國際原油價格居高不下，最大消費國美國汽油價格當然一路上衝，最近一度漲到每加侖2.29美元，開車族叫苦連天。但是在挪威，汽油一加侖6.66美元(每公升超過台幣50元)，車主加完油，頂多聳聳肩，一聲也沒吭。
北海石油蘊藏豐富，挪威受用無窮，成為全球第三大石油出口國，僅次於俄羅斯和沙烏地阿拉伯，單是2004年，石油輸出營收就狂增19%，達到380億美元（約台幣1兆1958億元），但這裡卻是全球汽油最貴的地方，全球沒有哪個政府像挪威這樣想盡辦法抑制石油消耗。
產油大國一般習慣補貼自己國民，讓他們享受加油便宜的福利，像挪威賣給自己國民的汽油還這麼貴，堪稱絕無僅有。
根據挪威國家統計局資料，1998年以來，挪威的汽油價格上揚30%，同時期的消費者特價指數只增加15%。高油價裡，有67%是稅賦，挪威人口460萬，政府每年抽到24億美元（約台幣755億2800萬元）油稅，亦即每個挪威人繳了519美元。
重稅之下，人人省油，今天挪威人一天平均只用掉1.8加侖汽油，美國人是三加侖。挪威政府以提高油價為己任，有此成果，而美國布希總統上個月討論能源政策，卻說提供廉價汽油是美國政府的當務之急，有什麼樣的政策，就有什麼樣的用油人，一點也沒錯。
若把挪威的能源政策比做銅板，抑制用油就是銅板的一面，壓低汽車擁有率則是另外一面。
挪威民眾用油要繳重稅，汽車族每年另外要再繳重稅，平均每部車子每年貢獻國庫395美元（約台幣1萬2400元），在奧斯陸，使用公路/泥地多功能輪胎的車子，冬天對柏油路面的破壞力比一般輪胎大，每年要多繳160美元的補償費。
挪威政策還針對車輛的種類設計稅額，引擎愈大愈有力，稅負愈重，一部高檔的Jeep Cherokee在美國本土賣六萬美元，在挪威要變成十萬美元。
挪威沒有汽車製造業，只有當局在實驗環保的電動汽車，所以每部車都是進口的，都繳重稅。這樣抑制汽車成長的辦法行得通，是因為沒有國內汽車公司遊說吵嚷。鄰國瑞典生產紳寶、富豪等名車，政府就沒這麼好辦事。
汽車數量也是立「稅」見影。挪威人汽車擁有率全歐最低，2003年每千人只有427輛車子，法國和德國每千人超過五百部。美國每千人超過七百部。
換新車得繳重稅，因此雖然利率一年比一年低，挪威人車子平均使用年限仍然長達18年。69歲的退休藝術兼音樂老師羅德，一輛紅色福斯金龜車開了29年，他說：「我個人沒有開新車的需要，買新車很浪費，而且正好落入石油公司的算計。」 @編譯彭淮棟
6.25.2005
News @ 發掘你的財富真相
大部份的人，「以為」自己擁有的錢和「實際上」擁有的錢，兩者通常相去甚遠。你知道你每個月生活的開銷有多少嗎？你有每個月把「所得稅」、「牌照稅」及「房屋稅」等等稅額加入你生活開銷的預算中嗎？我們大多相信（或誤導）自己其實並沒有花很多錢在維持目前的生活品質上。我們甚至還覺得自己已經縮編預算，然而事實上，我們並沒有。為什麼會這樣呢？因為我們所選擇的花錢方式通常還不包括很多其他的支出。
舉例來說：
＊你有沒有參加健身房的會員？如果有，你是繳月費還是年費？
＊你去年有參加過朋友的婚禮嗎？你曾把來回需要花的錢編到預算裡嗎？
＊如果你需要自己付電費，你有沒有把冬天開暖氣（夏天開冷氣）的額外費用也算進預算裡呢？＊你有養寵物嗎？你是否每隔一段時間就要帶牠上美容院呢？那每六個月也有去一次獸醫診所吧？
＊你每六個禮拜去剪一次頭髮而且也染頭髮嗎？這也是項開銷哦！
＊那麼，你訂閱的雜誌呢？
＊你三不五時在百貨公司買的高級香水呢？＊像是換機油之類的汽車保養呢？
＊別忘了那些為了家人朋友的生日、婚禮、以及節日所準備的禮物！對了，還有新居落成呢！
＊你最近有沒有突然牙痛，需要看牙醫呢？還是該洗牙了？
這些我們眼睛眨都不眨一下就花出去的錢，累積下來可是筆不小的數字。上述的這些正提醒我們，看似不多也不常花的錢對我們的資產可以造成很大的影響。我能瞭解，將這些不起眼的東西加起來竟然會有這麼多，可能令你們非常訝異。但從另一個角度看，一旦你勇敢的去確認你真正的開支，你就掌握了真相，屬於自己資產的真相。你將因此能夠適當且正確地進一步做計劃，讓你自己有個更充滿希望也更加愉快的理財之旅。
現在就馬上拿出你的信用卡帳單、信用卡帳單，以及你去年其他的支出收據來吧！將這些支出分門別類。我知道這很花時間，可是仔細想想，你這個禮拜努力工作了多少個小時呢？四十？五十？還是六十個？難道你不想用僅僅幾個鐘頭來讓你目前的資產露出曙光，且進一步規劃你理財之旅的下一站嗎？你每個月為別人工作難以數計的時間，而讓別人的事業能有所成就。難道你不認為讓自己在財務上也有所成就是應該的嗎？花點時間這樣做，你就能在有如量身打造的理財路上輕鬆向前行了。
這一切都是關於為自己做個正確的抉擇。請相信我，我們大家一生中還要做很多選擇。何不選擇讓自己有個機會和空間去建立一個在財務上幸福美滿生活呢？因為你選擇尊重自己，而且懂得縮編預算，如此令人驚奇又具有豐富想像力的你正親自創造了獨一無二的機會。知道自己今日資產的真相會使你對錢更加尊重，也將為明日選擇更審慎的花錢方式。
舉例來說：
＊你有沒有參加健身房的會員？如果有，你是繳月費還是年費？
＊你去年有參加過朋友的婚禮嗎？你曾把來回需要花的錢編到預算裡嗎？
＊如果你需要自己付電費，你有沒有把冬天開暖氣（夏天開冷氣）的額外費用也算進預算裡呢？＊你有養寵物嗎？你是否每隔一段時間就要帶牠上美容院呢？那每六個月也有去一次獸醫診所吧？
＊你每六個禮拜去剪一次頭髮而且也染頭髮嗎？這也是項開銷哦！
＊那麼，你訂閱的雜誌呢？
＊你三不五時在百貨公司買的高級香水呢？＊像是換機油之類的汽車保養呢？
＊別忘了那些為了家人朋友的生日、婚禮、以及節日所準備的禮物！對了，還有新居落成呢！
＊你最近有沒有突然牙痛，需要看牙醫呢？還是該洗牙了？
這些我們眼睛眨都不眨一下就花出去的錢，累積下來可是筆不小的數字。上述的這些正提醒我們，看似不多也不常花的錢對我們的資產可以造成很大的影響。我能瞭解，將這些不起眼的東西加起來竟然會有這麼多，可能令你們非常訝異。但從另一個角度看，一旦你勇敢的去確認你真正的開支，你就掌握了真相，屬於自己資產的真相。你將因此能夠適當且正確地進一步做計劃，讓你自己有個更充滿希望也更加愉快的理財之旅。
現在就馬上拿出你的信用卡帳單、信用卡帳單，以及你去年其他的支出收據來吧！將這些支出分門別類。我知道這很花時間，可是仔細想想，你這個禮拜努力工作了多少個小時呢？四十？五十？還是六十個？難道你不想用僅僅幾個鐘頭來讓你目前的資產露出曙光，且進一步規劃你理財之旅的下一站嗎？你每個月為別人工作難以數計的時間，而讓別人的事業能有所成就。難道你不認為讓自己在財務上也有所成就是應該的嗎？花點時間這樣做，你就能在有如量身打造的理財路上輕鬆向前行了。
這一切都是關於為自己做個正確的抉擇。請相信我，我們大家一生中還要做很多選擇。何不選擇讓自己有個機會和空間去建立一個在財務上幸福美滿生活呢？因為你選擇尊重自己，而且懂得縮編預算，如此令人驚奇又具有豐富想像力的你正親自創造了獨一無二的機會。知道自己今日資產的真相會使你對錢更加尊重，也將為明日選擇更審慎的花錢方式。
Study @ ：由iPod熱賣、Cli停產，看──Apple之成功與Sony的挫敗
「發現式創新」（innovation via discovery）對多數人愈來愈難，但對有些人卻愈來愈容易；沒有放血的變革，二十世紀的巨人，很難抓得住二十一世紀……
二十一世紀剛過五年，如果要在這短短五年中選出「最好」的科技產品，新力的Clie系列PDA和蘋果電腦的iPod系列音樂隨身聽，相信應都可入列，不致召來太多異議。但是，這兩項在工業設計上都堪稱絕倫的產品，卻有著迥異的命運。
今年二月，日本新力宣布將自七月起永久中止日本國內Clie產品線的生產，連同去年就已發出的「國際市場停產令」，此一消息等於正式公告Clie壽終正寢，告別它短暫的五年身世。同期蘋果iPod卻正勢如破竹地橫掃世界市場，光是今年前三個月，蘋果就賣出了五百三十一萬台的iPod，總金額超過十億美元，取代桌上型與筆記型電腦，成為蘋果銷售金額最高的單項產品（佔蘋果總營收的三一％）。
巧合的是，就在新力宣布停產Clie不久後，新力就進行了史無前例的高層權力改組，英國人史俊格（Howard Stringer）將自今年六月接替出井伸之出任新執行長，帶領新力由企業文化到策略的全盤換血，Clie的「終戰」，因而彷彿象徵著老執行長出井伸之的失敗證言。另一個巧合則是，蘋果在上一個十年中最著名的失敗作品，也是一台名叫Newton的「PDA」，這個失敗產品同樣結束了三任執行長（Sculley, Spindler, Amelio）的任期。一九九七年回鍋任執行長的創辦人賈布斯，則正式終結了Newton。
陽剛UX50 vs. 溫和iPod
先說這麼一段典故，是想藉著Clie和iPod，來分析近代世界兩大科技創新者失敗與成功的可能原因——在這兩個卓越的產品裡，埋藏著新力和蘋果兩種不同創新的基因，我們相信正是其不同，導致兩家企業在二十一世紀初擁抱了完全不同的際遇。
先看新力，這台末代的Clie PEG UX50（二○○三年上市），可說是家族裡最登峰造極的產品。總重一百七十五公克，小巧的機身裡，可謂麻雀雖小，五臟俱全，而且就其漂亮的金屬表面處理來看，它還可真是隻「美麗」的小麻雀。波浪狀的小鍵盤，方便用家可以打字來輸入，而不必像Palm得另買一個外接式鍵盤。那個金屬雕花的小滾輪，不僅操作方便，而且機械質感美極了；同時，UX50有一個可旋轉的小螢幕（可呈現65,536色，而且有高亮度），一翻過來，就變成一台「觸控手寫」的迷你筆記型電腦。同時，它還能Wi-Fi無線上網、使用藍芽無線耳機和操控。更妙的是，它還有一個三十萬畫素的相機鏡頭，如果加上各據兩邊機身的記憶體插槽、迷你USB輸出入介面，UX50可說把當時最豪華與最尖端的技術、最設身處地的工業設計意念，都完美地整合到這一百七十五公克的小生命中。然而，這麼一台功能強大、造型具備現代雕塑之美的產品，如何會落到黯然停產的命運呢？
