。別以為他們很慷慨。這兩人今年已各售出七億美元股票，手上還各有價值一百億美元的Google股票。
全球的上網者已達十億人，可搜尋頁面也超過八十億個，在龐大使用族群和茫茫網路大海中，Google要扮演幫上網者扒梳全球網路訊息的角色，愈來愈穩固。誰能撼動Google地位？如果真有夠份量的挑戰者，最有可能就是來自中國的百度。
百度挾著中國一億上網者和八億中文網頁做基礎，成立時間雖比Google晚一年半，但後勢看好。十年前，中文網頁占全部網頁的比重不到一％，五年前上升到五％，目前則為一○％。隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），中文網頁的數目也在快數增加。鎖定搜尋中文內容的百度，目前市值雖不到Google的二％，卻佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。
挾中國市場一拚
「Google打遍天下無敵手，沒有人治得了它，」百度創辦人暨執行長李彥宏接受《數位時代雙週》專訪時比較，「Google能搜八十億頁面，百度能搜八億，趨勢是朝著對百度更有利的方向走。」他強調，五年前要做這件事，即使技術再好，條件也不存在，「沒有足夠的中文頁面可以搜。」
根據網路流量調查公司Alexa今年九月份的報告指出，全球前十大流量網站中，就有四家來自中國，前二十五大有八家來自中國。全球流量前五大網站依序為雅虎、MSN、Google、雅虎日本和百度。
今年五月，Google正式成立中國分公司，董事長施密特（Eric Schmidt）在六月底還飛了一趟北京，到百度辦公室與李彥宏密商。事後雙方都沒有公開談話內容，但外界推測應該是Google洽談收購百度，但是李彥宏拒絕，只允許Google投資取得二．六％股份。 這場越級挑戰大賽，勝負未必是以規模來分，就像美國線上和Google早年的差距，完全看不出現在會位置互換，不論是Google繼續稱王，或百度靠中國勝出，唯一可以確定的是，他們的一舉一動，都將大幅改寫網際網路的面貌。
@王志仁+數位時代雜誌
這一天終於來到，只是比所有人預期的都早。今年十一月十六日那斯達克收盤，Google股價衝破四百美元，並以一千一百億美元市值，超越思科（Cisco）的一千零八十億，躍升為全球最值錢的網路公司，也標示網際網路產業的重心，從提供硬體的網路設備商，交棒到提供服務的網路服務商手上。僅管思科在二十四小時後宣布一項六十九億美元的新收購案，但股價幾乎紋風不動，投資人的興趣早已轉移了。
Google 比思科更值錢
這不是Google締造的第一個記錄，也不會是最後一個。
一九九九年六月，在《數位時代雙週》創刊前夕，美國《商業週刊》（Business Week）公布那一年度的〈全球科技一百強〉（Infotech 100）名單，位居榜首的是美國線上（AOL），當時它的撥接用戶數、每人每月帳單金額和網路廣告收入，都排全球網站第一。同一時間，成立剛滿八個月的Google，則急著找第二筆創投資金挹注。如今，美國線上正忙著找買主脫手，而Google則是爭取接盤的兩家公司之一。
二○○○年三月，當思科市值衝破五千億美元，超越通用電器成為全球最有價值企業時，Google才剛開始要找一位資深經理人來當執行長，以輔佐兩位從來不曾在企業上過一天班的創辦人。
這兩位大多數人叫不出名字的佩吉（Larry Page）和布林（Sergy Brin），今年僅三十二歲，已登上老牌話題雜誌《浮華世界》（Vanity Fair）上個月的〈二○○五全球新成就榜〉榜首，影響力暴漲。Google的一舉一動，都被媒體拿放大鏡檢驗，今年以來，從入股百度、自微軟挖角李開復、不缺錢卻增資募集四十億美元、推出地圖（Google Earth）和網路電話（Google Talk），以及最近極富爭議的參與投資打造舊金山為寬頻城市、不顧版權爭議要掃瞄全世界圖書館藏書，新聞焦點始終圍繞著它。
眼前只有百度能打敗Google
「我們到底能不能有一天不報導Google新聞？看來很難，」關注科技業動態的美國「矽谷在線」（Siliconvalley.com）編輯在網站上自嘲。不久前，佩吉和布林不顧董事會的意見，堅持把自己年薪從十五萬美元砍到一塊錢，並放棄支領任何獎金和股票選擇權。別以為他們很慷慨。這兩人今年已各售出七億美元股票，手上還各有價值一百億美元的Google股票。
全球的上網者已達十億人，可搜尋頁面也超過八十億個，在龐大使用族群和茫茫網路大海中，Google要扮演幫上網者扒梳全球網路訊息的角色，愈來愈穩固。誰能撼動Google地位？如果真有夠份量的挑戰者，最有可能就是來自中國的百度。
百度挾著中國一億上網者和八億中文網頁做基礎，成立時間雖比Google晚一年半，但後勢看好。十年前，中文網頁占全部網頁的比重不到一％，五年前上升到五％，目前則為一○％。隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），中文網頁的數目也在快數增加。鎖定搜尋中文內容的百度，目前市值雖不到Google的二％，卻佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。
挾中國市場一拚
「Google打遍天下無敵手，沒有人治得了它，」百度創辦人暨執行長李彥宏接受《數位時代雙週》專訪時比較，「Google能搜八十億頁面，百度能搜八億，趨勢是朝著對百度更有利的方向走。」他強調，五年前要做這件事，即使技術再好，條件也不存在，「沒有足夠的中文頁面可以搜。」
根據網路流量調查公司Alexa今年九月份的報告指出，全球前十大流量網站中，就有四家來自中國，前二十五大有八家來自中國。全球流量前五大網站依序為雅虎、MSN、Google、雅虎日本和百度。
今年五月，Google正式成立中國分公司，董事長施密特（Eric Schmidt）在六月底還飛了一趟北京，到百度辦公室與李彥宏密商。事後雙方都沒有公開談話內容，但外界推測應該是Google洽談收購百度，但是李彥宏拒絕，只允許Google投資取得二．六％股份。 這場越級挑戰大賽，勝負未必是以規模來分，就像美國線上和Google早年的差距，完全看不出現在會位置互換，不論是Google繼續稱王，或百度靠中國勝出，唯一可以確定的是，他們的一舉一動，都將大幅改寫網際網路的面貌。
@王志仁+數位時代雜誌
Business @ 2005年最受尊敬的企業
你能夠想像，如果沒有微軟的視窗、蘋果的iPod、嬌生的OK繃、可口可樂、歐萊雅的DIY染髮劑……這個世界還會是現在這個樣子嗎？上得了這份排行榜的企業，都有資格說：「我改變了世界。」
譯/賀桂芬
贏得世人尊敬的配方是什麼？什麼樣的公司和企業領導人受人景仰？三年前，全世界正歷經一連串的企業醜聞，大家把「誠信」視為丈量企業及領導人值不值得尊敬最重要的一把尺，到了二○○五年，這一把尺卻已經明顯變成「創新力」。
以上是《金融時報》最知名的調查〈最受尊敬的企業〉及〈最受尊敬的企業領導人〉排行榜所得出的結論。大概沒有企業會說自己沒有創新能力，但上得了這份排行榜的企業，所展現出來的創新力，卻是能夠到達「改變世界」的高度。
今年的排行榜，微軟連續七年屈居第二之後，今年終於擠下奇異，因為其改變世界的創新力量坐上全世界〈最受尊敬的企業〉第一名。讓微軟拿下〈最受尊敬的企業〉、〈最受尊敬的企業領導人〉及〈最具創新力的企業〉的三料冠軍。而蘋果電腦和它的創辦人賈伯斯，可以說是今年排行榜的最佳男主角。蘋果的產品iPod和iTune改變了世人聽音樂的方式和整個視聽產業，因為它是全世界第一個將硬體、軟體和影音產品完美結合的產品、平台和服務，而沒有賈伯斯，就沒有iPod和iTune，更沒有蘋果的新生。因此，在〈最受尊敬的企業〉中，蘋果從去年的四十二名搭直達車進前十大，升到第九名，成為今年榜上竄升最快的傳奇。賈伯斯自己，也從去年的第九名前進到第四名。
領導人影響力變大 蓋茲與巴菲特分享管理大師美名
當ＣＥＯ們被問及他們如何評估企業的創新力表現，只有六％的受訪者提到科技投資，被認為最關鍵的，反而是企業領導人的洞察力和創新力。「企業的成長力和策略性的創新，主要不是來自產品設計及行銷，而是來自於企業領導人的領導力，領導人是不是能夠有洞見的創新能力〈Forward-thinking visionary innovation〉，以及有沒有那個膽識〈gut feel〉帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。」
每一家名次明顯上升的企業，背後都有一位已經連續兩、三年贏得較高名次的領導人，像蘋果電腦、英國石油、化妝品集團歐萊雅〈L'Oreal〉和靠低價致勝的萊恩航空（Ryanair），證明企業之所以能夠贏得尊敬，之所以能夠讓世界因它而不同，有很大一部分是來自於企業領導人。
企業領導人的影響力，甚至可以從他們被列入「管理大師」行列，看出地位的尊崇。在此次排行中的〈管理大師排行榜〉，蓋茲本人甚至名列最近過世的管理學之父彼得杜拉克之後，成為全世界影響力第二的管理大師。
成熟產業更須創新 豐田汽車連續八年進入前十名
對仰賴新科技的產業來說，創新是活命的血液。但對成熟產業來說，創新同樣重要。汽車業絕大部分的關鍵技術已經是七十年前發明的技術，但豐田汽車卻是全世界前十家〈最受尊敬的企業〉中唯一的車廠，今年維持在第三名；它更是過去連續七年來，前十大中唯一的非美國公司。
而今年，豐田的創新形象尤甚以往。豐田是壓寶油電混合車的車廠之一，這項壓寶已經開始回收，並且改變了世界對於汽車的認知。豐田抓住油價高漲的契機，推出油電混合車。
它不走傳統的汽車廣告行銷模式，改用網路鎖定環保意識最強的族群做行銷，創新的科技和聰明的行銷手法結合，讓它的油電混合車在美國排隊排到六個月之後。豐田前董事長奧田碩也在〈最受尊敬的企業領導人〉排行中高居第八名，總裁張富士夫也排名第二十名。
今年的排行榜，有另外兩家非美國公司，英國石油和西門子躋身前十強。英國石油執行長布朗〈JohnBrowne〉的排名從十三名跳到第五名。他透過一連串的大膽購併，把英國石油推向全世界第二大股票上市的石油公司。
購併不稀奇，但在油價不斷創歷史新低，全世界看壞石油業前景時還大肆擴張，如果不是有遠見，那就是瘋了。布朗就是在這種氣氛下，於九○年代末先後購併美國的Amoco、Arco和Burmah Castrol。當時他的對手皇家荷蘭殼牌石油壓寶油價會持續低盪，決定按兵不動。這項決定，如今讓殼牌捶胸頓足。
今年的排行榜，美國企業仍是最大的贏家，五十強中占了二十四家；德國以六家居次，英國以四家超越日本居第三，整個亞洲則有六家企業進榜，中國的海爾集團首席執行長張瑞敏則是唯一一位入榜的大陸企業家。
這項調查，是《金融時報》從八月開始，在全球二十五個國家訪問九百五十四位ＣＥＯ、二百八十位媒體評論家、非政府組織領袖和基金經理人，歷時四個月調查、製作而成。
@商業周刊
譯/賀桂芬
贏得世人尊敬的配方是什麼？什麼樣的公司和企業領導人受人景仰？三年前，全世界正歷經一連串的企業醜聞，大家把「誠信」視為丈量企業及領導人值不值得尊敬最重要的一把尺，到了二○○五年，這一把尺卻已經明顯變成「創新力」。
以上是《金融時報》最知名的調查〈最受尊敬的企業〉及〈最受尊敬的企業領導人〉排行榜所得出的結論。大概沒有企業會說自己沒有創新能力，但上得了這份排行榜的企業，所展現出來的創新力，卻是能夠到達「改變世界」的高度。