再來看蘋果，iPod是幾乎和Clie同時現身的二十一世紀產品，它乳白的顏色，延續自當年綽號「小白」的iBook筆記型電腦，打磨得晶亮的不鏽鋼背板以及滑溜透明的壓克力機身，使iPod和Clie一樣，有著可人的風貌。如果真要說出些設計意念上的差別，那就是光從外型上看，iPod很難讓一位科技用家一眼就辨識出它是哪種產品，而Clie則是一部擺明要向「筆記型電腦」與「Palm家族」挑戰的新力精神產品——從Vaio筆記型電腦開始，「PC後進者」新力就是以這種高姿態，向所有老大哥挑戰的。 然而，為何Clie失敗，而iPod成功？也許我們可從兩部機器的「按鍵多寡」、「承諾的功能」，以及「工程師雄心」三者，看出一些端倪。
艱澀的功能vs.簡潔的介面
Clie PEG UX50的身上，你要操作的按鍵可多了，那五排的小鍵盤不用說，前後左右加起來，大概有十個以上的操作鍵，你必須好好看清說明書，才懂得新力工程師心思之巧妙。其次，你如果要完整活用地操作這台Clie PEG UX50所賦予的機能，恐怕還得反覆推敲，才得以深入其內在軟體的核心，不先東試試、西測測，你是很難一下子把用數位相機鏡頭拍下的畫面，加上短信，透過無線網路傳送給遠方的朋友。
iPod乍看之下讓人難以進入，但只要你一按下圓形觸控鍵，選取下展式視窗的條列功能，不出三個layer，就可以立刻聽到過癮的音樂。而且除了聽音樂，你再也不奢望對它要求些什麼（偶而可當攜帶式硬碟，儲存資料而已）。但正因如此單純，iPod保證在「聽音樂」這件事上，任何死老百姓最基本的需要，都能獲得妥當牢靠的滿足——譬如一次攜帶五千首歌、自己編輯一套「播放專輯」、隨機聽音樂等。
新力工程師的高竿之處，是他們由當年隨身聽的成功經驗裡，累積了無數微型電子手持式裝置的技術，不論是攸關產品外觀美感的材料、金屬、形體、構件，還是內部電路的可靠度，硬體和軟體的搭配，都已爐火純青。他們的創新標竿，就是在不斷地創造消費時尚感的同時，也不斷去衝破科技整合的難關——做得比別人美、比別人高階、比別人更多工，但這種雄心壯志卻也無可避免地使「新力產品」愈來愈難讓消費者無師自通，就好比它獨霸的手持式數位攝錄影機一樣，我們再也難像當年聽新力Walkman一樣，摸摸幾個按鍵就上手。
專注製造vs.關注消費者
蘋果工程師的本領，可就不是這種路數，iPod設計的最大突破點，就是在二○○三年的第三代機器上，把四個按鈕取消，代之以直覺式的觸控轉盤，這使它除了上端的「鎖定」撥桿外，再也沒有任何一顆「隱含學習壓力」的按鍵，所有消費者聆聽音樂會碰到的困難，它預先在iTune軟體中就幫你一一解決掉了。我們因此可以這麼說，新力的創新精神，投注在無數「製造上的精益求精」，而蘋果的創新精神，則是集中於「發現消費者的自由」，這是兩種不同的雄心，同樣艱苦卓絕，但在今日體驗經濟的年代裡，新力工程師的努力愈來愈像是孤芳自賞的技藝表演，這種苦境，幾乎反映在全系列的新力產品上，包括曾釀成巨大票房損失的電影《酷斯拉》。
新力不是不知其企業的結構性痛處，九○年代末期，執行長出井伸之每到美國，必定造訪他口中唯一的創意天才——蘋果與Pixar執行長賈布斯，以請益趨勢之秘，甚且他還數度動心起念「買下」蘋果（後因新力董事會反對而作罷）。當年新力股票市值一度高達蘋果的六倍，如今兩者已趨近於一致（三六七億美金vs.二八二億美金），一筆絕地的買賣破局不說，到頭來新力終究還是得被迫引進一位「文化局外人」，來引觸一種革命式的改革。新力的挫敗、蘋果的崛起，在在都告訴我們：科技業的「製造時代」已經過去，「發現式創新」（innovation via discovery）對多數人愈來愈難，但對有些人卻愈來愈容易。沒有放血的變革，二十世紀的巨人，是多麼難抓得住二十一世紀啊……。
@數位時代雙週-詹偉雄
二十一世紀剛過五年，如果要在這短短五年中選出「最好」的科技產品，新力的Clie系列PDA和蘋果電腦的iPod系列音樂隨身聽，相信應都可入列，不致召來太多異議。但是，這兩項在工業設計上都堪稱絕倫的產品，卻有著迥異的命運。
今年二月，日本新力宣布將自七月起永久中止日本國內Clie產品線的生產，連同去年就已發出的「國際市場停產令」，此一消息等於正式公告Clie壽終正寢，告別它短暫的五年身世。同期蘋果iPod卻正勢如破竹地橫掃世界市場，光是今年前三個月，蘋果就賣出了五百三十一萬台的iPod，總金額超過十億美元，取代桌上型與筆記型電腦，成為蘋果銷售金額最高的單項產品（佔蘋果總營收的三一％）。
巧合的是，就在新力宣布停產Clie不久後，新力就進行了史無前例的高層權力改組，英國人史俊格（Howard Stringer）將自今年六月接替出井伸之出任新執行長，帶領新力由企業文化到策略的全盤換血，Clie的「終戰」，因而彷彿象徵著老執行長出井伸之的失敗證言。另一個巧合則是，蘋果在上一個十年中最著名的失敗作品，也是一台名叫Newton的「PDA」，這個失敗產品同樣結束了三任執行長（Sculley, Spindler, Amelio）的任期。一九九七年回鍋任執行長的創辦人賈布斯，則正式終結了Newton。
陽剛UX50 vs. 溫和iPod
先說這麼一段典故，是想藉著Clie和iPod，來分析近代世界兩大科技創新者失敗與成功的可能原因——在這兩個卓越的產品裡，埋藏著新力和蘋果兩種不同創新的基因，我們相信正是其不同，導致兩家企業在二十一世紀初擁抱了完全不同的際遇。
先看新力，這台末代的Clie PEG UX50（二○○三年上市），可說是家族裡最登峰造極的產品。總重一百七十五公克，小巧的機身裡，可謂麻雀雖小，五臟俱全，而且就其漂亮的金屬表面處理來看，它還可真是隻「美麗」的小麻雀。波浪狀的小鍵盤，方便用家可以打字來輸入，而不必像Palm得另買一個外接式鍵盤。那個金屬雕花的小滾輪，不僅操作方便，而且機械質感美極了；同時，UX50有一個可旋轉的小螢幕（可呈現65,536色，而且有高亮度），一翻過來，就變成一台「觸控手寫」的迷你筆記型電腦。同時，它還能Wi-Fi無線上網、使用藍芽無線耳機和操控。更妙的是，它還有一個三十萬畫素的相機鏡頭，如果加上各據兩邊機身的記憶體插槽、迷你USB輸出入介面，UX50可說把當時最豪華與最尖端的技術、最設身處地的工業設計意念，都完美地整合到這一百七十五公克的小生命中。然而，這麼一台功能強大、造型具備現代雕塑之美的產品，如何會落到黯然停產的命運呢？
再來看蘋果，iPod是幾乎和Clie同時現身的二十一世紀產品，它乳白的顏色，延續自當年綽號「小白」的iBook筆記型電腦，打磨得晶亮的不鏽鋼背板以及滑溜透明的壓克力機身，使iPod和Clie一樣，有著可人的風貌。如果真要說出些設計意念上的差別，那就是光從外型上看，iPod很難讓一位科技用家一眼就辨識出它是哪種產品，而Clie則是一部擺明要向「筆記型電腦」與「Palm家族」挑戰的新力精神產品——從Vaio筆記型電腦開始，「PC後進者」新力就是以這種高姿態，向所有老大哥挑戰的。 然而，為何Clie失敗，而iPod成功？也許我們可從兩部機器的「按鍵多寡」、「承諾的功能」，以及「工程師雄心」三者，看出一些端倪。
艱澀的功能vs.簡潔的介面
Clie PEG UX50的身上，你要操作的按鍵可多了，那五排的小鍵盤不用說，前後左右加起來，大概有十個以上的操作鍵，你必須好好看清說明書，才懂得新力工程師心思之巧妙。其次，你如果要完整活用地操作這台Clie PEG UX50所賦予的機能，恐怕還得反覆推敲，才得以深入其內在軟體的核心，不先東試試、西測測，你是很難一下子把用數位相機鏡頭拍下的畫面，加上短信，透過無線網路傳送給遠方的朋友。
iPod乍看之下讓人難以進入，但只要你一按下圓形觸控鍵，選取下展式視窗的條列功能，不出三個layer，就可以立刻聽到過癮的音樂。而且除了聽音樂，你再也不奢望對它要求些什麼（偶而可當攜帶式硬碟，儲存資料而已）。但正因如此單純，iPod保證在「聽音樂」這件事上，任何死老百姓最基本的需要，都能獲得妥當牢靠的滿足——譬如一次攜帶五千首歌、自己編輯一套「播放專輯」、隨機聽音樂等。
新力工程師的高竿之處，是他們由當年隨身聽的成功經驗裡，累積了無數微型電子手持式裝置的技術，不論是攸關產品外觀美感的材料、金屬、形體、構件，還是內部電路的可靠度，硬體和軟體的搭配，都已爐火純青。他們的創新標竿，就是在不斷地創造消費時尚感的同時，也不斷去衝破科技整合的難關——做得比別人美、比別人高階、比別人更多工，但這種雄心壯志卻也無可避免地使「新力產品」愈來愈難讓消費者無師自通，就好比它獨霸的手持式數位攝錄影機一樣，我們再也難像當年聽新力Walkman一樣，摸摸幾個按鍵就上手。
專注製造vs.關注消費者
蘋果工程師的本領，可就不是這種路數，iPod設計的最大突破點，就是在二○○三年的第三代機器上，把四個按鈕取消，代之以直覺式的觸控轉盤，這使它除了上端的「鎖定」撥桿外，再也沒有任何一顆「隱含學習壓力」的按鍵，所有消費者聆聽音樂會碰到的困難，它預先在iTune軟體中就幫你一一解決掉了。我們因此可以這麼說，新力的創新精神，投注在無數「製造上的精益求精」，而蘋果的創新精神，則是集中於「發現消費者的自由」，這是兩種不同的雄心，同樣艱苦卓絕，但在今日體驗經濟的年代裡，新力工程師的努力愈來愈像是孤芳自賞的技藝表演，這種苦境，幾乎反映在全系列的新力產品上，包括曾釀成巨大票房損失的電影《酷斯拉》。
新力不是不知其企業的結構性痛處，九○年代末期，執行長出井伸之每到美國，必定造訪他口中唯一的創意天才——蘋果與Pixar執行長賈布斯，以請益趨勢之秘，甚且他還數度動心起念「買下」蘋果（後因新力董事會反對而作罷）。當年新力股票市值一度高達蘋果的六倍，如今兩者已趨近於一致（三六七億美金vs.二八二億美金），一筆絕地的買賣破局不說，到頭來新力終究還是得被迫引進一位「文化局外人」，來引觸一種革命式的改革。新力的挫敗、蘋果的崛起，在在都告訴我們：科技業的「製造時代」已經過去，「發現式創新」（innovation via discovery）對多數人愈來愈難，但對有些人卻愈來愈容易。沒有放血的變革，二十世紀的巨人，是多麼難抓得住二十一世紀啊……。
@數位時代雙週-詹偉雄
Innovate @ 讓你掏心也掏腰包
這年頭買東西不再只是買東西，更是購買它背後的價值。政大企管系洪順慶教授即提到，價值行銷是行銷最基本的概念，對消費者而言，如何以最小的代價（如金錢、時間、資訊、心理負擔等）獲得最大的效益，是價值行銷的重點之一。
在飽和、同質的競爭市場，如何讓消費者注意到你的商品，除了要有理性的基礎之外，其背後的價值更是行銷者可加以著墨之處。然而若是理性上的行銷無法超越其他競爭者時，用感性行銷的方式更可以將商品價值呈現得更深刻。如美體小舖（Bodyshop）即主張商品不經過動物實驗，這樣的生態保育訴求，就足以吸引消費者對此價值觀的認同。
買車不只是買車，更是買它背後的幸福價值，由中華汽車生產代理，標榜將幸福列為標準配備的MITSUBISHI Savrin，自2001年底上市以來，結合了廣告、車主活動等一連串的造勢後，儼然成為幸福房車的代表。當其他車子都在喊著自己的配備、功能、馬力多麼與眾不同時，Savrin在競爭激烈的車市，已殺出一條血路。
建立信仰，擴大周邊效應
「擁有敏銳的洞悉度，針對某族群並符合其信仰與價值觀，商品的價值才能打動消費者，」聯旭廣告總經理陳玲玲說。例如紅透半邊天的iPod，它不強調自己是個音樂播放器，反倒凸顯它的質感，以及品牌所代表的價值，就足以吸引想要與眾不同的消費者。這幾年在飲料市場上異軍突起的「茶?王」，則是洞悉上班族的苦悶，以持續性的廣告與消費者溝通，讓他們在廣告情節中，找到情緒的出口。
「價值不只單獨建立在一點上，必須要多方面的配合，」陽獅廣告事業總監黃志靖說。洪順慶也談到，東森購物最大的價值是消費者對它的信任，其商品鑑賞期為十天，比消費者保護法規定的七天更長。消費者只要十天內不滿意，就可免費退、換貨。東森購物賣的不只是商品，還有消費者對它的信任，而信任則有賴品管、通路、與售後服務等各個環節的緊密配合。Savrin汽車除了一連串廣告以幸福為主要訴求之外，其眾多的車主活動，也是讓其幸福價值更為深耕的方式。因此，挖掘並凸顯商品的價值，配合整體、一致性的活動或廣告，你的行銷也可以更有深度。
無印良品
1 堅持一種生活態度
一隻筆的書寫流暢度、一個釦子的質感、一包餅乾的原料，身為消費者的你會注意嗎？ 不論你是否在意這些小細節，無印良品（MUJI）在製作時，早已幫你把關品質。
低調簡約的風格
這個原本在日本超市的無名品牌（no name brand），講求的是以低價獲得良好品質的商品。而無印良品來台一年內，就開了四家店。一週年記者會中，沒有華麗的造勢，反倒邀請生活大師如葉怡蘭、杜祖業等人，分享生活中如何運用無印良品產品的心得，這種簡單的慶祝方式，也正符合無印良品品牌的基調。
在「低價、高品質」成為商品利基後，近幾年無印良品更提倡產品的設計性與質感。一個角紙管的設計，可任由消費者的喜好來組裝，連一隻原子筆的流暢度、釦子的縫工、厚度與質感這些小地方，也都是無印良品所堅持的。
無印良品的商品設計並不凸顯設計師的個人風格，全都是在簡約、自然、基本等主價值觀之下做發揮。例如許多設計上常用的小彎曲、小花紋等，若只是裝飾性的效果，就不大會出現在無印良品的商品中。過去知名品牌的設計性商品，價錢總令人望而生畏，然而在無印良品架上不乏出自設計師之手的商品，但價格卻較平易近人。無印良品扮演了設計者與消費者之間的橋樑，吸引著現代工作壓力繁重，期望生活簡單、自然的消費者。
一種生活型態的實踐
同時，無印良品不只是一間販賣服飾、雜貨、文具等的一般商店，它更是以「生活型態提案店」來自詡。生活型態提案店，這聽起來有點玄的名稱，就連無印良品營運部經理王炳蘊，剛開始都接受得有點勉強。過去在超商部工作的他，凡事講求實在，例如一個飯糰好吃與否，取決於它的嚼感，這是非常實際的經驗。「不過愈是接觸無印良品，我愈是感覺無印良品的價值與生活態度，正透過商品傳達出來，」王炳蘊認真地說。
消費者到無印良品購物，不再只是購買商品本身，而是品牌背後所欲傳遞的一種簡約、自然、基本的生活型態。當消費者發現原來看似簡單的商品，也可以兼具質感與美感時，本來只要買筆的顧客，可能接下去購買筆記本、衣服、零食、甚至家具等。藉由這些商品，落實了心底原本對簡約生活的嚮往。例如一般日式零食的包裝，通常是精美且多層次；但無印良品的原料雖是處處精選，用的卻是簡單透明的包裝，以符合其簡約、自然的基調。
店員是最重要的行銷者
雖沒有強勢廣宣的助陣，來台一年多的無印良品仍吸引了眾多的消費者，原因不只是商品本身的品質，其販售的地點、氛圍、與店內員工的服務、素質等，均是形塑其整體品牌價值的要素。以聘雇門市人員為例，無印良品會挑選符合其調性的員工，例如燙著大爆炸頭、濃?豔抹者，就不易被錄取。就如同陽獅廣告事業總監黃志靖所說，一個品牌或商品價值的建立是需要一連串活動，及各個面向的配合，並不是廣告或商品本身一直強調就可以。
王炳蘊就認為無印良品的門市人員才是最重要的行銷者，他們與消費者間的互動與知識分享，是讓無印良品價值傳遞的最佳媒介。2004年，無印良品舉辦「門市冠軍王」的活動，鼓勵門市人員針對自選的無印良品產品深入了解其特色，然後寫成報告後寄回總公司參與評選。許多員工還為此上網路、進圖書館研究，透過這次活動，王炳蘊發現門市夥伴的熱情與投入，也更豐富了無印良品商品的故事性。
因此無印良品賣的不只是單純的商品，其背後所蘊含的簡約、自然、基本的生活價值，以及購買時的情境脈絡更是吸引消費者的重要因子。
你可以跟無印良品學什麼？
自我特色：無印良品將25歲?35歲的人視為主要消費層，原因在於這階段的消費者不像社會新鮮人般追求名牌，他們已經明白自己的風格與所需，且不需靠名牌來凸顯自我價值。因此擁有自我特色的行銷方式，亦是在一片時尚潮流中，異軍突起的方式。
態度嚴謹：無印良品所販賣的雖是生活商品，但對於小地方的品質相當堅持，值得30世代學習其嚴謹的做事與生活態度。
@作者／王念綺 攝影／吳毅平
在飽和、同質的競爭市場，如何讓消費者注意到你的商品，除了要有理性的基礎之外，其背後的價值更是行銷者可加以著墨之處。然而若是理性上的行銷無法超越其他競爭者時，用感性行銷的方式更可以將商品價值呈現得更深刻。如美體小舖（Bodyshop）即主張商品不經過動物實驗，這樣的生態保育訴求，就足以吸引消費者對此價值觀的認同。
買車不只是買車，更是買它背後的幸福價值，由中華汽車生產代理，標榜將幸福列為標準配備的MITSUBISHI Savrin，自2001年底上市以來，結合了廣告、車主活動等一連串的造勢後，儼然成為幸福房車的代表。當其他車子都在喊著自己的配備、功能、馬力多麼與眾不同時，Savrin在競爭激烈的車市，已殺出一條血路。
建立信仰，擴大周邊效應
「擁有敏銳的洞悉度，針對某族群並符合其信仰與價值觀，商品的價值才能打動消費者，」聯旭廣告總經理陳玲玲說。例如紅透半邊天的iPod，它不強調自己是個音樂播放器，反倒凸顯它的質感，以及品牌所代表的價值，就足以吸引想要與眾不同的消費者。這幾年在飲料市場上異軍突起的「茶?王」，則是洞悉上班族的苦悶，以持續性的廣告與消費者溝通，讓他們在廣告情節中，找到情緒的出口。
「價值不只單獨建立在一點上，必須要多方面的配合，」陽獅廣告事業總監黃志靖說。洪順慶也談到，東森購物最大的價值是消費者對它的信任，其商品鑑賞期為十天，比消費者保護法規定的七天更長。消費者只要十天內不滿意，就可免費退、換貨。東森購物賣的不只是商品，還有消費者對它的信任，而信任則有賴品管、通路、與售後服務等各個環節的緊密配合。Savrin汽車除了一連串廣告以幸福為主要訴求之外，其眾多的車主活動，也是讓其幸福價值更為深耕的方式。因此，挖掘並凸顯商品的價值，配合整體、一致性的活動或廣告，你的行銷也可以更有深度。
無印良品
1 堅持一種生活態度
一隻筆的書寫流暢度、一個釦子的質感、一包餅乾的原料，身為消費者的你會注意嗎？ 不論你是否在意這些小細節，無印良品（MUJI）在製作時，早已幫你把關品質。
低調簡約的風格
這個原本在日本超市的無名品牌（no name brand），講求的是以低價獲得良好品質的商品。而無印良品來台一年內，就開了四家店。一週年記者會中，沒有華麗的造勢，反倒邀請生活大師如葉怡蘭、杜祖業等人，分享生活中如何運用無印良品產品的心得，這種簡單的慶祝方式，也正符合無印良品品牌的基調。
在「低價、高品質」成為商品利基後，近幾年無印良品更提倡產品的設計性與質感。一個角紙管的設計，可任由消費者的喜好來組裝，連一隻原子筆的流暢度、釦子的縫工、厚度與質感這些小地方，也都是無印良品所堅持的。
無印良品的商品設計並不凸顯設計師的個人風格，全都是在簡約、自然、基本等主價值觀之下做發揮。例如許多設計上常用的小彎曲、小花紋等，若只是裝飾性的效果，就不大會出現在無印良品的商品中。過去知名品牌的設計性商品，價錢總令人望而生畏，然而在無印良品架上不乏出自設計師之手的商品，但價格卻較平易近人。無印良品扮演了設計者與消費者之間的橋樑，吸引著現代工作壓力繁重，期望生活簡單、自然的消費者。
一種生活型態的實踐