今年的排行榜，微軟連續七年屈居第二之後，今年終於擠下奇異，因為其改變世界的創新力量坐上全世界〈最受尊敬的企業〉第一名。讓微軟拿下〈最受尊敬的企業〉、〈最受尊敬的企業領導人〉及〈最具創新力的企業〉的三料冠軍。而蘋果電腦和它的創辦人賈伯斯，可以說是今年排行榜的最佳男主角。蘋果的產品iPod和iTune改變了世人聽音樂的方式和整個視聽產業，因為它是全世界第一個將硬體、軟體和影音產品完美結合的產品、平台和服務，而沒有賈伯斯，就沒有iPod和iTune，更沒有蘋果的新生。因此，在〈最受尊敬的企業〉中，蘋果從去年的四十二名搭直達車進前十大，升到第九名，成為今年榜上竄升最快的傳奇。賈伯斯自己，也從去年的第九名前進到第四名。
領導人影響力變大 蓋茲與巴菲特分享管理大師美名
當ＣＥＯ們被問及他們如何評估企業的創新力表現，只有六％的受訪者提到科技投資，被認為最關鍵的，反而是企業領導人的洞察力和創新力。「企業的成長力和策略性的創新，主要不是來自產品設計及行銷，而是來自於企業領導人的領導力，領導人是不是能夠有洞見的創新能力〈Forward-thinking visionary innovation〉，以及有沒有那個膽識〈gut feel〉帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。」
每一家名次明顯上升的企業，背後都有一位已經連續兩、三年贏得較高名次的領導人，像蘋果電腦、英國石油、化妝品集團歐萊雅〈L'Oreal〉和靠低價致勝的萊恩航空（Ryanair），證明企業之所以能夠贏得尊敬，之所以能夠讓世界因它而不同，有很大一部分是來自於企業領導人。
企業領導人的影響力，甚至可以從他們被列入「管理大師」行列，看出地位的尊崇。在此次排行中的〈管理大師排行榜〉，蓋茲本人甚至名列最近過世的管理學之父彼得杜拉克之後，成為全世界影響力第二的管理大師。
成熟產業更須創新 豐田汽車連續八年進入前十名
對仰賴新科技的產業來說，創新是活命的血液。但對成熟產業來說，創新同樣重要。汽車業絕大部分的關鍵技術已經是七十年前發明的技術，但豐田汽車卻是全世界前十家〈最受尊敬的企業〉中唯一的車廠，今年維持在第三名；它更是過去連續七年來，前十大中唯一的非美國公司。
而今年，豐田的創新形象尤甚以往。豐田是壓寶油電混合車的車廠之一，這項壓寶已經開始回收，並且改變了世界對於汽車的認知。豐田抓住油價高漲的契機，推出油電混合車。
它不走傳統的汽車廣告行銷模式，改用網路鎖定環保意識最強的族群做行銷，創新的科技和聰明的行銷手法結合，讓它的油電混合車在美國排隊排到六個月之後。豐田前董事長奧田碩也在〈最受尊敬的企業領導人〉排行中高居第八名，總裁張富士夫也排名第二十名。
今年的排行榜，有另外兩家非美國公司，英國石油和西門子躋身前十強。英國石油執行長布朗〈JohnBrowne〉的排名從十三名跳到第五名。他透過一連串的大膽購併，把英國石油推向全世界第二大股票上市的石油公司。
購併不稀奇，但在油價不斷創歷史新低，全世界看壞石油業前景時還大肆擴張，如果不是有遠見，那就是瘋了。布朗就是在這種氣氛下，於九○年代末先後購併美國的Amoco、Arco和Burmah Castrol。當時他的對手皇家荷蘭殼牌石油壓寶油價會持續低盪，決定按兵不動。這項決定，如今讓殼牌捶胸頓足。
今年的排行榜，美國企業仍是最大的贏家，五十強中占了二十四家；德國以六家居次，英國以四家超越日本居第三，整個亞洲則有六家企業進榜，中國的海爾集團首席執行長張瑞敏則是唯一一位入榜的大陸企業家。
這項調查，是《金融時報》從八月開始，在全球二十五個國家訪問九百五十四位ＣＥＯ、二百八十位媒體評論家、非政府組織領袖和基金經理人，歷時四個月調查、製作而成。
@商業周刊
Business @ 需要這麼複雜嗎？
彩色螢幕、寬頻網路、高畫質照相機……，新一代的行動電話試圖把千萬種功能，全部擠進跟名片一樣大小的機器裡。但是，萬一消費者只是想要打電話、講電話，然後就掛電話呢？產品有需要這麼複雜嗎？
對於消費性電子產品日益複雜化的情形，華頓商學院的資訊科技部主任懷特豪斯（Kendall Whitehouse）預言，「我們將會開始看到，容易使用成為產品最吸引人的特點。」
華頓商學院Knowledge@ Wharton網路週刊分析，消費性電子產品的製造商喜歡幫產品增加功能，希望能夠藉此拉大公司與對手之間的差異，因此產品變得越來越複雜。但是這麼做的結果，卻可能與公司的預期恰恰相反，功能多不見得加分，反而還有可能扣分。
對於製造商及顧客而言，擁有過多功能的複雜產品（其中有些功能還是許多消費者用不到的），都是一種挑戰。在公司方面，要解決的是製造以及行銷產品這兩大問題。公司要在科技上努力，結合多種功能，也要投入資源，向時間有限的潛在顧客解釋新產品，使他們可以接受。
華頓商學院的行銷教授費德爾（Peter Fader）表示，向消費者介紹一個複雜的新產品時，速度太快可能會導致產品上市失敗。例如，當初數位錄影機想要立刻走進大眾市場，大多數消費者的反應是：「這是什麼？誰會需要這個東西？」犯了「研發新科技的能力，走在消費者享受它們的能力前面」的錯誤。
在顧客方面，問題則是在決定購買和使用產品時，都要花更多心力。要跟得上複雜產品的各項新功能，消費者需要投入時間精力，也要有興趣和能力去蒐集資訊、比較不同產品。許多消費者在考慮購買產品時，被新產品的各項新功能吸引，因而決定購買，但是買回家後卻因為使用太過複雜，最後還是只用基本的功能。
在協助消費者決定購買複雜的新產品時，公司可以端出兩大著力點：第一是強調品牌，當消費者覺得資訊過多、過難時，很多人會決定購買聽過的品牌；第二是強調產品支援服務（例如，二十四小時的電話技術支援），消費者或許現場無法了解產品，但是因為有了支援服務的保證，而能放心購買產品。
懷特豪斯總結，產品簡易化會取代產品複雜化。最近有一家公司推出的一款新手機，便驗證了這樣的論點。這款手機主打的就是產品的簡單性，目標顧客群鎖定在四十歲以上、只想打通電話的消費者。
對消費者而言，產品讓他們的生活變得更容易，成為一個關鍵的銷售點。公司在設計產品時，功能或許變多了，但是使用起來，還是必須更容易。
@ EMBA世界經理文摘
對於消費性電子產品日益複雜化的情形，華頓商學院的資訊科技部主任懷特豪斯（Kendall Whitehouse）預言，「我們將會開始看到，容易使用成為產品最吸引人的特點。」
華頓商學院Knowledge@ Wharton網路週刊分析，消費性電子產品的製造商喜歡幫產品增加功能，希望能夠藉此拉大公司與對手之間的差異，因此產品變得越來越複雜。但是這麼做的結果，卻可能與公司的預期恰恰相反，功能多不見得加分，反而還有可能扣分。
對於製造商及顧客而言，擁有過多功能的複雜產品（其中有些功能還是許多消費者用不到的），都是一種挑戰。在公司方面，要解決的是製造以及行銷產品這兩大問題。公司要在科技上努力，結合多種功能，也要投入資源，向時間有限的潛在顧客解釋新產品，使他們可以接受。
華頓商學院的行銷教授費德爾（Peter Fader）表示，向消費者介紹一個複雜的新產品時，速度太快可能會導致產品上市失敗。例如，當初數位錄影機想要立刻走進大眾市場，大多數消費者的反應是：「這是什麼？誰會需要這個東西？」犯了「研發新科技的能力，走在消費者享受它們的能力前面」的錯誤。
在顧客方面，問題則是在決定購買和使用產品時，都要花更多心力。要跟得上複雜產品的各項新功能，消費者需要投入時間精力，也要有興趣和能力去蒐集資訊、比較不同產品。許多消費者在考慮購買產品時，被新產品的各項新功能吸引，因而決定購買，但是買回家後卻因為使用太過複雜，最後還是只用基本的功能。
在協助消費者決定購買複雜的新產品時，公司可以端出兩大著力點：第一是強調品牌，當消費者覺得資訊過多、過難時，很多人會決定購買聽過的品牌；第二是強調產品支援服務（例如，二十四小時的電話技術支援），消費者或許現場無法了解產品，但是因為有了支援服務的保證，而能放心購買產品。
懷特豪斯總結，產品簡易化會取代產品複雜化。最近有一家公司推出的一款新手機，便驗證了這樣的論點。這款手機主打的就是產品的簡單性，目標顧客群鎖定在四十歲以上、只想打通電話的消費者。
對消費者而言，產品讓他們的生活變得更容易，成為一個關鍵的銷售點。公司在設計產品時，功能或許變多了，但是使用起來，還是必須更容易。
@ EMBA世界經理文摘
Business @ 星巴克靠服務員工壯大規模
擁有全球九千八百多家門市的秘訣
全世界最大的咖啡連鎖店星巴克，去年營收與獲利同步創下歷史新高紀錄。在連鎖店微利時代的今天，星巴克如何維繫成長動能？
飛機降落在西雅圖機場。三十四年前機場附近的著名看板「請最後離開西雅圖的人，別忘了關燈好嗎？」早已不存在。如今西雅圖的重要街景，變成一家家掛著綠底白字、戴著王冠小美人魚標誌的星巴克（Starbucks）門市。
一九七一年在西雅圖魚市場開設第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界三十四個國家擁有九千八百多家門市，美國及日本的星巴克股票均已掛牌上市。在台灣，星巴克與統一超商合作，成功攻下台灣及上海市場。
二○○四年，星巴克的營收達到五十三億美元，成長三○％；獲利三億九千一百萬美元，成長四六％，營收獲利同步創下歷史新高紀錄。難能可貴的是，星巴克的成長不只來自全球不斷拓點，單店業績也在增加。
星巴克之所以能飛速成長，是因為星巴克有兩大堅持：一是產品不斷創新，二是把員工擺在第一位。
靠產品手冊，複製口感
在產品方面，星巴克從最原始的咖啡豆出發，到後來發展為新鮮現煮咖啡，現在兼賣冰淇淋、泰舒茶，還跨足娛樂事業，賣起ＣＤ及ＤＶＤ。星巴克的策略是，跟不同的產業或企業合作不同的產品，不斷在本業之外，創造一道又一道的生命曲線。例如星巴克跟醉爾思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成為美國咖啡冰淇淋第一品牌；跟百事可樂合作星冰樂瓶裝飲料、已創造八億美元業績；在台灣則跟統一企業合作冷藏杯裝飲料。
「要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！」星巴克董事長霍華舒茲（Howard Schultz）坦言，這也是星巴克一直在努力的。
事實上，產品創新的背後隱藏的是星巴克對於細節的嚴謹；總部創意部門一本五、六十頁的手冊，記滿各種屬於星巴克的創意原素可以用什麼素材呈現、不可以用什麼素材呈現，他們將咖啡的口感精準量化、然後複製到每一家門市。
三階段杯評，管控採購
堅持細節，從源頭咖啡豆的挑選就開始。每天上午七點三十分，星巴克咖啡教育專家馬傑柯克（Major Cohen）走進總部八樓的氣味實驗室，穿上他專用的黑色圍裙。二十坪不到的空間放了三張長桌子，擺滿盛裝不同咖啡的杯子。
他用湯匙舀起一勺咖啡，湊近鼻子仔細聞，「咻」一聲將咖啡吸入口腔，不到兩秒就把口中咖啡吐進一個金屬製的沙漏狀容器。接著，再嘗另一杯咖啡，啜吸、漱咖啡、吐掉，重複同樣的動作。
這是星巴克每天的例行工作，因為早上的嗅覺與味覺較靈敏，必須掌握寶貴時間。就像品酒師一樣，星巴克氣味實驗室的六個杯評師一杯又一杯地啜吸著不同來源地、不同烘焙時間的咖啡，將近三個小時的工作時間裡，要測試六到八種咖啡。最高紀錄，一個上午測完兩百種咖啡，測試紀錄將做為星巴克咖啡採購或烘焙的重要依據。