同時，無印良品不只是一間販賣服飾、雜貨、文具等的一般商店，它更是以「生活型態提案店」來自詡。生活型態提案店，這聽起來有點玄的名稱，就連無印良品營運部經理王炳蘊，剛開始都接受得有點勉強。過去在超商部工作的他，凡事講求實在，例如一個飯糰好吃與否，取決於它的嚼感，這是非常實際的經驗。「不過愈是接觸無印良品，我愈是感覺無印良品的價值與生活態度，正透過商品傳達出來，」王炳蘊認真地說。
消費者到無印良品購物，不再只是購買商品本身，而是品牌背後所欲傳遞的一種簡約、自然、基本的生活型態。當消費者發現原來看似簡單的商品，也可以兼具質感與美感時，本來只要買筆的顧客，可能接下去購買筆記本、衣服、零食、甚至家具等。藉由這些商品，落實了心底原本對簡約生活的嚮往。例如一般日式零食的包裝，通常是精美且多層次；但無印良品的原料雖是處處精選，用的卻是簡單透明的包裝，以符合其簡約、自然的基調。
店員是最重要的行銷者
雖沒有強勢廣宣的助陣，來台一年多的無印良品仍吸引了眾多的消費者，原因不只是商品本身的品質，其販售的地點、氛圍、與店內員工的服務、素質等，均是形塑其整體品牌價值的要素。以聘雇門市人員為例，無印良品會挑選符合其調性的員工，例如燙著大爆炸頭、濃?豔抹者，就不易被錄取。就如同陽獅廣告事業總監黃志靖所說，一個品牌或商品價值的建立是需要一連串活動，及各個面向的配合，並不是廣告或商品本身一直強調就可以。
王炳蘊就認為無印良品的門市人員才是最重要的行銷者，他們與消費者間的互動與知識分享，是讓無印良品價值傳遞的最佳媒介。2004年，無印良品舉辦「門市冠軍王」的活動，鼓勵門市人員針對自選的無印良品產品深入了解其特色，然後寫成報告後寄回總公司參與評選。許多員工還為此上網路、進圖書館研究，透過這次活動，王炳蘊發現門市夥伴的熱情與投入，也更豐富了無印良品商品的故事性。
因此無印良品賣的不只是單純的商品，其背後所蘊含的簡約、自然、基本的生活價值，以及購買時的情境脈絡更是吸引消費者的重要因子。
你可以跟無印良品學什麼？
自我特色：無印良品將25歲?35歲的人視為主要消費層，原因在於這階段的消費者不像社會新鮮人般追求名牌，他們已經明白自己的風格與所需，且不需靠名牌來凸顯自我價值。因此擁有自我特色的行銷方式，亦是在一片時尚潮流中，異軍突起的方式。
態度嚴謹：無印良品所販賣的雖是生活商品，但對於小地方的品質相當堅持，值得30世代學習其嚴謹的做事與生活態度。
@作者／王念綺 攝影／吳毅平
People @ 40兆資產掌門人的管理心法─風險管理得好 成長才會更快
全球市值第二大的保險集團——ING集團董事長陶曼特6月9日首度造訪台灣，分享ING集團如何在快速購併成長過程中，同時能兼容文化，又能積極創造長期的穩健成長。ＩＮＧ集團是荷蘭的多元化金融服務業者，橫跨保險、銀行與資產管理三大領域，集團總資產高達一兆三百六十五億歐元〈約合新台幣四十兆元〉，約當全球外匯存底第一大國——日本外匯存底的一?五倍，也是台灣第一大金控集團國泰金控〈含子公司資產〉的十五倍。過去十年來，藉由多次購併，十年內，總資產增加六．六倍。五十三歲的陶曼特〈Michel Tilmant〉去年四月上任，是首位非荷蘭籍的董事長，出掌這家來自荷蘭的金融集團。
由於資產規模龐大，ＩＮＧ集團向來保守，但投資銀行家出身的陶曼特上任後，展現明快的作風。其一，為加快決策流程，並釐清權責歸屬，大刀闊斧砍掉四百多個委員會，以達到組織結構單純化。過去，「許多議題常卡在總部的委員會，有時候在小組內過度的研究，反而沒有人來做決策，」ＩＮＧ台灣區總經理陳丕耀分析；其次，陶曼特也賣掉十六項非核心投資，讓資源能更集中在主要目標。所謂的主要目標，包括：其一，隨著高齡人口增加，衍生的服務與商品〈譬如年金相關產品〉，這是未來的高成長市場；其次，擴大在亞洲市場的影響力。過去一年來，陶曼特四度飛越大半個地球造訪中國，為了加速攻占這個全球企業覬覦的市場。他說：「在一番調整之後，我們交出不錯的營運數據，也帶給股東回饋，去年的股東整體報酬率大約在二五％。」這次，陶曼特在二十四小時旋風訪台期間，特別接受《商業周刊》專訪。當許多人認為，如果耗費精神在將風險管理妥善，便無法追求成長時，陶曼特認為，剛好相反。從長期來看，你能把風險管理得更好，才不會陷於起起伏伏，才能成長更快。以下是訪談摘要：
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：從一九九一年，荷蘭第一大保險公司合併荷蘭第三大銀行，組成ＩＮＧ集團以來，你們就持續透過購併策略，在全球市場快速成長。在這過程中，ＩＮＧ如何處理集團內部的文化差異，甚至是衝突？如何管理不同市場：在各個面向建構一致的專業文化陶曼特答〈以下簡稱答〉：唔〈停頓思考〉，首先，我真的不認為有所謂的文化「衝突」，應該說是文化的多樣性〈Diversity〉。ＩＮＧ在全球五十個國家設有據點，公司內部擁有多樣性的文化，這是很好的事。我相信，文化多樣性是公司很棒的資產，從長期來看，ＩＮＧ會在全球各地市場發展，培育與保護不同的文化背景，可以激發不同的想法與創意，有助於促進公司在不同市場的管理與成功。但是公司應該在幾個面向建構一致性的專業文化，譬如企業治理的方式，當公司運作時，如何保持透明、簡化，以便在面對目標時，能夠以同樣的方式來進行；又譬如檢視與追求績效的方式，這也需要靠專業文化，來確保員工受到相同的訓練，而不必擔心他們來自哪個國家或地區。專業文化的指標，應該是放諸四海皆準。所以，重點是，以專業文化為標竿，並輔以尊重不同地區的文化特性。
問：ＩＮＧ做為一家大型且經營作風講究保守穩健的企業，如何一方面能做好高標準的風險管理，另一方面又要維持強健的成長動能？對許多企業來說，這是兩難。管理風險的步驟：先承擔風險，再分散風險答：沒有所謂兩難。如果你想要追求長期、穩定的成長，你就「必須」〈加重音〉做好妥善的風險管理。譬如經營一家銀行，會面臨信用風險、市場風險、營運風險、成本風險、匯率風險等等，一般來說，如果你沒做好風險管理，從長期來看，經營績效若不是偏低，就是起起伏伏。當經營意外狀況頻傳，你必須花費心思與成本在處理意外，就沒有能力持續推動成長。因此從長期來看，你能把風險管理得更好，才可能成長更快。問：所以追求成長應該先迴避風險？答：不是這樣，追求成長，不是說你不要風險，反而是你「應該」〈加重音〉正面承擔，進而管理風險，並且以高度專注的態度來處理。所以，步驟是，先承擔風險，接著分散風險，並對風險給予合適的對價〈pricing〉，如此一來，承擔風險就不是問題。價格是很重要的，真正危險的狀況是，你雖然集中心力在風險上，卻給了錯誤的對價，結果讓自己陷入麻煩。所以，管理風險的真諦是，你要敢於承擔風險，管理它，接著給風險一個適當的價格，這才是一個正向的循環。
常聽到的完全錯誤觀念是，企業如果耗費精神在將風險管理妥善，就無法追求成長，其實剛好相反，正確的觀念應該是：企業若先能把風險管理好，它們自然能帶來成長。問：這是很好的啟發，不過即使能將風險管理好，一個提供多元化金融服務的集團，要在保險、銀行、資產管理三大領域都做好，也幾乎像是不可能的任務，譬如花旗集團〈編按：花旗稍早將集團內保險業務全數出脫〉就沒能成功，ＩＮＧ如何能做到三者兼顧？答：我想，我們能讓各種複雜的業務都得到妥善的管理，重點在於我們讓各種業務流程、組織、投資項目都趨向單純化。正因如此，我們過去一年來，處分了非核心資產。同時，我們也提高營運透明度，讓各業務部門獨立運作，以避免利益衝突的問題發生。問：管理好風險，同時又能維持成長，聽起來似乎很容易，但當你們要切入新市場，特別是高風險的新興市場，是如何做決策？評估風險的法則：以科學計算，結合常識判斷答：風險來自不確定性。對於我們做的每件事，我們所處的每項業務，都必須做好評估，了解下檔風險在哪裡，先訂出我們願意承擔損失的極限，同時，我們會對投入的資本與必須承受的風險，隨時做追蹤評量。
問：那您所謂的下檔風險限度是多少？可以舉出一個比率來嗎？答：我可以跟你這樣說，我們有個非常精密的評估法則，大概是像這樣的格位〈抓起筆，畫一個表格〉，每格欄位中，都有數個項目，譬如這是我們在某個地區的業務（以筆指向欄位的項目之一），我們在這裡承擔什麼風險？我們投入的資源有多少？這是個很精密的公式，這跟火箭科學一樣複雜〈大笑〉。不過，我可以告訴你，我們一方面經由科學計算來評估，另一方面，我們也同時需要以常識來協助輔助決策，要怎麼結合科學計算與常識的判斷，不至於偏廢，這個過程是複雜且重要的。
由於資產規模龐大，ＩＮＧ集團向來保守，但投資銀行家出身的陶曼特上任後，展現明快的作風。其一，為加快決策流程，並釐清權責歸屬，大刀闊斧砍掉四百多個委員會，以達到組織結構單純化。過去，「許多議題常卡在總部的委員會，有時候在小組內過度的研究，反而沒有人來做決策，」ＩＮＧ台灣區總經理陳丕耀分析；其次，陶曼特也賣掉十六項非核心投資，讓資源能更集中在主要目標。所謂的主要目標，包括：其一，隨著高齡人口增加，衍生的服務與商品〈譬如年金相關產品〉，這是未來的高成長市場；其次，擴大在亞洲市場的影響力。過去一年來，陶曼特四度飛越大半個地球造訪中國，為了加速攻占這個全球企業覬覦的市場。他說：「在一番調整之後，我們交出不錯的營運數據，也帶給股東回饋，去年的股東整體報酬率大約在二五％。」這次，陶曼特在二十四小時旋風訪台期間，特別接受《商業周刊》專訪。當許多人認為，如果耗費精神在將風險管理妥善，便無法追求成長時，陶曼特認為，剛好相反。從長期來看，你能把風險管理得更好，才不會陷於起起伏伏，才能成長更快。以下是訪談摘要：
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：從一九九一年，荷蘭第一大保險公司合併荷蘭第三大銀行，組成ＩＮＧ集團以來，你們就持續透過購併策略，在全球市場快速成長。在這過程中，ＩＮＧ如何處理集團內部的文化差異，甚至是衝突？如何管理不同市場：在各個面向建構一致的專業文化陶曼特答〈以下簡稱答〉：唔〈停頓思考〉，首先，我真的不認為有所謂的文化「衝突」，應該說是文化的多樣性〈Diversity〉。ＩＮＧ在全球五十個國家設有據點，公司內部擁有多樣性的文化，這是很好的事。我相信，文化多樣性是公司很棒的資產，從長期來看，ＩＮＧ會在全球各地市場發展，培育與保護不同的文化背景，可以激發不同的想法與創意，有助於促進公司在不同市場的管理與成功。但是公司應該在幾個面向建構一致性的專業文化，譬如企業治理的方式，當公司運作時，如何保持透明、簡化，以便在面對目標時，能夠以同樣的方式來進行；又譬如檢視與追求績效的方式，這也需要靠專業文化，來確保員工受到相同的訓練，而不必擔心他們來自哪個國家或地區。專業文化的指標，應該是放諸四海皆準。所以，重點是，以專業文化為標竿，並輔以尊重不同地區的文化特性。
問：ＩＮＧ做為一家大型且經營作風講究保守穩健的企業，如何一方面能做好高標準的風險管理，另一方面又要維持強健的成長動能？對許多企業來說，這是兩難。管理風險的步驟：先承擔風險，再分散風險答：沒有所謂兩難。如果你想要追求長期、穩定的成長，你就「必須」〈加重音〉做好妥善的風險管理。譬如經營一家銀行，會面臨信用風險、市場風險、營運風險、成本風險、匯率風險等等，一般來說，如果你沒做好風險管理，從長期來看，經營績效若不是偏低，就是起起伏伏。當經營意外狀況頻傳，你必須花費心思與成本在處理意外，就沒有能力持續推動成長。因此從長期來看，你能把風險管理得更好，才可能成長更快。問：所以追求成長應該先迴避風險？答：不是這樣，追求成長，不是說你不要風險，反而是你「應該」〈加重音〉正面承擔，進而管理風險，並且以高度專注的態度來處理。所以，步驟是，先承擔風險，接著分散風險，並對風險給予合適的對價〈pricing〉，如此一來，承擔風險就不是問題。價格是很重要的，真正危險的狀況是，你雖然集中心力在風險上，卻給了錯誤的對價，結果讓自己陷入麻煩。所以，管理風險的真諦是，你要敢於承擔風險，管理它，接著給風險一個適當的價格，這才是一個正向的循環。
常聽到的完全錯誤觀念是，企業如果耗費精神在將風險管理妥善，就無法追求成長，其實剛好相反，正確的觀念應該是：企業若先能把風險管理好，它們自然能帶來成長。問：這是很好的啟發，不過即使能將風險管理好，一個提供多元化金融服務的集團，要在保險、銀行、資產管理三大領域都做好，也幾乎像是不可能的任務，譬如花旗集團〈編按：花旗稍早將集團內保險業務全數出脫〉就沒能成功，ＩＮＧ如何能做到三者兼顧？答：我想，我們能讓各種複雜的業務都得到妥善的管理，重點在於我們讓各種業務流程、組織、投資項目都趨向單純化。正因如此，我們過去一年來，處分了非核心資產。同時，我們也提高營運透明度，讓各業務部門獨立運作，以避免利益衝突的問題發生。問：管理好風險，同時又能維持成長，聽起來似乎很容易，但當你們要切入新市場，特別是高風險的新興市場，是如何做決策？評估風險的法則：以科學計算，結合常識判斷答：風險來自不確定性。對於我們做的每件事，我們所處的每項業務，都必須做好評估，了解下檔風險在哪裡，先訂出我們願意承擔損失的極限，同時，我們會對投入的資本與必須承受的風險，隨時做追蹤評量。
問：那您所謂的下檔風險限度是多少？可以舉出一個比率來嗎？答：我可以跟你這樣說，我們有個非常精密的評估法則，大概是像這樣的格位〈抓起筆，畫一個表格〉，每格欄位中，都有數個項目，譬如這是我們在某個地區的業務（以筆指向欄位的項目之一），我們在這裡承擔什麼風險？我們投入的資源有多少？這是個很精密的公式，這跟火箭科學一樣複雜〈大笑〉。不過，我可以告訴你，我們一方面經由科學計算來評估，另一方面，我們也同時需要以常識來協助輔助決策，要怎麼結合科學計算與常識的判斷，不至於偏廢，這個過程是複雜且重要的。
People @ 王文華的一日甜甜圈達人體驗
以《蛋白質女孩》紅遍兩岸三地的言情作家王文華，以擅長描寫愛情中的甜蜜滋味著稱；而一推出就在台灣造成轟動，平均得排隊兩個小時以上才買得到的「名牌」甜甜圈，更在一個個精緻的手工製作中，讓人們具體品嚐到了幸福的美味。同樣都是販賣幸福與甜蜜，當王文華遇上甜甜圈，究竟會產生什麼樣的火花？
幸福前置作業員
5月11日，大雨滂沱的天氣突然露出了陽光，彷彿是為了這場難得的幸福體驗而放晴。早上8點30分，王文華照例穿著白襯衫和帆布球鞋，準時現身於製作甜甜圈的訓練中心。遠從日本來的技術指導、知名甜甜圈品牌的總經理喜多見雅親自接待，他用略帶生澀的中文為王文華介紹：「剛炸出來的甜甜圈很好吃喔！」
先換上標準制服
首先，工作人員必須先著裝，即使不是代表品牌形象的門市人員，廚房的製作人員也有一套標準的制服、帽子、鞋子，規定甚至比門市人員還要嚴格，例如頭髮的顏色、指甲的長短都有一套詳盡的標準。穿上米色制服、圍上圍裙、戴上口罩，王文華看起來頗有專業的架式。
嚴格遵守洗手程序
進廚房前得先洗手，而且規定至少必須洗一分鐘，同時連手肘、指甲的縫隙都必須用刷子刷乾淨。因為工作人員是不戴手套的，所以洗手這套程序便格外重要。只見王文華照著講師黃國聯的指示，仔細地刷洗雙手，「這可能是我的手這輩子最乾淨的一次了！」王文華說。
詳盡介紹製程控管
講師先介紹甜甜圈的原料、大小標準及工作環境。廚房的每一區都在牆壁上貼滿密密麻麻的注意事項，例如水的溫度、麵糰的重量和溼度等等，同時又分不同種類的甜甜圈，而有不同的溫、溼度控制。製作時還必須依照外面天氣的潮濕程度，決定要加入多少水量。這些細節都是絲毫馬虎不得，差幾度或是重量不符合規定，就要淘汰重來。像這樣每一個步驟都有嚴格的標準，顯示公司對品質控管的用心。
幸福相對論：做甜甜圈＝談戀愛
既然對品質及衛生有如此詳盡的規定，王文華提出他的疑惑，「為什麼不能戴手套呢？」講師回答：「除了戴手套油炸高溫危險，另外也是為了感受甜甜圈的生命力，」如果感覺到麵糰是死的，就不會下鍋油炸，而要檢討是哪個部分出了問題。王文華聽了馬上點頭稱是，他認為這就像談戀愛一樣，「就像你不可能戴著手套抱女朋友一樣，一定要用肌膚去感受『她』的生命力。」
當甜甜圈達人，遇上言情小說達人，會是怎樣的情況？前者專注在控制甜甜圈形成的大小細節，後者鉅細靡遺地觀察人與人相處的枝微末節，他們共同的特點，就是對於細節完美地掌控。
王文華去年接受《30雜誌》專訪時，就曾向記者展示他的筆記本，上面密密麻麻記載著他在咖啡廳、車站……所觀察到人們的每個小動作，他的小說之所以能如此吸引人、他的散文之所以能輕易地撥動讀者心中那根弦，細膩的觀察力是很大的因素。
當然，馬馬虎虎也能做成一個甜甜圈，馬馬虎虎也能完成一篇小說。不過，對細節精心講究的達人精神，才是決定勝敗的最後關鍵，像這本《細節做對，你就贏了！》更具體地用書名，告訴人們成功是一個個小細節堆疊而成。因此當你品嚐到美味的甜甜圈、當你閱讀到撼動人心的作品，別忘了深入了解他們對品質的堅持和用心，也別忘了學習背後更重要的達人精神。
@30夢工場
幸福前置作業員
5月11日，大雨滂沱的天氣突然露出了陽光，彷彿是為了這場難得的幸福體驗而放晴。早上8點30分，王文華照例穿著白襯衫和帆布球鞋，準時現身於製作甜甜圈的訓練中心。遠從日本來的技術指導、知名甜甜圈品牌的總經理喜多見雅親自接待，他用略帶生澀的中文為王文華介紹：「剛炸出來的甜甜圈很好吃喔！」
先換上標準制服
首先，工作人員必須先著裝，即使不是代表品牌形象的門市人員，廚房的製作人員也有一套標準的制服、帽子、鞋子，規定甚至比門市人員還要嚴格，例如頭髮的顏色、指甲的長短都有一套詳盡的標準。穿上米色制服、圍上圍裙、戴上口罩，王文華看起來頗有專業的架式。
嚴格遵守洗手程序
進廚房前得先洗手，而且規定至少必須洗一分鐘，同時連手肘、指甲的縫隙都必須用刷子刷乾淨。因為工作人員是不戴手套的，所以洗手這套程序便格外重要。只見王文華照著講師黃國聯的指示，仔細地刷洗雙手，「這可能是我的手這輩子最乾淨的一次了！」王文華說。
詳盡介紹製程控管
講師先介紹甜甜圈的原料、大小標準及工作環境。廚房的每一區都在牆壁上貼滿密密麻麻的注意事項，例如水的溫度、麵糰的重量和溼度等等，同時又分不同種類的甜甜圈，而有不同的溫、溼度控制。製作時還必須依照外面天氣的潮濕程度，決定要加入多少水量。這些細節都是絲毫馬虎不得，差幾度或是重量不符合規定，就要淘汰重來。像這樣每一個步驟都有嚴格的標準，顯示公司對品質控管的用心。
幸福相對論：做甜甜圈＝談戀愛
既然對品質及衛生有如此詳盡的規定，王文華提出他的疑惑，「為什麼不能戴手套呢？」講師回答：「除了戴手套油炸高溫危險，另外也是為了感受甜甜圈的生命力，」如果感覺到麵糰是死的，就不會下鍋油炸，而要檢討是哪個部分出了問題。王文華聽了馬上點頭稱是，他認為這就像談戀愛一樣，「就像你不可能戴著手套抱女朋友一樣，一定要用肌膚去感受『她』的生命力。」
當甜甜圈達人，遇上言情小說達人，會是怎樣的情況？前者專注在控制甜甜圈形成的大小細節，後者鉅細靡遺地觀察人與人相處的枝微末節，他們共同的特點，就是對於細節完美地掌控。
王文華去年接受《30雜誌》專訪時，就曾向記者展示他的筆記本，上面密密麻麻記載著他在咖啡廳、車站……所觀察到人們的每個小動作，他的小說之所以能如此吸引人、他的散文之所以能輕易地撥動讀者心中那根弦，細膩的觀察力是很大的因素。
當然，馬馬虎虎也能做成一個甜甜圈，馬馬虎虎也能完成一篇小說。不過，對細節精心講究的達人精神，才是決定勝敗的最後關鍵，像這本《細節做對，你就贏了！》更具體地用書名，告訴人們成功是一個個小細節堆疊而成。因此當你品嚐到美味的甜甜圈、當你閱讀到撼動人心的作品，別忘了深入了解他們對品質的堅持和用心，也別忘了學習背後更重要的達人精神。
@30夢工場