一批咖啡豆，從農地買來的第一次杯評、上貨櫃前第二次杯評，到決定採購送烘焙廠的第三次杯評，這中間，星巴克總部、瑞士實驗室、烘焙廠三方不斷聯繫，交換測試心得。杯評師必須確認咖啡在歷經六到八週的三次測試後，風味沒有走樣。
兼職人員，也有保險配股
確認咖啡豆之後，先取四分之一磅，在氣味實驗室一台造價近新台幣二十萬元的樣品烘焙機進行少量烘焙。杯評師很仔細地，每隔兩分鐘就查看一次咖啡豆，十五分鐘後，烘出四種不同時間長短的咖啡豆，再進行相同的啜吸測試，決定這批咖啡豆要烘焙到什麼程度。接著，取二十五磅咖啡豆進行相同測試、然後是一百磅，測試過關，才送到烘焙廠五百磅、九百磅的大量烘焙。
霍華舒茲非常重視氣味實驗室的功能，每天經過實驗室看燈亮著就敲門跑進去，把專心測試的杯評師們嚇一跳。有時候，他甚至親自上陣，跟杯評師一起測試咖啡。
他對於咖啡的堅持，也可從鉅細靡遺的烘焙廠參觀行前規定看出：鞋跟高度必須低於一英寸、不准穿露腳趾或腳踝的鞋子。身上配戴的飾品，必須收起來。噴灑香水或古龍水也是禁止的，甚至連含有香氣的乳液也不准使用。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼食。這樣幾近於無塵室的嚴格規定，目的只是為了不讓其他的氣味摻雜進來，影響咖啡的原始味道。
但星巴克最引以為傲的不只有產品，星巴克的員工福利也在美國引起熱烈討論。
今年二月，《財星》雜誌評選美國最受尊崇企業，星巴克排名第三，原因之一，就是員工福利做得好。把員工擺在第一位，甚至以「夥伴」取代「員工」的稱呼，是因為霍華舒茲堅信，唯有公司把員工服務得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務客人，成為星巴克最好的宣傳者。
星巴克的員工福利制度，從保險及股票兩方向著手。每個新進員工報到第一天，就領到一本「your special blend」的員工薪酬福利手冊，符合資格的正職與時薪人員，都有資格享有綜合性的全套福利制度，包括配股計畫、醫療保險等。
合夥人制，降低人員流動
霍華舒茲對員工照顧有加，是源於童年時期，身為勞工的父親，患病受傷卻無力支付醫療保險計畫的遺憾。當時董事會雖然建議以分紅取代醫療保險，但霍華舒茲想到童年的痛，最後仍說服董事會通過該案。星巴克成為唯一一家提供兼職員工醫療保險福利的廠商，更成為美國企業裡的異數。
員工配股方面，星巴克依員工年薪的一四％無償配發股票，讓員工成為真正的合夥人，連占比高達六五％的兼職人員也不例外。星巴克從股票未上市前就開始實施無償配股計畫，自一九九二年股票上市至今，「員工合夥人」數目已從最初的七百人增為七萬人。這個當初遭董事會的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動率僅為同業平均流動率的三分之一。
「公司成功的本質，就是直接對員工服務，」霍華舒茲說，他甚至不辭辛勞地全球走透透，對員工傳遞企業價值觀。對於星巴克員工來說，這不只是一家公司，而是一種根植於內心深處的信仰及高度認同。連台灣的統一星巴克員工，也成為標準的星巴克迷，一到美國就瘋狂採購各種星巴克相關產品。
霍華舒茲說，「唯一的成功之路在明天，不在昨天。」一定要超越客人的期待，給顧客新的體驗。但要如何做到？霍華舒茲收斂起笑容，嚴肅地說，他希望把星巴克塑造成「在企業獲利與社會責任之間找到平衡點」的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然後，好公司吸引好員工、好員工帶來好顧客、好顧客再帶來獲利。獲利優的企業，便有資源投入社會福利。
「這是兩條平行線，可以同時進行。」霍華舒茲笑得很自信。
@守寍寍 +商業周刊
全世界最大的咖啡連鎖店星巴克，去年營收與獲利同步創下歷史新高紀錄。在連鎖店微利時代的今天，星巴克如何維繫成長動能？
飛機降落在西雅圖機場。三十四年前機場附近的著名看板「請最後離開西雅圖的人，別忘了關燈好嗎？」早已不存在。如今西雅圖的重要街景，變成一家家掛著綠底白字、戴著王冠小美人魚標誌的星巴克（Starbucks）門市。
一九七一年在西雅圖魚市場開設第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界三十四個國家擁有九千八百多家門市，美國及日本的星巴克股票均已掛牌上市。在台灣，星巴克與統一超商合作，成功攻下台灣及上海市場。
二○○四年，星巴克的營收達到五十三億美元，成長三○％；獲利三億九千一百萬美元，成長四六％，營收獲利同步創下歷史新高紀錄。難能可貴的是，星巴克的成長不只來自全球不斷拓點，單店業績也在增加。
星巴克之所以能飛速成長，是因為星巴克有兩大堅持：一是產品不斷創新，二是把員工擺在第一位。
靠產品手冊，複製口感
在產品方面，星巴克從最原始的咖啡豆出發，到後來發展為新鮮現煮咖啡，現在兼賣冰淇淋、泰舒茶，還跨足娛樂事業，賣起ＣＤ及ＤＶＤ。星巴克的策略是，跟不同的產業或企業合作不同的產品，不斷在本業之外，創造一道又一道的生命曲線。例如星巴克跟醉爾思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成為美國咖啡冰淇淋第一品牌；跟百事可樂合作星冰樂瓶裝飲料、已創造八億美元業績；在台灣則跟統一企業合作冷藏杯裝飲料。
「要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！」星巴克董事長霍華舒茲（Howard Schultz）坦言，這也是星巴克一直在努力的。
事實上，產品創新的背後隱藏的是星巴克對於細節的嚴謹；總部創意部門一本五、六十頁的手冊，記滿各種屬於星巴克的創意原素可以用什麼素材呈現、不可以用什麼素材呈現，他們將咖啡的口感精準量化、然後複製到每一家門市。
三階段杯評，管控採購
堅持細節，從源頭咖啡豆的挑選就開始。每天上午七點三十分，星巴克咖啡教育專家馬傑柯克（Major Cohen）走進總部八樓的氣味實驗室，穿上他專用的黑色圍裙。二十坪不到的空間放了三張長桌子，擺滿盛裝不同咖啡的杯子。
他用湯匙舀起一勺咖啡，湊近鼻子仔細聞，「咻」一聲將咖啡吸入口腔，不到兩秒就把口中咖啡吐進一個金屬製的沙漏狀容器。接著，再嘗另一杯咖啡，啜吸、漱咖啡、吐掉，重複同樣的動作。
這是星巴克每天的例行工作，因為早上的嗅覺與味覺較靈敏，必須掌握寶貴時間。就像品酒師一樣，星巴克氣味實驗室的六個杯評師一杯又一杯地啜吸著不同來源地、不同烘焙時間的咖啡，將近三個小時的工作時間裡，要測試六到八種咖啡。最高紀錄，一個上午測完兩百種咖啡，測試紀錄將做為星巴克咖啡採購或烘焙的重要依據。
一批咖啡豆，從農地買來的第一次杯評、上貨櫃前第二次杯評，到決定採購送烘焙廠的第三次杯評，這中間，星巴克總部、瑞士實驗室、烘焙廠三方不斷聯繫，交換測試心得。杯評師必須確認咖啡在歷經六到八週的三次測試後，風味沒有走樣。
兼職人員，也有保險配股
確認咖啡豆之後，先取四分之一磅，在氣味實驗室一台造價近新台幣二十萬元的樣品烘焙機進行少量烘焙。杯評師很仔細地，每隔兩分鐘就查看一次咖啡豆，十五分鐘後，烘出四種不同時間長短的咖啡豆，再進行相同的啜吸測試，決定這批咖啡豆要烘焙到什麼程度。接著，取二十五磅咖啡豆進行相同測試、然後是一百磅，測試過關，才送到烘焙廠五百磅、九百磅的大量烘焙。
霍華舒茲非常重視氣味實驗室的功能，每天經過實驗室看燈亮著就敲門跑進去，把專心測試的杯評師們嚇一跳。有時候，他甚至親自上陣，跟杯評師一起測試咖啡。
他對於咖啡的堅持，也可從鉅細靡遺的烘焙廠參觀行前規定看出：鞋跟高度必須低於一英寸、不准穿露腳趾或腳踝的鞋子。身上配戴的飾品，必須收起來。噴灑香水或古龍水也是禁止的，甚至連含有香氣的乳液也不准使用。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼食。這樣幾近於無塵室的嚴格規定，目的只是為了不讓其他的氣味摻雜進來，影響咖啡的原始味道。
但星巴克最引以為傲的不只有產品，星巴克的員工福利也在美國引起熱烈討論。
今年二月，《財星》雜誌評選美國最受尊崇企業，星巴克排名第三，原因之一，就是員工福利做得好。把員工擺在第一位，甚至以「夥伴」取代「員工」的稱呼，是因為霍華舒茲堅信，唯有公司把員工服務得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務客人，成為星巴克最好的宣傳者。
星巴克的員工福利制度，從保險及股票兩方向著手。每個新進員工報到第一天，就領到一本「your special blend」的員工薪酬福利手冊，符合資格的正職與時薪人員，都有資格享有綜合性的全套福利制度，包括配股計畫、醫療保險等。
合夥人制，降低人員流動
霍華舒茲對員工照顧有加，是源於童年時期，身為勞工的父親，患病受傷卻無力支付醫療保險計畫的遺憾。當時董事會雖然建議以分紅取代醫療保險，但霍華舒茲想到童年的痛，最後仍說服董事會通過該案。星巴克成為唯一一家提供兼職員工醫療保險福利的廠商，更成為美國企業裡的異數。
員工配股方面，星巴克依員工年薪的一四％無償配發股票，讓員工成為真正的合夥人，連占比高達六五％的兼職人員也不例外。星巴克從股票未上市前就開始實施無償配股計畫，自一九九二年股票上市至今，「員工合夥人」數目已從最初的七百人增為七萬人。這個當初遭董事會的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動率僅為同業平均流動率的三分之一。
「公司成功的本質，就是直接對員工服務，」霍華舒茲說，他甚至不辭辛勞地全球走透透，對員工傳遞企業價值觀。對於星巴克員工來說，這不只是一家公司，而是一種根植於內心深處的信仰及高度認同。連台灣的統一星巴克員工，也成為標準的星巴克迷，一到美國就瘋狂採購各種星巴克相關產品。
霍華舒茲說，「唯一的成功之路在明天，不在昨天。」一定要超越客人的期待，給顧客新的體驗。但要如何做到？霍華舒茲收斂起笑容，嚴肅地說，他希望把星巴克塑造成「在企業獲利與社會責任之間找到平衡點」的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然後，好公司吸引好員工、好員工帶來好顧客、好顧客再帶來獲利。獲利優的企業，便有資源投入社會福利。
「這是兩條平行線，可以同時進行。」霍華舒茲笑得很自信。
@守寍寍 +商業周刊
Business @ 執著
有這麼一群人，為了自己與家人的健康，為了對大地的承諾，不計成本代價、不計個人毀譽，投注大量心血，只為堅持一個無毒家園的夢想……
陽明山上一座遺世獨立的菜園，種著有機蔬菜，這座菜園的擁有者是中信集團辜家，辜家餐桌上的蔬菜，就從這個菜園送到家裡。開發金控總經理辜仲在外面餐廳用餐大多不吃菜，就算有吃，也只是一、兩口。
因為，曾經任職台灣氰胺公司的大華證券總經理王貞海私下告訴他，市面上的蔬果有過量農藥，有時南貨北送為了菜色好看，上車後還不忘多噴一點。辜仲被嚇到，從此以後，他不敢再吃市場的蔬菜。
起初，他託王貞海的司機從泰山老家運來自種菜，後來，他乾脆囑付自家傭人種菜。除了自家菜園的菜，他就是買好市多（Costco）的洋萵苣，中午在辦公室切來吃。洋萵苣來自美國，因為美國農夫用藥需要執照，吃得比較放心。他半開玩笑說，現在很怕死！
農夫種菜、消費者購買，本來，這是專業分工的社會。曾幾何時，社會悄悄變貌，農夫不敢吃自己種的菜，有錢人不願買市場傳統販售的菜。隨著資訊透明化，食品生產者或銷售者的「黑心面貌」一一被揭發！