Management @ 六個激勵自己登上?峰的要訣
要訣一：保持簡單明確的思維為了證明自己有能力建立理想的生活，你一定要有積極樂觀的看待每一件事。要敞開心胸，所有的事情反而就像是上天賜給我們的禮物。就算當你已經覺得難以忍受，只要你深信這是對自己的一種考驗，無論發生什麼事都將帶來成長的機會。如此一來，即使人生中最大的挑戰來臨，你都能樂觀以對。在任何困難的情況下，惟有保持這樣積極的態度，才能從中學到教訓，讓自己更上一層樓。再也沒有什麼事能難得倒你了。要訣二：過簡約有條理的生活生活簡約有條理，思維也就簡單明確。你們當中一定很多人很喜歡囤積東西吧！你的辦公桌井井有條嗎？你能夠迅速確實地找到你需要的東西嗎？還是上面其實堆滿了紙張、用過的咖啡杯和其他亂七八糟的東西呢？只要花點時間整頓自己的生活習慣，就不會常在浪費寶貴的時間了！這也是對自己的一種投資呢！在辦公室裡保持一張清爽有條理的桌子能讓你老闆和同事知道你是個看重自己工作與生活的人。要訣三：勇於改變人生路上有形形色色的挑戰在等著我們。因應迎面而來的挑戰的方式能夠看出我們到底是怎樣的一個人。如果願望都可以成真，大家想要的東西不外是諸如更好的工作、更高的薪水、更棒的公寓、更貼心的伴侶等等。但是如果我們不肯改變自己，一切都會變得很困難。因為唯有勇於改變才能讓你真正開啟成功的大門、實現你的夢想。如果你現在沒有冒險改變自己不滿意的事，將來你會後悔嗎？你想懷抱著後悔的心情終老一生嗎？是時候該問自己想要什麼，而且能否勇於改變去得到它。要訣四：堅持自己的決定藉著正視自己的財務未來，你逐步累積了擁有夢想中高品質生活的能力。最重要的是，現在就做個決定是你的第一步。你必須積極主動的為自己做決定，也要善於利用各種資料來輔助自己。當你要找個投資顧問、選擇如何為退休基金探險背包儲備資金，甚至尋求擺脫負債的方法的時候，這項要訣直接可以就派上用場。尊重自己，堅持自己的決定吧。要訣五：發掘自己的潛能我們每個人都是獨一無二的。也就是說，每個人都擁有特殊的天賦，全看我們如何發掘。你試著探索過了嗎？有沒有什麼事是你非常喜歡做的呢？如果有，這通常就可以看出你具備哪方面的天賦。如果你全心全意投入你愛做的事，很可能你將會很有成就。你可以花點時間了解內心的感覺與想法來找尋自己的天份。你或許還會因此找到要放進築夢基金探險背包的夢想。找到你的天賦就等於找到你的人生方向。知道自己該往那裡去才能逐步在情感、精神、心理、生理、事業和財務等方面豐收美好的果實。要訣六：一切從自己開始請整理好所有的財務資料、建立契合自己價值觀的目標、縮編預算並擺脫負債、用精準投資工具來準備探險背包，還有最重要的，發自內心讓一切從自己做起。想知道為什麼嗎？就因為我們是唯一能掌握自己的人。不要浪費時間去管別人做錯了什麼。重點在你身上，在你為自己的理財生活所做的改變。真正的實力和自覺源自對自己想法及行為的全盤掌握。就從自己開始吧！如果有些人你不喜歡，有些事你無法忍受，也許應該改變的不是他們，而是你。別忘了，你僅能改變自己還有你看事情的角度。你不值得浪費精神體力去理會其他人該怎麼做。請從自己開始為自己努力。
News @ 郊區型商圈成為休閒新選擇！
台灣由於地狹人綢，生活型態與歐美國家大不同，假日即便想到風光明媚的郊區走走、接觸大自然，卻還得忍受到處塞車的痛苦，位於市中心的百貨公司就成為許多都會人週休二日主要的休閒活動，也因此小小的台灣，卻有超過150家百貨公司，分佈的密度堪稱世界之冠。 不過，最近假日人潮似乎有往郊區移動的跡象。位於郊區的大型量販店結合大型傢俱／傢飾店(如B&Q、HOLA等)，構成獨立的商圈，吸引不少都會居民於週末來此消磨一整天。依據2005年版E-ICP東方消費者行銷資料庫的調查，三個月內去過百貨公司的比例為51.5%，去過量販店的則達73.6%，去過大型傢俱／傢飾品店的亦達24.6%。更值得注意的是，每週至少去一次百貨公司的比例僅1.6%，但每週至少去一次量販店的比例則達4.1%，量販店的使用情形明顯高於百貨公司。 販賣日常生活用品與食品為主的量販店與大型傢俱／家飾用品店，原本或許只是同樣需要大坪數賣場而結合在一起，卻共同形成吸引消費者的新商圈型態。另外，相似的客層結構也是重要因素之一，二者均以30-49歲為主要消費客層。這類郊區型商圈演變為都會居民休閒新選擇的主要原因，在於其能一次滿足不同消費者各個面向的需求。郊區型商圈的基本成員除量販店與大型傢俱／家飾品店外，有些更結合美食街、玩具城(如玩具反斗城、湯姆龍等)與商店街，除可購買生活必需品，更能滿足美食與遊逛樂趣，可謂大人小孩各取所需、全家同樂。即便是不打算購買日常生活用品的人，近年國人越來越重視生活品味，花更多心思於佈置舒適溫馨有個性的居家環境，大型傢俱／家飾品店受到都會小家庭與單身貴族的喜愛，早已成為逛街購物的另一個選擇。 郊區型商圈的集客力已逐漸引起其他行業的注意，如位於內湖的大潤發商圈，結合量販店、B&Q、HOLA、美食街的龐大集客力，即吸引汽車廠商於附近設置展示點。過去，百貨公司與大型購物中心往往是廠商舉辦消費者活動的首要選擇，如今郊區商圈也逐漸展現強大的集客功能，未來或許廠商不能再將焦點集中於市中心，也要多往郊區商圈走走。 @分析／彭翠亭
Management @ 讓員工自己解決問題
當員工走進你的辦公室，向你抱怨有一位同事，在辦公室言行舉止沒有禮貌，也常在背後說人壞話，造成團隊的困擾。身為主管的你，這時候會怎麼做？美國Bethel大學商學教授莫莉卡（Kelly Mollica）建議，主管不要立刻接手，把問題員工找來談話，而應該讓員工學著自己解決問題。她在人力資源雜誌（HR Magazine）指出，如果主管直接親自跳上火線，等於犯了三個錯誤：第一，主管誤以為解決問題需要上對下，由主管運用權力，告訴員工應該如何做，同時還冒了被員工視為偏心的風險；第二，某些情況確實需要主管出面，但是如果主管頻頻出馬，會影響自己的工作時間及注意力；第三，主管不應該讓員工把問題丟給自己，養成他們的依賴心理，而應該利用機會，培養員工處理人際問題的技能。莫莉卡教授建議主管從八個部份著手，讓員工自己處理人際問題，主管只在必要時才介入：1.不要把員工的問題當成自己的問題。主管需要先改變自己的心態，才能改變員工的心態。當員工有問題時，主管可以傾聽跟支持，但是不要把員工的問題，自動變成自己的問題。2.訓練員工學會解決衝突的技能。3.清楚溝通你的期望。告知員工在尋求主管協助前，需要自己先做過努力。4.設定明確的遊戲規則，否則員工可能會逃避問題，或者處理手法過於激烈。例如，衝突出現時，先由兩個團隊成員與問題員工商討解決辦法，如果不成功，改由整個工作團隊與問題員工商討，如果再不成功才找主管。5.創造重視衝突管理的文化。不管員工的職務為何，衝突管理都應該被視為核心的工作能力，主管可以把這個工作能力，當作績效評估的一部份，例如面對人際衝突，員工是否採取有建設性、即時處理的做法。6.持續提醒員工，把焦點放在行為，而不是個性上。許多員工不願意面對問題，因為他們害怕傷害同事，或者破壞了雙方的關係。提醒員工，把焦點放在同事的行為，以及行為的結果，而不是同事的個性或主觀的判斷上。避免直接攻擊，造成同事反擊。7.維持暢通管道，讓員工可以跟主管討論問題。請員工自行解決問題，以致員工不再來告訴主管，並不代表問題已經解決，問題還是存在，只是主管無法得知。因此，要讓員工知道，還是可以在必要的時候來找主管。8.知道在哪裡畫下界線。如果主管要求員工自己解決每一個問題，不論問題有多嚴重，這種做法傳達給員工的訊息是，主管對錯誤的辦公室行為視而不見。應該清楚告訴員工，特定種類的問題（例如，可能牽涉到非法的行為），一定要告知主管。
6.20.2005
News @ 全球物價東京仍最貴 台北排名第二十九
根據一項最新的調查結果，二零零五年全球物價最高的城市仍然是日本東京，香港由第五位跌至第八位，台北由去年的三十一名上升至二十九名。中國評論社引述美世咨詢有限公司（MHRC）今天公佈的調查結果指出，今年度全球物價最高城市排行榜十大位置中，亞洲城市佔了4名，東京、大阪、首爾、香港均位列10大之內。東京的物價冠絕全球，大阪由去年的第4位上升至第2位，首爾也由第7位升至第5位；香港卻較去年稍跌3名，與丹麥哥本哈根齊列第8位。中國城市的名次大幅降低，北京由第11位降至第19位，上海也由去年的第16位大幅跌至第30位。去年排名31的台北，今年微升至第29位。歐洲方面，去年居第2位的倫敦今年降至第3位，仍然保持有歐洲高物價水平。另外，因物價高而聞名的其他歐洲城市也進佔10大位置，包括莫斯科（第4位）、日內瓦（第6位）、蘇黎世（第7位）、奧斯陸（第10位）。 美世咨詢有限公司（MHRC）今年調查全球144個大城市的物價，比較200多項消費，包括房屋、交通、食物、衣服、日用品、娛樂等花費，得出上述的調查結果。榜首的東京其物價是榜末巴拉圭首都亞松森的3倍以上。@林於國
News @ 精品品牌年輕化 再創話題
為了擴展市場，愈來愈多向來給人「高高在上」感覺的精品品牌，近年來不是開發年輕設計的商品，就是向下修正價格帶，希望吸引更多年輕粉絲，同時延續品牌生命周期，創造品牌的第二個春天。
今天春夏包括Christian Dior、CELINE、FENDI等品牌，及向來以貴婦為主力客層的Salvatore Ferragamo，都推出年輕化系列商品。來自西班牙、以頂級小牛皮及小羊皮等皮革出名的LOEWE更是趁勝追擊，發表為年輕時尚一族設計的全新系列Logo包款，搶攻年輕消費市場的企圖心相當明顯。
對於策略上的變化，LOEWE公關暨傳媒經理陳季青表示，去年12月LOEWE首次針對年輕人推出Pockets系列包包，由於材質為防水印花帆布，單價不到1萬元就可買得到，立刻引爆買氣。直到現在，該系列商品排隊購買的現象依然持續。
看好年輕族群消費潛力，LOEWE最新發表的包包，加入亮粉紅、鮮紅色系，吸引年輕人上門。其中一款藕灰色的麂皮手拿包，售價6,300元，更是本次系列商品中價格最低的。
名牌皮件時尚化、年輕化設計，最明顯的例子是LOUIS VUITTON的櫻花包及櫻桃包，以可愛的圖案點綴在包包上，讓更多年輕女性願意省吃儉用掏錢買名牌，也造就這股全世界都無法抵擋的精品年輕化風潮。
走進台北101購物中心或新光三越百貨信義新天地A9館的精品樓層，不管是GUCCI還是COACH，經常可見血拼一大包的年輕人，展現驚人的消費力。時尚業者分析，從日本紅到台灣的美國品牌COACH，前幾年開始推出Logo包，建立品牌年輕化形象。
其它如Dior早春系列的粉紅Logo帆布包搭配小白花，再融入運動風的數字「1」及直條紋等，更深受年輕妹妹歡迎，商品熱賣締造佳績，都是精品業者年輕化成功的案例。 @陳怡君
今天春夏包括Christian Dior、CELINE、FENDI等品牌，及向來以貴婦為主力客層的Salvatore Ferragamo，都推出年輕化系列商品。來自西班牙、以頂級小牛皮及小羊皮等皮革出名的LOEWE更是趁勝追擊，發表為年輕時尚一族設計的全新系列Logo包款，搶攻年輕消費市場的企圖心相當明顯。
對於策略上的變化，LOEWE公關暨傳媒經理陳季青表示，去年12月LOEWE首次針對年輕人推出Pockets系列包包，由於材質為防水印花帆布，單價不到1萬元就可買得到，立刻引爆買氣。直到現在，該系列商品排隊購買的現象依然持續。
看好年輕族群消費潛力，LOEWE最新發表的包包，加入亮粉紅、鮮紅色系，吸引年輕人上門。其中一款藕灰色的麂皮手拿包，售價6,300元，更是本次系列商品中價格最低的。
名牌皮件時尚化、年輕化設計，最明顯的例子是LOUIS VUITTON的櫻花包及櫻桃包，以可愛的圖案點綴在包包上，讓更多年輕女性願意省吃儉用掏錢買名牌，也造就這股全世界都無法抵擋的精品年輕化風潮。
走進台北101購物中心或新光三越百貨信義新天地A9館的精品樓層，不管是GUCCI還是COACH，經常可見血拼一大包的年輕人，展現驚人的消費力。時尚業者分析，從日本紅到台灣的美國品牌COACH，前幾年開始推出Logo包，建立品牌年輕化形象。
其它如Dior早春系列的粉紅Logo帆布包搭配小白花，再融入運動風的數字「1」及直條紋等，更深受年輕妹妹歡迎，商品熱賣締造佳績，都是精品業者年輕化成功的案例。 @陳怡君
News @ 在「部落格」學童當中……
晃蕩世界上各個出奇制勝的部落格，你不得不承認，有些「部落客」（Blogger）比《紐約時報》還博學，有些比《Wallpaper》還會編雜誌，有些比各國國安局的情報還靈通……
和Google一樣，中文叫做「部落格」的Blog，也是從1999年.COM狂潮與21世紀Nasdaq廢墟中，橫地竄出的新玩意兒。根據美國研究公司Perseus的調查，自1999年「Blog」這個字被定格顯影起，短短六年裡，部落格數量忽焉已成長到3100萬個。和Google不同的是，它是典型的「草根應用」，找不到關鍵的主事者，也沒有打著它名號要「呼攏上市」的公司。
正因如此，它和同樣草根原生的「電子郵件」一樣，必將改變我們生活和工作的因子。或者深邃一點說──改變我們的心靈世界；雖然我們現在還未必能真確地描繪出改變的程序、步驟與衝擊。
前所未有的資訊反向流動
為什麼我們敢「大膽」地這麼說（大膽到好像回到1999年）？我的理由是：部落格「反轉」了這世界上資訊流動的慣性，而且比起現有的任何一種網路工具，它的「反轉力」都更強，尤其讓人慌張的是──在人類發明印刷術以來，我們還從來沒有經歷過這般大規模反向的資訊流動，我們才剛剛開始準備適應而已。
在企業的日常生命裡，有好幾個如同齒輪組和生產流水線般的平台（platform），彼此銜接，滾動著企業的運作，它可能是資本、技術、供應鏈、通路或組織管理，但這些平台都仰賴另一個底層平台──資訊，來提供操作和評估的指引。在過去，資訊的供給是來自上端、少數「智慧人士」；同樣地，人們日常生活的行動依據，也是來自各種權威專家的資訊，我們信任他或她們，使我們能用比較少的力氣來過比較複雜（或「比較好」）的生活，不消說──這道資訊的來向也是「Top-Down」的。
任何人類的組織化行動，都免不了「階序」（hierarchy），永遠都必須有「領導者」和「被領導者」，效率的行動成果才可能誕生，馬克思訴求的無產階級平等社會，早已被證明是一種浪漫的夢，但現代人關心的倒不是平等，而是「權威」是經由哪種方法產生、「權威」是否真有其權威的問題。過去，由於資訊管道資源的不對稱，權威總是掌握在由年紀、資歷、財富、權力等「上」位者之手，因為再也找不到能快速昭告天下的替代方式，來證成某個下位者比這些制度權威更高明，但──我們已經看到，部落格有能力翻轉這種大歷史的宿命。
無奇不有的部落格世界
跟著同事們晃蕩世界上各個出奇制勝的部落格，你不得不承認，有些「部落客」（Blogger）比《紐約時報》還博學，有些比《Wallpaper》還會編雜誌，有些比各國國安局的情報還靈通。更重要的是，你在部落格裡看到一種因為「真誠」而來的對話邀請，所有眼前跑過的資訊，彷彿鍍上興奮的金粉，相信自己和天涯海角的某些人，可以成為某個領域的道地權威，而且也心悅誠服地接受更多其他的權威。
當然，部落格世界裡多的是個人化的打情罵俏和殺時間趣味，但就像人類世界永遠有無數瓊瑤和一個海明威一樣，部落格帶來的衝擊在於「出版平民化」，而不在「優質化」，因為──是誰來決定優質呢？
站在部落格狂潮的前面，我愈來愈覺得自己像是個面對剛發下新課本的國民小學學童。「在學童當中」，不是一種最好的幸福嗎？@詹偉雄
6.18.2005
Business @ 劉鴻徵 炒熱玩偶磁鐵 引爆超商人氣
「收集Hello Kitty磁鐵了沒？你缺哪幾個年份？」收集Hello Kitty成了最近台灣人的全民運動，網路上不但成立家族留言板，一套31個年份加三款隱藏版收集完成的Hello Kitty，在購物網站甚至飆到1,600元，這股收集熱也成功帶動統一超商業績。
台灣的便利商店密度高居全球第一，截至去年為止，五大連鎖便利商店的店數便接近8,000家，以台灣2,300萬人口計算，平均每3,000人就擁有一家便利商店。在便利商店趨近白熱化的肉搏戰下，如何遏止單店每日營收的衰退，並建立通路差異化的優勢，成為超商業者共同的課題。
今年，超商業龍頭統一超商便打破以往單品促銷的行銷手法，改以「全店式行銷」希望提升全店業績。4月底大手筆投資2億元的Hello Kitty磁鐵收集活動，不但是統一超商26年來最大規模的行銷活動，活動推出後便引發全民收集熱潮，也讓統一超商全店行銷的概念，一砲而紅。
主導Hello Kitty活動的整合行銷部部長劉鴻徵說，過去超商慣用的加價購手法，儘管對消費者有吸引力，對超商卻只造成店內單品銷售轉移，整體業績並未提升。但Hello Kitty活動推出後一個月，各店每日的營業額便成長一成，對已有近4,000家店的統一超商來說，幾乎是史無前例的成功。
劉鴻徵說，Hello Kitty活動的設計，掌握產品力、媒體傳播策略，及門市執行力三大要素。加上統一超商過去行銷活動的經驗，因此在細節的處理上也較為細緻。
去年底確立全店行銷的主軸後，統一超商發現香港7-Eleven推出消費滿額送Hello Kitty磁鐵的活動十分成功。考量到Kitty是台灣超人氣玩偶之一，加上過去30年的玩偶磁鐵本身具收藏價值，統一超商便選定活動主題，並根據台灣人的喜好重新設計活動logo及粉色系的外包裝。
為了讓收集過程更有趣，磁鐵還搭配立即獎及折價券等多重優惠，消費者還有機會抽到包括前往東京Kitty樂園的大獎。由於31 款磁鐵收集不易，活動時間便設定為三個月，每個月加入一波新的玩法，滿額送的門檻也由統一超的平均客單價60元，往上提高到77元。
活動確定後，為了一推出就能炒熱氣氛，劉鴻徵說，媒體策略扮演關鍵角色。在上檔前一周，統一超商便推出懸疑式廣告（teaser），請來蔡依林在廣告中說「誰幫我收集30年來的Hello Kitty？」造成消費者話題後，活動一上，消費者得到解答，立刻就產生收集效應。
過去統一超曾在網上推出「小丸子同樂會」的家族活動，由於頗獲好評，這次Kitty也增加網路行銷，網站上不但詳細介紹活動內容、與消費者直接深度溝通，還有家族討論版，並讓收集完成的消費者貼上照片分享，甚至在第二波推出團體競賽。
劉鴻徵說，過去麥當勞曾有收集Kitty的排隊人潮，這次上網貼照片的活動，就是讓收集人潮具象化，讓消費者看到有多少人在收集。活動開始至今，不但每天新增1,000名的網路會員，討論區也晉升網站中的「三星」等級，會員數及文章數都很高。
另外，統一超商還花400多萬元，買下台北市的公車廣告。劉鴻徵說，行銷活動如果在都會區成功，便會帶動其他地區的成長。因此結合電視、公車、網路多管齊下的溝通管道，並搭配每四周一波的公關活動，持續熱度。
前端規劃再完美，營業單位如果沒有落實執行力，也將前功盡棄。但統一超商作為超商界龍頭，執行力高得驚人。劉鴻徵說，Hello Kitty的活動事前保密到家，幾乎在計畫執行的前兩周才密集向營業單位召開說明會、與第一線溝通。
短短兩個星期後，走進每家統一超商前，便會看見桃太郎旗、櫥窗貼紙及旗幟，走到店內，隨處都可看見貨架立牌、插卡，提醒消費者目前有全店行銷活動，店員的身上別著胸章、背面貼著海報、口中喊術語。劉鴻徵說，因為全店行銷跟所有商品都有關，因此店頭也包山包海地營造出整體活動氣氛。