曾幾何時，消費者對食品生產者的信任，開始鬆動。根據農委會統計，去年，台灣的農藥使用量達九千七百零三公噸。也就是，去年平均每個台灣人消耗掉○?四公斤的農藥。於是，像辜家這樣，台灣社會金字塔頂端的富豪，只好「自力救濟」，請人種菜。
信任危機下，還有一群人回歸土地的生命節奏，他們或者不用農藥、殺蟲劑、除草劑；或者自製天然洗劑、進口有機棉花，生產有機服飾，或者找食品加工廠合作，做出沒有添加物、色素、防腐劑的商品。
然而，反潮流而行，孤獨。在塵世中尋找桃花源的路，根本沒有標誌，只能「緣溪行，忘路之遠近」。
為了改造有機茶園…… 莊惠宜甘願捨美食啃饅頭
莊惠宜也是循路桃花源者。她住在台北一○一大樓附近的華廈大樓，也住在南投魚池鄉；她是農夫，也曾是上市公司董事長夫人。
週末清晨五點，前農林公司董事長熊名武的太太莊惠宜從台北的住家出發，一路開了二百五十公里，抵達南投。一年半來，莊惠宜每星期往來於台北信義計畫區的家和深山裡的茶廠，風雨無阻。
她是農林公司日月老茶廠裡，不支薪的義工。當莊惠宜卸下珠寶、名牌手錶及華服來到南投時，幾乎沒有人相信她能夠待得下來，甚至有員工懷疑她覬覦農林土地。
每週有五天，她待在茶廠。她頭包碎花布頭巾，身著Ｔ恤、卡其色工作褲及拖鞋，忙著煮水、泡茶、整理桌面，外人無法聯想到她曾經是有司機、傭人服侍的董娘。吃飯，她簡單到只要啃雜糧饅頭也可以過一天。
莊惠宜像個傳教士。
對內，她費了很大力氣扭轉員工種茶的慣性。這座農場五十年了，噴農藥種茶都半個世紀了，怎麼改變？廠長吳森林雖然已不噴農藥，但對有機農耕半信半疑，莊惠宜因此親自帶著廠長跑坪林、淡水，四處拜訪有機農戶，證明真的有農場是不噴農藥的。
對外，她把老茶廠改裝成有機教室，在假日辦活動導覽宣揚有機觀念。每逢週末，莊惠宜腰間別上小蜜蜂扮演起解說員，談茶廠的歷史以及製茶過程，「來，我們看這裡。這就是把茶葉捻碎的揉捻機，揉捻聲音聽起來很像火車喔！」她熟練地扭動茶葉揉捻機的開關，一面不忘在導覽中加入有機栽培的觀念。
推廣有機種植的代價不低。因為不放藥不施肥，日月老茶廠的茶葉產量少了一半，二．五公頃的茶園，只能製成五百公斤的茶。採茶的歐巴桑甚至被茶葉上的毒蟲叮到吊點滴。此外，茶廠還遭到有心人的破壞，有機認證的木牌被拔起、堆肥區的牌子被凹扁。
這些，難免讓人挫折。但對莊惠宜而言，如何種出一棵沒有傷害到任何生物的茶才是關鍵。「我希望做一些對別人生命有幫助的事。」莊惠宜的眼神乾淨得沒有一點雜質，就像一淙清澈見底的溪水，複雜的人性在她面前都會變得單純。
她原本可以當一隻活在漂亮籠子的金絲雀，但她選擇當一隻有方向有使命的海鷗。沒有美食華服，莊惠宜過得很安心自在，因為她知道，確實有一塊地方，因她存在而美好。
為了養出淨土…… 陳青松寧捨月入數十萬工作
要打造一塊無毒、甚至是有機的淨土，需要多少時間？花蓮有機農民陳青松的答案是——至少六年。
陳青松會走上有機栽培，與自己的健康有關。多年前，他因為生意做得好，身體健康亮起紅燈，醫生建議他把胃割除。「我本來以為努力賺錢，就是人生的意義，到了四十歲百病叢生，看看身邊朋友，得癌症的一堆，所以我告訴自己，我要健康！不然錢賺再多有什麼用？」他說。
有一次，他親眼看到原本罹患腎臟癌的菲律賓朋友，本是瀕死之人、臉部浮腫，吃有機食品兩年之後，沒有開刀，卻精神奕奕，與生病時判若兩人。陳青松立刻發心，他將租給別人的地收回來，開始嘗試有機農作。
投入有機農業之前，陳青松做直銷，每月進帳數十萬元，他呵呵笑說，那是很久以前的事了。他一頭栽入有機農業十一年，前六年都在養土地，土地上長不出任何農產。沒有經濟來源的這段時間，他一年領政府五、六萬元的休耕補助，另外再靠著出租一間店面過日子。
「我養地，鄰田都在罵，他們說我長了很多雜草，草籽有的早熟，『凍未條』亂飛，飛到他的園子，害他們長雜草；還有人罵我，說我不噴藥，昆蟲都跑到他們家，」陳青松雙手在空中揮舞，樣子就像鄰田農人被那些草籽、昆蟲惹毛，狂抓的模樣。
面對鄰居的責難，陳青松裝成「空空肖肖」，當了六年的「聾子」和「啞巴」，沒有回嘴，沒有爭論，人家白眼，看看青山綠水，一個念頭，地獄就變天堂。
陳青松把土地看成人，他說，土地沒有好的身體就完了，種綠肥，休耕，都是給土地做月子。「菌種、微生物越旺盛越好，越會養地的人，到一個地步是不用管園子，園子自然會出產食物給主人吃。」
「我現在身體蓋好，像一頭牛一樣，而且這些菜，我吃一口就知道是不是有機的，比測試器還準，」陳青松把夾起來的菜大口吃下。
「乾淨無毒的大地之母，有我們的關懷會回饋我們，」陳青松說，有機農作做的好，人們會懷念他，人生價值不在金錢多寡，他已認定，這條路是他人生價值所在了。
從事有機的人，剛開始面對菜被蟲子吃光、土地產量下滑、別人異樣的眼光，必須有一份執著和堅持。他們必須耐心等待。本來在台電當工程師的楊曙濤做有機耕作七年來，沒賺到一毛錢。
為了重建食物鏈…… 楊曙濤奮鬥七年不計較
楊曙濤本來一直有腰酸背痛痼疾，兩個小孩也有過敏性氣喘，經朋友介紹食用有機農產品半年後，狀況都明顯好轉。知道身體好壞與食物有密切關係後，楊曙濤便在住家附近以一個月一千元的價錢租借一塊相當於一個足球場大小的地，種起蔬果。
為了種田，本來不懂種田的楊曙濤買了許多農業書籍，「照著書種」，剛開始，當他使用灑農藥、放化學肥料、噴除草劑的「慣行農法」時，作物豐收，吃不完的菜還可以外賣。
但他心裡一直覺得不安，總想找機會少用農藥，在朋友介紹下開始做有機栽培後，他很自然的不再噴藥了：「用藥之後，田地不會放過你的！」
不噴藥以後，楊曙濤的菜園爬滿各種昆蟲，到後來，他只敢種萵苣、地瓜葉等等蟲不愛吃的作物，偶爾種個十字花科的菜色就沒有好下場，後來他實在不甘心永遠吃「二軍」的菜，就引進紗網來做隔離保護，沒想到仍白費心機，蟲子照吃不誤。一氣之下，楊曙濤忿然把圍離全部撤除，任由蟲子去吃。
兩、三個月後，竟然有蟲子吃剩的大白菜、青花菜可以上桌。「食物鏈的建立需要時間，也需要我們的農作物當作他們的食物，捨不得讓牠們吃，或是不肯讓牠們吃個夠，只會延緩生態平衡的時間，損失的永遠是園主。」楊曙濤自認，現在是處於有機的谷底，再來，土地就要開始有所回報。
但是，十月份，大自然卻又無情的考驗他。龍王颱風直撲花蓮，把楊曙濤的菜園倒了一地，他連續沮喪了三個星期，不知從何處著手修復園子，他覺得自己就像堆骨牌的人，大自然卻無情的一次又一次把骨牌推倒、推倒。
「你可能無法了解，吃到一口很實在的食物，那代價有多高。我勸要做有機的人，要覺得你是去做健康的，要忘掉在裡面耗的時間。」心情才從風災中復原的楊曙濤，最近要買一百株有機葡萄的種子，再給自己三年時間奮鬥。「做有機栽培是一條對的路，心裡的快樂無法形容，我希望在生命的最後，仍很健康。」他說。
楊曙濤、陳青松、莊惠宜是一群扛著無毒旗幟在田埂中，踽踽獨行者。
匆忙的步伐中，台灣有一群有機鬥士，堅持追求人生的價值更甚於金錢。他們孤獨，他們等待，他們有耐心。因為這群難得一見的「少數民族」，他們的堅持，台灣多留下一塊塊淨土。
@李盈穎 +商業周刊
陽明山上一座遺世獨立的菜園，種著有機蔬菜，這座菜園的擁有者是中信集團辜家，辜家餐桌上的蔬菜，就從這個菜園送到家裡。開發金控總經理辜仲在外面餐廳用餐大多不吃菜，就算有吃，也只是一、兩口。
因為，曾經任職台灣氰胺公司的大華證券總經理王貞海私下告訴他，市面上的蔬果有過量農藥，有時南貨北送為了菜色好看，上車後還不忘多噴一點。辜仲被嚇到，從此以後，他不敢再吃市場的蔬菜。
起初，他託王貞海的司機從泰山老家運來自種菜，後來，他乾脆囑付自家傭人種菜。除了自家菜園的菜，他就是買好市多（Costco）的洋萵苣，中午在辦公室切來吃。洋萵苣來自美國，因為美國農夫用藥需要執照，吃得比較放心。他半開玩笑說，現在很怕死！
農夫種菜、消費者購買，本來，這是專業分工的社會。曾幾何時，社會悄悄變貌，農夫不敢吃自己種的菜，有錢人不願買市場傳統販售的菜。隨著資訊透明化，食品生產者或銷售者的「黑心面貌」一一被揭發！
曾幾何時，消費者對食品生產者的信任，開始鬆動。根據農委會統計，去年，台灣的農藥使用量達九千七百零三公噸。也就是，去年平均每個台灣人消耗掉○?四公斤的農藥。於是，像辜家這樣，台灣社會金字塔頂端的富豪，只好「自力救濟」，請人種菜。
信任危機下，還有一群人回歸土地的生命節奏，他們或者不用農藥、殺蟲劑、除草劑；或者自製天然洗劑、進口有機棉花，生產有機服飾，或者找食品加工廠合作，做出沒有添加物、色素、防腐劑的商品。
然而，反潮流而行，孤獨。在塵世中尋找桃花源的路，根本沒有標誌，只能「緣溪行，忘路之遠近」。
為了改造有機茶園…… 莊惠宜甘願捨美食啃饅頭
莊惠宜也是循路桃花源者。她住在台北一○一大樓附近的華廈大樓，也住在南投魚池鄉；她是農夫，也曾是上市公司董事長夫人。
週末清晨五點，前農林公司董事長熊名武的太太莊惠宜從台北的住家出發，一路開了二百五十公里，抵達南投。一年半來，莊惠宜每星期往來於台北信義計畫區的家和深山裡的茶廠，風雨無阻。
她是農林公司日月老茶廠裡，不支薪的義工。當莊惠宜卸下珠寶、名牌手錶及華服來到南投時，幾乎沒有人相信她能夠待得下來，甚至有員工懷疑她覬覦農林土地。
每週有五天，她待在茶廠。她頭包碎花布頭巾，身著Ｔ恤、卡其色工作褲及拖鞋，忙著煮水、泡茶、整理桌面，外人無法聯想到她曾經是有司機、傭人服侍的董娘。吃飯，她簡單到只要啃雜糧饅頭也可以過一天。
莊惠宜像個傳教士。
對內，她費了很大力氣扭轉員工種茶的慣性。這座農場五十年了，噴農藥種茶都半個世紀了，怎麼改變？廠長吳森林雖然已不噴農藥，但對有機農耕半信半疑，莊惠宜因此親自帶著廠長跑坪林、淡水，四處拜訪有機農戶，證明真的有農場是不噴農藥的。
對外，她把老茶廠改裝成有機教室，在假日辦活動導覽宣揚有機觀念。每逢週末，莊惠宜腰間別上小蜜蜂扮演起解說員，談茶廠的歷史以及製茶過程，「來，我們看這裡。這就是把茶葉捻碎的揉捻機，揉捻聲音聽起來很像火車喔！」她熟練地扭動茶葉揉捻機的開關，一面不忘在導覽中加入有機栽培的觀念。
推廣有機種植的代價不低。因為不放藥不施肥，日月老茶廠的茶葉產量少了一半，二．五公頃的茶園，只能製成五百公斤的茶。採茶的歐巴桑甚至被茶葉上的毒蟲叮到吊點滴。此外，茶廠還遭到有心人的破壞，有機認證的木牌被拔起、堆肥區的牌子被凹扁。
這些，難免讓人挫折。但對莊惠宜而言，如何種出一棵沒有傷害到任何生物的茶才是關鍵。「我希望做一些對別人生命有幫助的事。」莊惠宜的眼神乾淨得沒有一點雜質，就像一淙清澈見底的溪水，複雜的人性在她面前都會變得單純。
她原本可以當一隻活在漂亮籠子的金絲雀，但她選擇當一隻有方向有使命的海鷗。沒有美食華服，莊惠宜過得很安心自在，因為她知道，確實有一塊地方，因她存在而美好。
為了養出淨土…… 陳青松寧捨月入數十萬工作
要打造一塊無毒、甚至是有機的淨土，需要多少時間？花蓮有機農民陳青松的答案是——至少六年。
陳青松會走上有機栽培，與自己的健康有關。多年前，他因為生意做得好，身體健康亮起紅燈，醫生建議他把胃割除。「我本來以為努力賺錢，就是人生的意義，到了四十歲百病叢生，看看身邊朋友，得癌症的一堆，所以我告訴自己，我要健康！不然錢賺再多有什麼用？」他說。
有一次，他親眼看到原本罹患腎臟癌的菲律賓朋友，本是瀕死之人、臉部浮腫，吃有機食品兩年之後，沒有開刀，卻精神奕奕，與生病時判若兩人。陳青松立刻發心，他將租給別人的地收回來，開始嘗試有機農作。
投入有機農業之前，陳青松做直銷，每月進帳數十萬元，他呵呵笑說，那是很久以前的事了。他一頭栽入有機農業十一年，前六年都在養土地，土地上長不出任何農產。沒有經濟來源的這段時間，他一年領政府五、六萬元的休耕補助，另外再靠著出租一間店面過日子。
「我養地，鄰田都在罵，他們說我長了很多雜草，草籽有的早熟，『凍未條』亂飛，飛到他的園子，害他們長雜草；還有人罵我，說我不噴藥，昆蟲都跑到他們家，」陳青松雙手在空中揮舞，樣子就像鄰田農人被那些草籽、昆蟲惹毛，狂抓的模樣。
面對鄰居的責難，陳青松裝成「空空肖肖」，當了六年的「聾子」和「啞巴」，沒有回嘴，沒有爭論，人家白眼，看看青山綠水，一個念頭，地獄就變天堂。
陳青松把土地看成人，他說，土地沒有好的身體就完了，種綠肥，休耕，都是給土地做月子。「菌種、微生物越旺盛越好，越會養地的人，到一個地步是不用管園子，園子自然會出產食物給主人吃。」
「我現在身體蓋好，像一頭牛一樣，而且這些菜，我吃一口就知道是不是有機的，比測試器還準，」陳青松把夾起來的菜大口吃下。
「乾淨無毒的大地之母，有我們的關懷會回饋我們，」陳青松說，有機農作做的好，人們會懷念他，人生價值不在金錢多寡，他已認定，這條路是他人生價值所在了。
從事有機的人，剛開始面對菜被蟲子吃光、土地產量下滑、別人異樣的眼光，必須有一份執著和堅持。他們必須耐心等待。本來在台電當工程師的楊曙濤做有機耕作七年來，沒賺到一毛錢。
為了重建食物鏈…… 楊曙濤奮鬥七年不計較
楊曙濤本來一直有腰酸背痛痼疾，兩個小孩也有過敏性氣喘，經朋友介紹食用有機農產品半年後，狀況都明顯好轉。知道身體好壞與食物有密切關係後，楊曙濤便在住家附近以一個月一千元的價錢租借一塊相當於一個足球場大小的地，種起蔬果。
為了種田，本來不懂種田的楊曙濤買了許多農業書籍，「照著書種」，剛開始，當他使用灑農藥、放化學肥料、噴除草劑的「慣行農法」時，作物豐收，吃不完的菜還可以外賣。
但他心裡一直覺得不安，總想找機會少用農藥，在朋友介紹下開始做有機栽培後，他很自然的不再噴藥了：「用藥之後，田地不會放過你的！」
不噴藥以後，楊曙濤的菜園爬滿各種昆蟲，到後來，他只敢種萵苣、地瓜葉等等蟲不愛吃的作物，偶爾種個十字花科的菜色就沒有好下場，後來他實在不甘心永遠吃「二軍」的菜，就引進紗網來做隔離保護，沒想到仍白費心機，蟲子照吃不誤。一氣之下，楊曙濤忿然把圍離全部撤除，任由蟲子去吃。
兩、三個月後，竟然有蟲子吃剩的大白菜、青花菜可以上桌。「食物鏈的建立需要時間，也需要我們的農作物當作他們的食物，捨不得讓牠們吃，或是不肯讓牠們吃個夠，只會延緩生態平衡的時間，損失的永遠是園主。」楊曙濤自認，現在是處於有機的谷底，再來，土地就要開始有所回報。
但是，十月份，大自然卻又無情的考驗他。龍王颱風直撲花蓮，把楊曙濤的菜園倒了一地，他連續沮喪了三個星期，不知從何處著手修復園子，他覺得自己就像堆骨牌的人，大自然卻無情的一次又一次把骨牌推倒、推倒。
「你可能無法了解，吃到一口很實在的食物，那代價有多高。我勸要做有機的人，要覺得你是去做健康的，要忘掉在裡面耗的時間。」心情才從風災中復原的楊曙濤，最近要買一百株有機葡萄的種子，再給自己三年時間奮鬥。「做有機栽培是一條對的路，心裡的快樂無法形容，我希望在生命的最後，仍很健康。」他說。
楊曙濤、陳青松、莊惠宜是一群扛著無毒旗幟在田埂中，踽踽獨行者。
匆忙的步伐中，台灣有一群有機鬥士，堅持追求人生的價值更甚於金錢。他們孤獨，他們等待，他們有耐心。因為這群難得一見的「少數民族」，他們的堅持，台灣多留下一塊塊淨土。
@李盈穎 +商業周刊
12.09.2005
News @ 用「數獨」炒熱出版商機的推手
他讓一個小遊戲，延燒全球三十二國
一位平凡的日本上班族，用三百萬日圓資本，讓十八世紀天才數學家的發明，變身流行全球的娛樂。
二○○四年十一月十二日起，英國《泰晤士報》刊出一種九乘九方格、名為「數獨」的填數字遊戲，方格中零星散布的數字，彷彿散發著神奇魔力。泰晤士報宣稱，數獨為該報帶進許多新讀者，並刺激報份銷售，打破紀錄。
不到半年，除了財經專業報《金融時報》，八家英國全國性報紙，相繼臣服於數獨的魅力，紛紛打著數獨旗號來吸引讀者。英國《衛報》更祭出有別於電腦程式製作的「人工製作」數獨，宣稱《衛報》副刊是唯一每頁都有數獨的報紙。
數獨短短三、四個月就從沒沒無聞，成為英國報業銷售的保證，見獵心喜的電子媒體也尾隨跟進，英國電視台Sky One趁熱推出數獨現場解題競賽節目，邀請數獨高手，齊聚攝影棚論「數」。
這股橫掃英國的數獨「瘋」，從五月底起，跨越大半個地球吹向台灣，從《中國時報》推出數獨開始，《可樂報》、《蘋果日報》、《自由時報》，陸續加入這場混戰，出版市場上，包括格林文化、時報出版推出的數獨相關書籍，都迅速擠進金石堂與誠品書店的非文學類的暢銷書排行榜。
事實上，數獨不止在英國與台灣紅火，這股風潮已蔓延全球，迄今已有三十二個國家，推出數獨的相關產品，根據網路書店亞馬遜的統計，與數獨相關的出版品，迄今已高達一百六十七種。
不過令人好奇的是，這個發跡於十八世紀瑞士數學家歐拉〈Leonhard Euler〉的「拉丁方塊」概念，號稱從英國引進的填數字遊戲，為何卻有一個很像中文的名字。原來，第一位成功將數獨商業化的聰明人，並不是高明的數學家或電腦工程師，而是一位畢業自文學系，在印刷廠工作的平凡日本上班族鍛治真起。
兼差辦日本第一本解謎雜誌
一九八○年，鍛治真起在印刷廠工作，他一直想找機會開辦雜誌，恰巧朋友從美國帶回一本填字解謎遊戲雜誌「Crossword」，鍛治真起自己玩得很起勁，加上日本當時沒有解謎雜誌，他推估應該有市場潛力，因此找來一位女性插畫家，和一位喜歡玩解謎遊戲的主婦，三個人集資三百萬日幣，創辦了一本名為Nikoli，刊載解謎遊戲的雜誌。
沒有通路、不確定市場有多大，甚至，當時連公司名號也還沒有，Nikoli雜誌創刊號只印了五百本，更妙的是，鍛治真起居然連價格也忘了印，他自己挨家挨戶送雜誌。
送出約兩百本後，突然接到來自大阪一家大型玩具店的電話，願意用每本一百日圓買下這些書，鍛治真起大樂，將剩下三百本全賣給玩具店，而玩具店不過花一個月時間，就將這些雜誌全賣光，鍛治真起只拿到區區三萬日圓，但卻令他由原先的「推測」，進而「相信」，解謎雜誌在日本真的有市場。
大出版商搶食讓他決心創業
靠著鍛治真起四處向書店推銷，這本雜誌從創刊號開始，到發行第八集，期間經歷三年，銷量穩定提高，第八集甚至已經賣出一萬本，不過在這三年間，鍛治真起與兩位女性友人，仍屬兼差創業，他依舊在印刷廠工作，插畫家繼續畫插畫，主婦也依然是主婦，直到潛在的競爭對手出現，才大幅改變了他的人生。
一九八三年，鍛治真起出貨給書店時，跟店員閒聊得知，當時一家大型出版商評估這塊市場應該有利可圖，且市場上只有Nikoli這本解謎雜誌，因此準備切入這塊市場，眼見辛苦多年經營的大好商機，即將遭到搶食，原本一向隨興的鍛治真起也積極起來，辭掉工作，就以Nikoli為名，成立了出版公司。
創立公司之後，這份工作不再是兼差玩票，鍛治真起了解雜誌需要一個明星產品來刺激銷路。為了找新的解謎題材，他與員工在美國解謎雜誌發現一種名為「數字填空〈Number Place〉」的遊戲，容易上手又有趣，他們先將遊戲方法經過簡單改良，提高其趣味性，但要將遊戲推出，還需要有個響亮又好記的名字。
聯想力豐富的鍛治真起，就從遊戲規則開始著手，他先從一位數，聯想到一個人，再聯想到獨身〈單身〉，最後串聯成「數字只限於單個」，但這句話太長了，就將它稍稍縮減，變成「數獨」，一個源自西方的遊戲，就這麼擁有了清楚好記的漢字名，並從一九八四年開始在雜誌上連載。
成功命名將遊戲變明星產品
數獨推出後約一年，就成為Nikoli出版公司的金雞母，變成雜誌上最受歡迎的遊戲，後來更發行單行本，迄今已有二十一集。現在，數獨產品占Nikoli出版公司的營收約兩成，而整個日本的數獨〈包括類似產品〉出版市場規模，約在一億五千萬日圓〈約合新台幣四千三百萬元〉左右。
數獨真正走出日本風行全球，可說是無心插柳。去年一位香港高等法院退休法官在日本發現數獨遊戲，他回到英國後向《泰晤士報》推薦，從此數獨竟如野火燎原，燒向全球。
數獨的流行，關鍵在於它是最簡單的遊戲，卻蘊藏著最複雜的奧秘。鍛治真起看上它，正因為它容易上手，卻變化多端，十分耐玩。就如同一九八○年代全球大流行的魔術方塊一般，當初設計者匈牙利建築教授魯比克〈Erno Rubik〉，原先是為了解釋建築學的一些概念，才設計出魔術方塊，卻意外引爆成全球魔術方塊熱潮。
從簡單規則中發現複雜趣味
類似的狀況，到九○年出現了風靡一時的俄羅斯方塊，進入二十一世紀的第一個十年，則輪到數獨引領風騷。數獨、魔術方塊共同的特色都是規則簡單，因而很快吸引一般人進入，但真正玩了之後，其中複雜的變化，卻挑起人們挑戰困難的欲望，因而讓人入迷。
大部分的數獨玩家，玩的是數獨的免費版，譬如網路上的數獨網站，靠電腦程式每天可以生產出成千上萬的新題目，而數獨這個極簡遊戲的最大優點之一，就是題目取之不盡。可別小看那九×九方格中蘊藏的玄機，根據英國倫敦格雷欣學院幾何學教授羅賓?威爾森〈Robin Wilson〉的估算，方格中可產生的數獨題目高達6,670,903,752,021,072,936,960種，是一個如同銀河星數般的天文數字。
正因為出題簡單，抄襲方便，Nikoli的數獨書，在韓國、泰國都出現過盜版品，甚至連台北街頭散發的補習班宣傳單，背面也附上數獨遊戲。
目前市面上的數獨，分為電腦製作和人工製作兩種，雖然一般玩數獨的人根本分不出究竟是人工或電腦製作，但人工製作的數獨甚至強調「美感」，例如，提示數字的圖樣，必須有對稱性，數獨題目本身可以形成圖案。這一派，就是日本Nikoli出版的數獨〈國內由格林文化取得授權出版〉。
對於數獨全球大流行，鍛治真起雖然沒因此大撈一票，但這位數獨名字的創始人，卻因此聲名大譟，從一位沒沒無聞的日本小公司社長，搖身一變成為知名人物。
靠著數獨，鍛治真起脫離了上班族生涯，這位現年五十二歲，留著兩撇小鬍子，被朋友形容為浪漫性格的社長，如今，卻是自在快樂的生活，幾乎連公司都很少去，他在接受《商業周刊》專訪時，甚至直言，享受生活就是他最大的樂趣，對商業反而興趣不高，現在他最喜歡的不是數獨，而是喝酒、抽菸、賭博，還有女人。
鍛治真起所追求簡單遊戲、享樂人生，其實就隱藏在數獨當中，只需要一枝筆、一張紙，一個橡皮擦，隨時隨地都能玩，可以一下子就進入，也能隨時放棄跳脫。鍛治真起因為他崇尚的人生態度而與數獨相遇，又把這份簡單的享樂，感染給全世界。
@林正峰+ 商業周刊
一位平凡的日本上班族，用三百萬日圓資本，讓十八世紀天才數學家的發明，變身流行全球的娛樂。
二○○四年十一月十二日起，英國《泰晤士報》刊出一種九乘九方格、名為「數獨」的填數字遊戲，方格中零星散布的數字，彷彿散發著神奇魔力。泰晤士報宣稱，數獨為該報帶進許多新讀者，並刺激報份銷售，打破紀錄。
不到半年，除了財經專業報《金融時報》，八家英國全國性報紙，相繼臣服於數獨的魅力，紛紛打著數獨旗號來吸引讀者。英國《衛報》更祭出有別於電腦程式製作的「人工製作」數獨，宣稱《衛報》副刊是唯一每頁都有數獨的報紙。
數獨短短三、四個月就從沒沒無聞，成為英國報業銷售的保證，見獵心喜的電子媒體也尾隨跟進，英國電視台Sky One趁熱推出數獨現場解題競賽節目，邀請數獨高手，齊聚攝影棚論「數」。
這股橫掃英國的數獨「瘋」，從五月底起，跨越大半個地球吹向台灣，從《中國時報》推出數獨開始，《可樂報》、《蘋果日報》、《自由時報》，陸續加入這場混戰，出版市場上，包括格林文化、時報出版推出的數獨相關書籍，都迅速擠進金石堂與誠品書店的非文學類的暢銷書排行榜。
事實上，數獨不止在英國與台灣紅火，這股風潮已蔓延全球，迄今已有三十二個國家，推出數獨的相關產品，根據網路書店亞馬遜的統計，與數獨相關的出版品，迄今已高達一百六十七種。
不過令人好奇的是，這個發跡於十八世紀瑞士數學家歐拉〈Leonhard Euler〉的「拉丁方塊」概念，號稱從英國引進的填數字遊戲，為何卻有一個很像中文的名字。原來，第一位成功將數獨商業化的聰明人，並不是高明的數學家或電腦工程師，而是一位畢業自文學系，在印刷廠工作的平凡日本上班族鍛治真起。
兼差辦日本第一本解謎雜誌
一九八○年，鍛治真起在印刷廠工作，他一直想找機會開辦雜誌，恰巧朋友從美國帶回一本填字解謎遊戲雜誌「Crossword」，鍛治真起自己玩得很起勁，加上日本當時沒有解謎雜誌，他推估應該有市場潛力，因此找來一位女性插畫家，和一位喜歡玩解謎遊戲的主婦，三個人集資三百萬日幣，創辦了一本名為Nikoli，刊載解謎遊戲的雜誌。
沒有通路、不確定市場有多大，甚至，當時連公司名號也還沒有，Nikoli雜誌創刊號只印了五百本，更妙的是，鍛治真起居然連價格也忘了印，他自己挨家挨戶送雜誌。
送出約兩百本後，突然接到來自大阪一家大型玩具店的電話，願意用每本一百日圓買下這些書，鍛治真起大樂，將剩下三百本全賣給玩具店，而玩具店不過花一個月時間，就將這些雜誌全賣光，鍛治真起只拿到區區三萬日圓，但卻令他由原先的「推測」，進而「相信」，解謎雜誌在日本真的有市場。
大出版商搶食讓他決心創業
靠著鍛治真起四處向書店推銷，這本雜誌從創刊號開始，到發行第八集，期間經歷三年，銷量穩定提高，第八集甚至已經賣出一萬本，不過在這三年間，鍛治真起與兩位女性友人，仍屬兼差創業，他依舊在印刷廠工作，插畫家繼續畫插畫，主婦也依然是主婦，直到潛在的競爭對手出現，才大幅改變了他的人生。
一九八三年，鍛治真起出貨給書店時，跟店員閒聊得知，當時一家大型出版商評估這塊市場應該有利可圖，且市場上只有Nikoli這本解謎雜誌，因此準備切入這塊市場，眼見辛苦多年經營的大好商機，即將遭到搶食，原本一向隨興的鍛治真起也積極起來，辭掉工作，就以Nikoli為名，成立了出版公司。
創立公司之後，這份工作不再是兼差玩票，鍛治真起了解雜誌需要一個明星產品來刺激銷路。為了找新的解謎題材，他與員工在美國解謎雜誌發現一種名為「數字填空〈Number Place〉」的遊戲，容易上手又有趣，他們先將遊戲方法經過簡單改良，提高其趣味性，但要將遊戲推出，還需要有個響亮又好記的名字。
聯想力豐富的鍛治真起，就從遊戲規則開始著手，他先從一位數，聯想到一個人，再聯想到獨身〈單身〉，最後串聯成「數字只限於單個」，但這句話太長了，就將它稍稍縮減，變成「數獨」，一個源自西方的遊戲，就這麼擁有了清楚好記的漢字名，並從一九八四年開始在雜誌上連載。
成功命名將遊戲變明星產品
數獨推出後約一年，就成為Nikoli出版公司的金雞母，變成雜誌上最受歡迎的遊戲，後來更發行單行本，迄今已有二十一集。現在，數獨產品占Nikoli出版公司的營收約兩成，而整個日本的數獨〈包括類似產品〉出版市場規模，約在一億五千萬日圓〈約合新台幣四千三百萬元〉左右。
數獨真正走出日本風行全球，可說是無心插柳。去年一位香港高等法院退休法官在日本發現數獨遊戲，他回到英國後向《泰晤士報》推薦，從此數獨竟如野火燎原，燒向全球。
數獨的流行，關鍵在於它是最簡單的遊戲，卻蘊藏著最複雜的奧秘。鍛治真起看上它，正因為它容易上手，卻變化多端，十分耐玩。就如同一九八○年代全球大流行的魔術方塊一般，當初設計者匈牙利建築教授魯比克〈Erno Rubik〉，原先是為了解釋建築學的一些概念，才設計出魔術方塊，卻意外引爆成全球魔術方塊熱潮。
從簡單規則中發現複雜趣味
類似的狀況，到九○年出現了風靡一時的俄羅斯方塊，進入二十一世紀的第一個十年，則輪到數獨引領風騷。數獨、魔術方塊共同的特色都是規則簡單，因而很快吸引一般人進入，但真正玩了之後，其中複雜的變化，卻挑起人們挑戰困難的欲望，因而讓人入迷。
大部分的數獨玩家，玩的是數獨的免費版，譬如網路上的數獨網站，靠電腦程式每天可以生產出成千上萬的新題目，而數獨這個極簡遊戲的最大優點之一，就是題目取之不盡。可別小看那九×九方格中蘊藏的玄機，根據英國倫敦格雷欣學院幾何學教授羅賓?威爾森〈Robin Wilson〉的估算，方格中可產生的數獨題目高達6,670,903,752,021,072,936,960種，是一個如同銀河星數般的天文數字。
正因為出題簡單，抄襲方便，Nikoli的數獨書，在韓國、泰國都出現過盜版品，甚至連台北街頭散發的補習班宣傳單，背面也附上數獨遊戲。
目前市面上的數獨，分為電腦製作和人工製作兩種，雖然一般玩數獨的人根本分不出究竟是人工或電腦製作，但人工製作的數獨甚至強調「美感」，例如，提示數字的圖樣，必須有對稱性，數獨題目本身可以形成圖案。這一派，就是日本Nikoli出版的數獨〈國內由格林文化取得授權出版〉。
對於數獨全球大流行，鍛治真起雖然沒因此大撈一票，但這位數獨名字的創始人，卻因此聲名大譟，從一位沒沒無聞的日本小公司社長，搖身一變成為知名人物。
靠著數獨，鍛治真起脫離了上班族生涯，這位現年五十二歲，留著兩撇小鬍子，被朋友形容為浪漫性格的社長，如今，卻是自在快樂的生活，幾乎連公司都很少去，他在接受《商業周刊》專訪時，甚至直言，享受生活就是他最大的樂趣，對商業反而興趣不高，現在他最喜歡的不是數獨，而是喝酒、抽菸、賭博，還有女人。
鍛治真起所追求簡單遊戲、享樂人生，其實就隱藏在數獨當中，只需要一枝筆、一張紙，一個橡皮擦，隨時隨地都能玩，可以一下子就進入，也能隨時放棄跳脫。鍛治真起因為他崇尚的人生態度而與數獨相遇，又把這份簡單的享樂，感染給全世界。
@林正峰+ 商業周刊
Business @ 昆山威脅論─複製DNA 台灣，反被昆山威脅
一個流傳在昆山出租車師父之間的笑話：韓國人、台灣人與昆山人在黃浦江畔比賽誰最有經濟實力，愛面子的韓國人首先把高價三星手機丟到黃浦江，驕傲地說：「韓國什麼不多，就是手機多！」；台灣人也不示弱地把台灣代工的筆記型電腦丟進了江裡，自豪地說：「台灣什麼不多，就是筆記型電腦多！」。
最後輪到了昆山人，他看了看身上好像沒帶什麼值得炫燿的東西，於是念頭一轉，把台灣人丟進江裡面，大聲地說：「昆山什麼不多，就是台商多！」
事實上，昆山人並沒有把台商丟到江裡，而是全球前十大筆記型電腦代工廠的五家台商（仁寶、神達、緯創、倫飛與藍天）都已進駐昆山。
昔日，台灣掌握了全球八成五的筆記型電腦產能，今年9月大眾電腦關閉掉台灣最後一條生產線後，最令台灣自豪的筆記型電腦王國，正式吹起熄燈號，全部搬遷到長江三角洲。
如果說珠江三角洲是世界桌上型電腦的生產重鎮，那長江三角洲就是筆記電腦與手機等可攜式產品的重要製造基地。
其中，面積只有苗栗縣一半的昆山取代了台灣，成為全球筆記型電腦生產重鎮，全球平均每三台筆記型電腦就有一台在昆山製造。
昆山政府統計，2005年昆山的筆記型電腦年產能衝破兩千萬台，占全球筆記型電腦總出貨量的三成（IDC預估今年全球筆記型電腦出貨量上看六千萬台）；而手機年產能也達到兩千萬支，相當於台灣2005年手機出貨量的二成六（MIC預估今年台灣手機出貨量七千六百七十萬支）。
數字的背後，代表昆山崛起，對照出台灣產業環境的沒落。昆山對於台灣的最大威脅在於——直接把台灣電腦產業供應鏈連根拔走。
Made in Taiwan成絕響？
昆山不斷地複製台灣產業政策，營造出與台灣相似的加工出口區與科學園區，吸引台商大舉投資。其中，占地二．八六平方公里的昆山出口加工區更聚集了八十三家廠商、四萬五千名員工，累計投資總額14億美元，超過六成都是台商所投資的企業。
2005年昆山出口加工區的總產值及進出口總額，分別達人民幣700億元（約新台幣2912億元）與200億美元（約新台幣6700億元）。
在總產值與進出口總額方面，昆山都超越台灣所有加工出口區的總和。
兩岸的經貿實力消長形成極大的對比。
根據中華民國行政院主計處統計，2001年製造業「台灣接單，大陸生產」的比重不到20％，但是到了今年9月，已經躍升為41％，台灣的工廠快速遷移到大陸。
當中華民國經濟部官員正苦惱去年台灣關閉了六千多家工廠之際，10月18日，昆山政府卻盛大舉辦「金秋經貿招商月」開幕典禮，城市廣場聚集了五千多位中外商人討論如何到昆山投資。「昆山平均每三、四天就有一家公司舉辦開工典禮，每天超過兩百位台商到昆山找地，」昆山開發區管委會主任宣炳龍指著他寫滿行程的筆記本笑著說。
整個台灣輸給這個縣
一位頭髮灰白的昆山重量級台商望著前進路上車水馬龍的景象，感歎地說，十三年前，他跟昆山官員笑說，台灣任何一個鄉鎮都比昆山好，「現在整個台灣卻是遠遠不如昆山。」這十年是昆山翻天覆地的黃金時期。
昆山從一個四萬人、財政收入只有人民幣570萬元的小鄉鎮，發展到現在有六十四萬人口、財政收入人民幣100億元（約新台幣416億元），大幅超過台灣工業大縣桃園縣（桃園縣截至今年10月底，財政收入新台幣265.8億元，人口一百八十七?六萬人）。
昆山的經濟實力被中國統計局評選為「中國百強縣市之首」，在大陸兩千多個縣級市排行第一，甚至於還超越了許多省分。
由飯店的住房狀況，就可以知道昆山的經濟活絡程度，2003年6月開始營運的昆山中信飯店住房率一直保持七成五以上，每天至少有一百多位台灣商務旅客住進昆山中信，占總體業務量的六成。
2003年1月從台灣派到昆山的昆山中信飯店總經理劉鍔觀察，2003年是昆山發展的分水嶺，在此之前大都是勞力密集的產業投資為主，2003年後，台灣大型IT業者快速在昆山擴廠，建廠人員與採購客戶大量湧入昆山，帶動了飯店三個月以上的長包房（長期客）需求。「光是仁寶，曾經一個月包下了三百五十個房間，」劉鍔指出，最近還要跟昆山TFT-LCD面板廠龍騰光電商談六十個長包房的契約，安排龍騰光電的日本與台灣技術團隊入住。
@遠見雜誌網 www.gvm.com.tw
最後輪到了昆山人，他看了看身上好像沒帶什麼值得炫燿的東西，於是念頭一轉，把台灣人丟進江裡面，大聲地說：「昆山什麼不多，就是台商多！」
事實上，昆山人並沒有把台商丟到江裡，而是全球前十大筆記型電腦代工廠的五家台商（仁寶、神達、緯創、倫飛與藍天）都已進駐昆山。
昔日，台灣掌握了全球八成五的筆記型電腦產能，今年9月大眾電腦關閉掉台灣最後一條生產線後，最令台灣自豪的筆記型電腦王國，正式吹起熄燈號，全部搬遷到長江三角洲。
如果說珠江三角洲是世界桌上型電腦的生產重鎮，那長江三角洲就是筆記電腦與手機等可攜式產品的重要製造基地。
其中，面積只有苗栗縣一半的昆山取代了台灣，成為全球筆記型電腦生產重鎮，全球平均每三台筆記型電腦就有一台在昆山製造。
昆山政府統計，2005年昆山的筆記型電腦年產能衝破兩千萬台，占全球筆記型電腦總出貨量的三成（IDC預估今年全球筆記型電腦出貨量上看六千萬台）；而手機年產能也達到兩千萬支，相當於台灣2005年手機出貨量的二成六（MIC預估今年台灣手機出貨量七千六百七十萬支）。
數字的背後，代表昆山崛起，對照出台灣產業環境的沒落。昆山對於台灣的最大威脅在於——直接把台灣電腦產業供應鏈連根拔走。
Made in Taiwan成絕響？
昆山不斷地複製台灣產業政策，營造出與台灣相似的加工出口區與科學園區，吸引台商大舉投資。其中，占地二．八六平方公里的昆山出口加工區更聚集了八十三家廠商、四萬五千名員工，累計投資總額14億美元，超過六成都是台商所投資的企業。
2005年昆山出口加工區的總產值及進出口總額，分別達人民幣700億元（約新台幣2912億元）與200億美元（約新台幣6700億元）。
在總產值與進出口總額方面，昆山都超越台灣所有加工出口區的總和。
兩岸的經貿實力消長形成極大的對比。
根據中華民國行政院主計處統計，2001年製造業「台灣接單，大陸生產」的比重不到20％，但是到了今年9月，已經躍升為41％，台灣的工廠快速遷移到大陸。
當中華民國經濟部官員正苦惱去年台灣關閉了六千多家工廠之際，10月18日，昆山政府卻盛大舉辦「金秋經貿招商月」開幕典禮，城市廣場聚集了五千多位中外商人討論如何到昆山投資。「昆山平均每三、四天就有一家公司舉辦開工典禮，每天超過兩百位台商到昆山找地，」昆山開發區管委會主任宣炳龍指著他寫滿行程的筆記本笑著說。
整個台灣輸給這個縣
一位頭髮灰白的昆山重量級台商望著前進路上車水馬龍的景象，感歎地說，十三年前，他跟昆山官員笑說，台灣任何一個鄉鎮都比昆山好，「現在整個台灣卻是遠遠不如昆山。」這十年是昆山翻天覆地的黃金時期。
昆山從一個四萬人、財政收入只有人民幣570萬元的小鄉鎮，發展到現在有六十四萬人口、財政收入人民幣100億元（約新台幣416億元），大幅超過台灣工業大縣桃園縣（桃園縣截至今年10月底，財政收入新台幣265.8億元，人口一百八十七?六萬人）。
昆山的經濟實力被中國統計局評選為「中國百強縣市之首」，在大陸兩千多個縣級市排行第一，甚至於還超越了許多省分。
由飯店的住房狀況，就可以知道昆山的經濟活絡程度，2003年6月開始營運的昆山中信飯店住房率一直保持七成五以上，每天至少有一百多位台灣商務旅客住進昆山中信，占總體業務量的六成。
2003年1月從台灣派到昆山的昆山中信飯店總經理劉鍔觀察，2003年是昆山發展的分水嶺，在此之前大都是勞力密集的產業投資為主，2003年後，台灣大型IT業者快速在昆山擴廠，建廠人員與採購客戶大量湧入昆山，帶動了飯店三個月以上的長包房（長期客）需求。「光是仁寶，曾經一個月包下了三百五十個房間，」劉鍔指出，最近還要跟昆山TFT-LCD面板廠龍騰光電商談六十個長包房的契約，安排龍騰光電的日本與台灣技術團隊入住。
@遠見雜誌網 www.gvm.com.tw
11.27.2005
People @ 郭台強帶領正崴起飛，十年營收成長一六○倍
郭家兄弟「各自登山，各自努力」。每一年，郭家兄弟都會創造不同的驚喜故事。哥哥郭台銘與小弟郭台成攜手的鴻海霸業，讓敵手膽寒，大弟郭台強帶領正崴高成長，還成為兩岸的橋梁。今年的新明星，換郭台強。
十一月十日，鴻海精密代替子公司公告，以三億五千萬元的資金，取得因為掏空疑雲而重挫的建漢科技一一％的股權。鴻海的一紙公告，讓原本股價跌跌不休的建漢，截至十一月十四日，天天漲停板。這就是鴻海的威力。鴻海，更讓建漢老闆陳漢清公開喊話，歡迎鴻海介入建漢經營。
即將邁入耶誕節旺季的電子業，今年的贏家依舊是鴻海。鴻海今年前三季的營收成長，較去年同期多出了一五五○億元！更令人驚訝的是，今年全體上市上櫃公司前三季的營收成長，也不過八千三百億元。換句話說今年前三季，光是鴻海一家公司的營收成長，就占全國上市櫃公司成長金額的一八．六％！
鴻海，年年創造了新驚奇。鴻海董事長郭台銘今年擠下了經營之神王永慶，成為台灣首富；他旗下的手機事業 富士康國際控股（FIH），二月在香港上市後一鳴驚人，以每股港幣三．八八元掛牌，截至十一月十四日，股價已高掛港幣八．九五元，漲幅達二．三倍！郭台銘的小弟郭台成，負責領軍散熱模組與鎂鋁合金事業的鴻準，營收、獲利迭創新高，股價更高掛一五○元價位，是台股今年最強勢的股票之一。
比鴻海 「正崴還要十分之九的努力」
郭家三兄弟，今年另一個耀眼人物非郭台強莫屬。郭台銘的大弟郭台強，卸下鴻海總經理一職後，不僅在正崴精密另創高峰，搶下今年最熱門的iPod與Xbox零組件訂單；身兼工商建研會理事長的他，更成為兩岸商界溝通的最佳橋梁。
龍兄虎弟，可以這樣形容郭家三兄弟。他們的事業版圖，更橫跨各項產品製造，幾乎可以說，全世界每天都有人跟鴻海產品親密接觸。
今年，泛鴻海家族躍上舞台的主角是郭台強。見過郭台強，很難不被他的笑容吸引。郭台強見人總是笑咪咪的，笑得眼角、嘴角都微微往上彎。除了身材與哥哥郭台銘一樣高大英挺、臉孔有幾分神似，他那溫和的模樣與郭台銘的霸氣，大相逕庭。
五十二歲的郭台強，面色紅潤，臉上幾乎找不到歲月痕跡，外表看起來比實際年齡年輕，誇他保養得好，他笑得眉眼更彎，整個人給人親切舒服的感覺。
當被問及與郭台銘有何不同時，郭台強顯然對這個問題有點敏感。但他很坦然：「看怎麼比，如果跟鴻海比，這個壓力很大，他很卓越，我再怎麼努力也不會比他成功！」他舉例，鴻海年營收超過六千億元；而正崴集團加起來只有四、五百億元，還有很大的努力空間。「如果說現在是十分之一的成功，那我還有十分之九的努力空間。」
看大哥 「郭台銘是一生最大的貴人」
對於哥哥的鴻海霸業，郭台強尊重也敬畏。他說：「我不敢跟他比！」正崴是鴻海集團庇蔭的一部分，不論是經驗、技術、用人，或是策略的訂定，都來自於他當年在鴻海的學習。
郭台強不假思索地說：「哥哥郭台銘，是一生最大的貴人。」因為，「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」
以世俗文憑至上的觀念來看，郭家三兄弟學歷都不高。科技業界都知道，郭台銘曾經報考某名校的EMBA，後來因為時間太忙沒有去面試。自稱不大會念書的郭台強，卻是三兄弟裡學歷最高的。
郭台強，他高中念建國中學補校，畢業後沒考上大學，先去當兵再重考，錄取中興法律系（夜間部）。當時郭家家境不好，他半工半讀念完大學後，一度想去考律師執照，但考慮自己成績不是很好，就算了。他自我解嘲說：「書不大會念，就只好去做事了。」誰也沒料到，郭家三兄弟雖然都不大會念書，卻創辦如今的泛鴻海王國。
郭台銘一九七四年創立鴻海，郭台強一九七七年進鴻海工作。當年才二十二歲的他跟著郭台銘，到後來出任鴻海總經理，可說與鴻海一同成長茁壯。回想昔日的鴻海歲月，郭台強說：「惟有認真努力，天下沒有白吃的午餐，只要努力執著，深耕下去，一定會有結果。」
正崴科技是郭台銘的高中同學方正創辦，方正也是創辦鴻海的「黃埔第一期」。一九八九年正崴成立後，在十二年前增資，郭台強進入正崴執掌大權。近年來，正崴迅速發展，集團旗下還有崴強、達智、維熹等公司。離開鴻海，郭台強逐漸走出自己的路。
不僅如此，郭台強去年七月接任工商建研會理事長後，大力推動兩岸三通，今年春節包機就是他穿梭兩岸促成，其後連宋接連訪問大陸，也都是郭台強在背後協助。成為兩岸重要橋梁，更是郭台強人生的重大成就。
「郭台強是個重情義的人。」與郭台強相交十年的好友透露，郭台強對錢一點也不吝嗇，朋友有難跟他開口，他都盡力幫忙。像有位朋友的家人生病急用錢來找他，他二話不說就掏錢幫忙。
很自律 「到大陸出差習慣坐經濟艙」
對別人慷慨，但郭台強生活方面卻很節儉，一如他的哥哥與弟弟。現在雖然貴為集團董事長，但是到大陸的短程出差，他還是習慣坐經濟艙；平常中午，更只要一個排骨便當就解決，有時他還喜歡去吃路邊攤，一碗雞肉飯就能滿足他的胃。
郭台強篤信佛教，平常有空喜歡念《金剛經》。在每家公司都設有佛堂，供員工禮佛使用，可說是虔誠的佛教徒。有趣的是，正崴公司擺佛堂，鴻海工廠則是設土地公廟。
至於管理風格，鴻海集團是出了名的鐵腕治軍。郭台強又如何？據透露，郭台強雖然為人親切溫和，但在管理方面，同樣一點也不馬虎。
一位主管表示，郭台強對績效要求相當嚴格，如果未能達到績效，他會不假辭色指責相關主管。「不需要罵人，光是他說話臉色嚴肅，我們就皮皮剉了！」儘管要求嚴格，但郭台強卻不吝於獎賞員工，只要績效達到要求，獎金少不了。
很慷慨 「再捐五十萬滿足員工小孩」
五月一日，正崴的員工健行活動可看到郭台強的魅力。現場安排了摸彩活動，當天有數十個上萬元紅包，其中有個小孩上台摸彩，卻沒有摸到自己父親，郭台強見狀，立即再捐出十個五萬元紅包，讓大家樂翻天。
「郭台強像偶像明星一樣，在公司裡，擁有很多粉絲！」正崴高層主管透露。每次員工健行活動，大家都搶著跟郭台強合照，簡直把他當偶像一樣。
投資方面，據熟悉郭台強的人透露，這些年來，找郭台強合作的人相當多，但是「郭台強血液中流著會做生意的因子」。有哪些生意可以合作，哪些不能做，郭台強聽過後往往可立刻做出判斷。即使有些生意一定會賺錢，但是他也不會心動。郭台強認為，這些領域雖然會賺，但是他不做外行的事，堅守本業、不貪心是他做生意的原則。
對於媒體揣測郭台銘可能會讓女兒郭曉玲接班，郭台強斬釘截鐵地說：「不可能！因為他（指郭台銘）已經決定，未來要交由專業經理人去做。」「他是說到做到的人，他有他的智慧，大家不必擔心這個問題，因為鴻海是大眾的企業，不是郭氏企業。」郭台強這樣說。
看接班 「對小孩或企業都不公平」
將來的正崴，郭台強也反對由子女接班。擁有兩個寶貝女兒和一個愛子的他，大女兒二十三歲正在美國念書；二女兒高中畢業；兒子才十二歲，目前在美國就學。
對於企業接班，郭台強的想法是：「小孩有小孩的想法，要求他們接班，不論對他們或是對企業本身都是不公平的。更何況公司需要掌舵的人，沒辦法等他長大。」
郭台強有可能重回鴻海嗎？他說：「我好不容易出來，不要再讓我回去了吧！」顯然他對於自立門戶，已有相當信心。
外界解讀郭台銘很霸氣，郭台強則認為，「所謂霸氣其實是信心問題，這是一種良性循環。小的目標如果達成，就會訂大的目標；大目標達成後，就會有大成就；有了大成就之後，就會有信心，形成良性循環，這就是霸氣的由來。」
一連串良性循環，造就了鴻海帝國今日的霸業，更創造泛鴻海家族紅遍兩岸三地的成就。郭家三兄弟，誰與爭鋒？
小檔案/
泛鴻海總市值破兆
鴻海集團：1兆987億元
公司 市值*（億元）
鴻海 (上市) 6592.16/廣宇 (上市) 157.03/鴻準 (上市) 854.39/首利 (上市) 49.13 /英群 (上市) 45.36 /群創 (興櫃) 590.10/富士康國際 2699.05
(香港上市)
正崴集團：361億元*
公司 市值**（億元）
正崴 (上市) 319.68/崴強 (興櫃) 41.40/達智 (未上市) 資本額 5.00/維熹 (未上市) 資本額 5.89
*正崴+崴強
** 市值以11月14日成交價計算
@今週刊
十一月十日，鴻海精密代替子公司公告，以三億五千萬元的資金，取得因為掏空疑雲而重挫的建漢科技一一％的股權。鴻海的一紙公告，讓原本股價跌跌不休的建漢，截至十一月十四日，天天漲停板。這就是鴻海的威力。鴻海，更讓建漢老闆陳漢清公開喊話，歡迎鴻海介入建漢經營。
即將邁入耶誕節旺季的電子業，今年的贏家依舊是鴻海。鴻海今年前三季的營收成長，較去年同期多出了一五五○億元！更令人驚訝的是，今年全體上市上櫃公司前三季的營收成長，也不過八千三百億元。換句話說今年前三季，光是鴻海一家公司的營收成長，就占全國上市櫃公司成長金額的一八．六％！
鴻海，年年創造了新驚奇。鴻海董事長郭台銘今年擠下了經營之神王永慶，成為台灣首富；他旗下的手機事業 富士康國際控股（FIH），二月在香港上市後一鳴驚人，以每股港幣三．八八元掛牌，截至十一月十四日，股價已高掛港幣八．九五元，漲幅達二．三倍！郭台銘的小弟郭台成，負責領軍散熱模組與鎂鋁合金事業的鴻準，營收、獲利迭創新高，股價更高掛一五○元價位，是台股今年最強勢的股票之一。
比鴻海 「正崴還要十分之九的努力」
郭家三兄弟，今年另一個耀眼人物非郭台強莫屬。郭台銘的大弟郭台強，卸下鴻海總經理一職後，不僅在正崴精密另創高峰，搶下今年最熱門的iPod與Xbox零組件訂單；身兼工商建研會理事長的他，更成為兩岸商界溝通的最佳橋梁。
龍兄虎弟，可以這樣形容郭家三兄弟。他們的事業版圖，更橫跨各項產品製造，幾乎可以說，全世界每天都有人跟鴻海產品親密接觸。
今年，泛鴻海家族躍上舞台的主角是郭台強。見過郭台強，很難不被他的笑容吸引。郭台強見人總是笑咪咪的，笑得眼角、嘴角都微微往上彎。除了身材與哥哥郭台銘一樣高大英挺、臉孔有幾分神似，他那溫和的模樣與郭台銘的霸氣，大相逕庭。
五十二歲的郭台強，面色紅潤，臉上幾乎找不到歲月痕跡，外表看起來比實際年齡年輕，誇他保養得好，他笑得眉眼更彎，整個人給人親切舒服的感覺。
當被問及與郭台銘有何不同時，郭台強顯然對這個問題有點敏感。但他很坦然：「看怎麼比，如果跟鴻海比，這個壓力很大，他很卓越，我再怎麼努力也不會比他成功！」他舉例，鴻海年營收超過六千億元；而正崴集團加起來只有四、五百億元，還有很大的努力空間。「如果說現在是十分之一的成功，那我還有十分之九的努力空間。」
看大哥 「郭台銘是一生最大的貴人」
對於哥哥的鴻海霸業，郭台強尊重也敬畏。他說：「我不敢跟他比！」正崴是鴻海集團庇蔭的一部分，不論是經驗、技術、用人，或是策略的訂定，都來自於他當年在鴻海的學習。
郭台強不假思索地說：「哥哥郭台銘，是一生最大的貴人。」因為，「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」
以世俗文憑至上的觀念來看，郭家三兄弟學歷都不高。科技業界都知道，郭台銘曾經報考某名校的EMBA，後來因為時間太忙沒有去面試。自稱不大會念書的郭台強，卻是三兄弟裡學歷最高的。
郭台強，他高中念建國中學補校，畢業後沒考上大學，先去當兵再重考，錄取中興法律系（夜間部）。當時郭家家境不好，他半工半讀念完大學後，一度想去考律師執照，但考慮自己成績不是很好，就算了。他自我解嘲說：「書不大會念，就只好去做事了。」誰也沒料到，郭家三兄弟雖然都不大會念書，卻創辦如今的泛鴻海王國。
郭台銘一九七四年創立鴻海，郭台強一九七七年進鴻海工作。當年才二十二歲的他跟著郭台銘，到後來出任鴻海總經理，可說與鴻海一同成長茁壯。回想昔日的鴻海歲月，郭台強說：「惟有認真努力，天下沒有白吃的午餐，只要努力執著，深耕下去，一定會有結果。」
正崴科技是郭台銘的高中同學方正創辦，方正也是創辦鴻海的「黃埔第一期」。一九八九年正崴成立後，在十二年前增資，郭台強進入正崴執掌大權。近年來，正崴迅速發展，集團旗下還有崴強、達智、維熹等公司。離開鴻海，郭台強逐漸走出自己的路。
不僅如此，郭台強去年七月接任工商建研會理事長後，大力推動兩岸三通，今年春節包機就是他穿梭兩岸促成，其後連宋接連訪問大陸，也都是郭台強在背後協助。成為兩岸重要橋梁，更是郭台強人生的重大成就。
「郭台強是個重情義的人。」與郭台強相交十年的好友透露，郭台強對錢一點也不吝嗇，朋友有難跟他開口，他都盡力幫忙。像有位朋友的家人生病急用錢來找他，他二話不說就掏錢幫忙。
很自律 「到大陸出差習慣坐經濟艙」
對別人慷慨，但郭台強生活方面卻很節儉，一如他的哥哥與弟弟。現在雖然貴為集團董事長，但是到大陸的短程出差，他還是習慣坐經濟艙；平常中午，更只要一個排骨便當就解決，有時他還喜歡去吃路邊攤，一碗雞肉飯就能滿足他的胃。
郭台強篤信佛教，平常有空喜歡念《金剛經》。在每家公司都設有佛堂，供員工禮佛使用，可說是虔誠的佛教徒。有趣的是，正崴公司擺佛堂，鴻海工廠則是設土地公廟。
至於管理風格，鴻海集團是出了名的鐵腕治軍。郭台強又如何？據透露，郭台強雖然為人親切溫和，但在管理方面，同樣一點也不馬虎。
一位主管表示，郭台強對績效要求相當嚴格，如果未能達到績效，他會不假辭色指責相關主管。「不需要罵人，光是他說話臉色嚴肅，我們就皮皮剉了！」儘管要求嚴格，但郭台強卻不吝於獎賞員工，只要績效達到要求，獎金少不了。
很慷慨 「再捐五十萬滿足員工小孩」
五月一日，正崴的員工健行活動可看到郭台強的魅力。現場安排了摸彩活動，當天有數十個上萬元紅包，其中有個小孩上台摸彩，卻沒有摸到自己父親，郭台強見狀，立即再捐出十個五萬元紅包，讓大家樂翻天。
「郭台強像偶像明星一樣，在公司裡，擁有很多粉絲！」正崴高層主管透露。每次員工健行活動，大家都搶著跟郭台強合照，簡直把他當偶像一樣。
投資方面，據熟悉郭台強的人透露，這些年來，找郭台強合作的人相當多，但是「郭台強血液中流著會做生意的因子」。有哪些生意可以合作，哪些不能做，郭台強聽過後往往可立刻做出判斷。即使有些生意一定會賺錢，但是他也不會心動。郭台強認為，這些領域雖然會賺，但是他不做外行的事，堅守本業、不貪心是他做生意的原則。
對於媒體揣測郭台銘可能會讓女兒郭曉玲接班，郭台強斬釘截鐵地說：「不可能！因為他（指郭台銘）已經決定，未來要交由專業經理人去做。」「他是說到做到的人，他有他的智慧，大家不必擔心這個問題，因為鴻海是大眾的企業，不是郭氏企業。」郭台強這樣說。
看接班 「對小孩或企業都不公平」
將來的正崴，郭台強也反對由子女接班。擁有兩個寶貝女兒和一個愛子的他，大女兒二十三歲正在美國念書；二女兒高中畢業；兒子才十二歲，目前在美國就學。
對於企業接班，郭台強的想法是：「小孩有小孩的想法，要求他們接班，不論對他們或是對企業本身都是不公平的。更何況公司需要掌舵的人，沒辦法等他長大。」
郭台強有可能重回鴻海嗎？他說：「我好不容易出來，不要再讓我回去了吧！」顯然他對於自立門戶，已有相當信心。
外界解讀郭台銘很霸氣，郭台強則認為，「所謂霸氣其實是信心問題，這是一種良性循環。小的目標如果達成，就會訂大的目標；大目標達成後，就會有大成就；有了大成就之後，就會有信心，形成良性循環，這就是霸氣的由來。」
一連串良性循環，造就了鴻海帝國今日的霸業，更創造泛鴻海家族紅遍兩岸三地的成就。郭家三兄弟，誰與爭鋒？
小檔案/
泛鴻海總市值破兆
鴻海集團：1兆987億元
公司 市值*（億元）
鴻海 (上市) 6592.16/廣宇 (上市) 157.03/鴻準 (上市) 854.39/首利 (上市) 49.13 /英群 (上市) 45.36 /群創 (興櫃) 590.10/富士康國際 2699.05
(香港上市)
正崴集團：361億元*
公司 市值**（億元）
正崴 (上市) 319.68/崴強 (興櫃) 41.40/達智 (未上市) 資本額 5.00/維熹 (未上市) 資本額 5.89
*正崴+崴強
** 市值以11月14日成交價計算
@今週刊
Business @ 打造一塊賺錢的招牌
去年十月，波士頓的紅襪棒球隊，終於拿下了自一九一八年以來，睽違已久的美國職棒大聯盟總冠軍，紅襪隊打破著名輸球魔咒的新聞紅極一時。
不只在新聞媒體上火紅，紅襪隊的實質成績也很亮眼。雖然紅襪隊的票價是大聯盟中最高的，但是在波士頓主場球場的比賽，至今已經連續二百二十場，座位全數賣出。得到冠軍之後，紅襪隊販售周邊商品的營收總額，更飆升為大聯盟中的第一名，去年全年總共賣出了一億三千萬美元的商品，今年則僅次於洋基隊，排名大聯盟裡的第二名，到九月底為止，紅襪隊周邊商品的營收已經超過去年全年的成績。
華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊指出，紅襪隊的品牌近來不斷擊出全壘打，是因為三年前才買下球隊的新經營團隊，用心打造這塊招牌。
Knowledge@Wharton分析，紅襪隊八十六年來對於冠軍的追求，無數次的奮戰最終都以失敗收場，一方面增添了魔咒的故事性，另一方面不斷賣給球迷希望，好像在下一場的比賽中，紅襪隊就有可能爭得冠軍。這份帶有同情色彩的情感連繫，是紅襪隊品牌的基礎所在。而新經營團隊在接手之後，更進一步透過三個方法，加強球迷對紅襪隊的這份情感：
1. 從球隊下手。新經營團隊僱用一流的球員，將球隊升級到冠軍級水準，球隊能夠贏球，自然就比較容易吸引球迷來看球。此外，新經營團隊也鼓勵行銷人員突顯個別球員。與嚴謹企業化的洋基隊不同，紅襪隊的球員可以留長髮和鬍子、行徑也能具有個人風格，球隊等於在創造偶像，讓球迷有明星球員可追。
2.從地點下手。波士頓的棒球場已經是高齡九十三歲的老球場，而且是大聯盟中最小的球場，但是因為球場已經成為紅襪隊品牌的一部份，是當地的一個觀光地標，所以新經營團隊決定不興建新球場，而是活化舊球場，同時留住了老味道（例如，球場的左外野牆名為「綠怪獸」，是球迷所熟知的，新球場無法重建這個大家共有的記憶），也注入了新商機（例如，場內新設咖啡廳形態的觀球區，場外則建起了購物中心，讓觀看球賽更具娛樂性）。
3.從經驗下手。新經營團隊刻意製造美好的觀賽經驗，讓球迷覺得觀看球賽很值得，不管紅襪隊贏或輸，都會想再回來看。例如，現在紅襪隊在每場比賽之前，都會從觀眾席中挑選出一位兒童來開球，讓更多家庭帶著難忘的經驗回家。
有論者認為，紅襪隊在贏球之後，因為褪去了傳奇色彩，對於球迷的吸引力會減低，但是從目前的情況看來，無論贏球輸球，新經營團隊都已經打造了一塊賺錢的招牌。
@EMBA世界經理文摘
不只在新聞媒體上火紅，紅襪隊的實質成績也很亮眼。雖然紅襪隊的票價是大聯盟中最高的，但是在波士頓主場球場的比賽，至今已經連續二百二十場，座位全數賣出。得到冠軍之後，紅襪隊販售周邊商品的營收總額，更飆升為大聯盟中的第一名，去年全年總共賣出了一億三千萬美元的商品，今年則僅次於洋基隊，排名大聯盟裡的第二名，到九月底為止，紅襪隊周邊商品的營收已經超過去年全年的成績。
華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊指出，紅襪隊的品牌近來不斷擊出全壘打，是因為三年前才買下球隊的新經營團隊，用心打造這塊招牌。
Knowledge@Wharton分析，紅襪隊八十六年來對於冠軍的追求，無數次的奮戰最終都以失敗收場，一方面增添了魔咒的故事性，另一方面不斷賣給球迷希望，好像在下一場的比賽中，紅襪隊就有可能爭得冠軍。這份帶有同情色彩的情感連繫，是紅襪隊品牌的基礎所在。而新經營團隊在接手之後，更進一步透過三個方法，加強球迷對紅襪隊的這份情感：
1. 從球隊下手。新經營團隊僱用一流的球員，將球隊升級到冠軍級水準，球隊能夠贏球，自然就比較容易吸引球迷來看球。此外，新經營團隊也鼓勵行銷人員突顯個別球員。與嚴謹企業化的洋基隊不同，紅襪隊的球員可以留長髮和鬍子、行徑也能具有個人風格，球隊等於在創造偶像，讓球迷有明星球員可追。
2.從地點下手。波士頓的棒球場已經是高齡九十三歲的老球場，而且是大聯盟中最小的球場，但是因為球場已經成為紅襪隊品牌的一部份，是當地的一個觀光地標，所以新經營團隊決定不興建新球場，而是活化舊球場，同時留住了老味道（例如，球場的左外野牆名為「綠怪獸」，是球迷所熟知的，新球場無法重建這個大家共有的記憶），也注入了新商機（例如，場內新設咖啡廳形態的觀球區，場外則建起了購物中心，讓觀看球賽更具娛樂性）。
3.從經驗下手。新經營團隊刻意製造美好的觀賽經驗，讓球迷覺得觀看球賽很值得，不管紅襪隊贏或輸，都會想再回來看。例如，現在紅襪隊在每場比賽之前，都會從觀眾席中挑選出一位兒童來開球，讓更多家庭帶著難忘的經驗回家。
有論者認為，紅襪隊在贏球之後，因為褪去了傳奇色彩，對於球迷的吸引力會減低，但是從目前的情況看來，無論贏球輸球，新經營團隊都已經打造了一塊賺錢的招牌。
@EMBA世界經理文摘
訂閱：
文章 (Atom)