從產品力、廣告行銷，到第一線執行面面俱到的行銷方案，創造出Hello Kitty磁鐵一個月送出4,000萬片、鐵板賣出25萬個的驚人業績。劉鴻徵說，原本預計三個月內送出7,000萬片、鐵板賣出40萬個，如今活動成果超出預期，也使預算必須追加。
即使掌握三大行銷關鍵，劉鴻徵說，活動成功最終靠的還是7-Eleven的品牌力。假如今天統一超商的商品結構不夠強，消費者買不到想要的商品，「即使活動再好也不會進來」。但統一超商加上Hello Kitty，劉鴻徵說，「這是兩大強者的結合」，也再一次鞏固統一超商的超級品牌力。@王慧馨
台灣的便利商店密度高居全球第一，截至去年為止，五大連鎖便利商店的店數便接近8,000家，以台灣2,300萬人口計算，平均每3,000人就擁有一家便利商店。在便利商店趨近白熱化的肉搏戰下，如何遏止單店每日營收的衰退，並建立通路差異化的優勢，成為超商業者共同的課題。
今年，超商業龍頭統一超商便打破以往單品促銷的行銷手法，改以「全店式行銷」希望提升全店業績。4月底大手筆投資2億元的Hello Kitty磁鐵收集活動，不但是統一超商26年來最大規模的行銷活動，活動推出後便引發全民收集熱潮，也讓統一超商全店行銷的概念，一砲而紅。
主導Hello Kitty活動的整合行銷部部長劉鴻徵說，過去超商慣用的加價購手法，儘管對消費者有吸引力，對超商卻只造成店內單品銷售轉移，整體業績並未提升。但Hello Kitty活動推出後一個月，各店每日的營業額便成長一成，對已有近4,000家店的統一超商來說，幾乎是史無前例的成功。
劉鴻徵說，Hello Kitty活動的設計，掌握產品力、媒體傳播策略，及門市執行力三大要素。加上統一超商過去行銷活動的經驗，因此在細節的處理上也較為細緻。
去年底確立全店行銷的主軸後，統一超商發現香港7-Eleven推出消費滿額送Hello Kitty磁鐵的活動十分成功。考量到Kitty是台灣超人氣玩偶之一，加上過去30年的玩偶磁鐵本身具收藏價值，統一超商便選定活動主題，並根據台灣人的喜好重新設計活動logo及粉色系的外包裝。
為了讓收集過程更有趣，磁鐵還搭配立即獎及折價券等多重優惠，消費者還有機會抽到包括前往東京Kitty樂園的大獎。由於31 款磁鐵收集不易，活動時間便設定為三個月，每個月加入一波新的玩法，滿額送的門檻也由統一超的平均客單價60元，往上提高到77元。
活動確定後，為了一推出就能炒熱氣氛，劉鴻徵說，媒體策略扮演關鍵角色。在上檔前一周，統一超商便推出懸疑式廣告（teaser），請來蔡依林在廣告中說「誰幫我收集30年來的Hello Kitty？」造成消費者話題後，活動一上，消費者得到解答，立刻就產生收集效應。
過去統一超曾在網上推出「小丸子同樂會」的家族活動，由於頗獲好評，這次Kitty也增加網路行銷，網站上不但詳細介紹活動內容、與消費者直接深度溝通，還有家族討論版，並讓收集完成的消費者貼上照片分享，甚至在第二波推出團體競賽。
劉鴻徵說，過去麥當勞曾有收集Kitty的排隊人潮，這次上網貼照片的活動，就是讓收集人潮具象化，讓消費者看到有多少人在收集。活動開始至今，不但每天新增1,000名的網路會員，討論區也晉升網站中的「三星」等級，會員數及文章數都很高。
另外，統一超商還花400多萬元，買下台北市的公車廣告。劉鴻徵說，行銷活動如果在都會區成功，便會帶動其他地區的成長。因此結合電視、公車、網路多管齊下的溝通管道，並搭配每四周一波的公關活動，持續熱度。
前端規劃再完美，營業單位如果沒有落實執行力，也將前功盡棄。但統一超商作為超商界龍頭，執行力高得驚人。劉鴻徵說，Hello Kitty的活動事前保密到家，幾乎在計畫執行的前兩周才密集向營業單位召開說明會、與第一線溝通。
短短兩個星期後，走進每家統一超商前，便會看見桃太郎旗、櫥窗貼紙及旗幟，走到店內，隨處都可看見貨架立牌、插卡，提醒消費者目前有全店行銷活動，店員的身上別著胸章、背面貼著海報、口中喊術語。劉鴻徵說，因為全店行銷跟所有商品都有關，因此店頭也包山包海地營造出整體活動氣氛。
從產品力、廣告行銷，到第一線執行面面俱到的行銷方案，創造出Hello Kitty磁鐵一個月送出4,000萬片、鐵板賣出25萬個的驚人業績。劉鴻徵說，原本預計三個月內送出7,000萬片、鐵板賣出40萬個，如今活動成果超出預期，也使預算必須追加。
即使掌握三大行銷關鍵，劉鴻徵說，活動成功最終靠的還是7-Eleven的品牌力。假如今天統一超商的商品結構不夠強，消費者買不到想要的商品，「即使活動再好也不會進來」。但統一超商加上Hello Kitty，劉鴻徵說，「這是兩大強者的結合」，也再一次鞏固統一超商的超級品牌力。@王慧馨
Business @ 東元 打造時尚精品形象
東元集團資訊電子事業群副執行長、AV事業部負責人黃育仁，今年在液晶電視的產銷策略上，採取以模組化產品特徵組合的彈性，因應自有品牌及代工的需求，並鎖定歐美、台灣及日本為三大市場，投注在自有品牌與優質ODM客戶上，近來接獲品牌大廠優派的20萬台液晶電視代工訂單，集中火力進軍國際舞台的策略獲得成效。
黃育仁是是東元集團董事長黃茂雄的大兒子，行事風格特別低調，接掌東元擔負外銷重任的AV事業部總舵一年多來，爭取優派的大單湧到，也讓東元今年的液晶電視出貨量由20萬台上看至30萬以上，交出了一張亮麗的成績單。
黃育仁今年以來陸續率團參加美國消費性電子大展（CES）、歐洲的CEBIT展，深入開拓外銷市場。外貌酷似歌手王力宏的黃育仁，擁有留學日本、美國的語文優勢，曾任聯電美國業務經理、東友科技總經理，這些以外銷事務為主的歷練，對拓展東元的液晶電視，發揮相乘效益。
借助有美、日語文的優勢，黃育仁勤加收集液晶電視在國際市場的發展趨勢，輔以東元在製造電視機超過30年累積的能量，對液晶電視的造型趨勢、行銷策略頗有一番見解。
他認為，目前消費者為之瘋狂、趨之若鶩的世界流行精品，多數來自歐、日品牌名設計師，因此，東元的液晶電視（LCD TV）產品在泛歐風格設計上，融合了北歐的俐落、德國的冷靜、義大利的時尚，以及英國的創造力。
而在全球化的日本風方面，東元設計重點則是強調個人體驗、品牌創新、多功能實用性並凸顯個人風格，以精品家具重新定位，成為時尚家庭品味的符號。
在此策略主軸下，他將東元今年液晶電視重新定位為精品家具，黃育仁寄望以引領泛歐、全球化日本風潮的東元液晶電視產品，推出一系列的自有品牌（OBM）及ODM的產品線，強調設計概念由泛歐風格（Pan-European Style），與全球化日本風（Global Japanese Style）為核心，以輻射狀向外展開，有別於韓風設計，期能在內外銷市場上逐步重振東元雄風。
東元液晶電視的「模組化產品特徵組合」及「泛歐風格/全球化日本風」造型設計，成為產品特色。例如，東元的40吋、30吋ATSC美規數位電視（HDTV）豪華旗艦機種，展現東元AV事業部與關鍵技術協力廠商，建立緊密的夥伴關係，推出融合科技與人文的數位影音，目標與全球品質同步。
他認為，東元推出20吋、26吋、32吋、37吋及40吋的液晶電視陣容，為滿足ODM客戶在做通路區隔、產品線規劃時，產品特性多樣化需求，以這樣的產品組合設計，同時因應東元自有品牌零售通路機種區隔的需求，這也是東元外銷接單的優勢。
東元大家長的黃茂雄，曾任東元電視廠長，掌管東元以電視起家，在CES、CEBIT展上，他指派黃育仁負責督軍，除借重他有美日語及外銷業務的優勢外，頗有加強磨練的意味，黃育仁也不負使命，充分掌握產品的流行潮流。
受到黃茂雄的薰陶，他在工作上相當拚，為了兼顧東友及東元資訊電子事業群的發展，常利用周六、周日開會。在員工看來，黃育仁把工作擺第一，全心全力投入，在老爸的光環壓力下，以事業「衝衝衝」來紓壓，是一位對事要求嚴謹、為人謙和，並積極維護東元品牌聲譽的一線主管。
今年3月，針對夏普屢次利用專利制裁手段進行不正商業競爭的行動所衍生的諸多損失，東元在日本依日本不正競爭防止法向夏普提出訴訟，要求賠償2億餘日圓，以維護東元的全球品牌信用與企業形象。
這是台灣家電業者首度控訴日本面板大廠夏普，備受日本及台灣業者關注。在日本、台灣同時舉行的國際記者會，是由日本子公司社長西村公治、黃育仁、日本律師高橋隆二，及在台灣的東元集團資訊電子執行長連昭志等人共同主持。
畢業於日本慶應大學的黃育仁，充分發揮日語專長，提出夏普三番二次對東元的智財權控訴，已脫離智財權領域，在東元商譽受損下全力反擊，成為我國家電大廠適時提出有力數據、向國際面板大廠據理力爭的精彩出擊。
@張義宮
黃育仁是是東元集團董事長黃茂雄的大兒子，行事風格特別低調，接掌東元擔負外銷重任的AV事業部總舵一年多來，爭取優派的大單湧到，也讓東元今年的液晶電視出貨量由20萬台上看至30萬以上，交出了一張亮麗的成績單。
黃育仁今年以來陸續率團參加美國消費性電子大展（CES）、歐洲的CEBIT展，深入開拓外銷市場。外貌酷似歌手王力宏的黃育仁，擁有留學日本、美國的語文優勢，曾任聯電美國業務經理、東友科技總經理，這些以外銷事務為主的歷練，對拓展東元的液晶電視，發揮相乘效益。
借助有美、日語文的優勢，黃育仁勤加收集液晶電視在國際市場的發展趨勢，輔以東元在製造電視機超過30年累積的能量，對液晶電視的造型趨勢、行銷策略頗有一番見解。
他認為，目前消費者為之瘋狂、趨之若鶩的世界流行精品，多數來自歐、日品牌名設計師，因此，東元的液晶電視（LCD TV）產品在泛歐風格設計上，融合了北歐的俐落、德國的冷靜、義大利的時尚，以及英國的創造力。
而在全球化的日本風方面，東元設計重點則是強調個人體驗、品牌創新、多功能實用性並凸顯個人風格，以精品家具重新定位，成為時尚家庭品味的符號。
在此策略主軸下，他將東元今年液晶電視重新定位為精品家具，黃育仁寄望以引領泛歐、全球化日本風潮的東元液晶電視產品，推出一系列的自有品牌（OBM）及ODM的產品線，強調設計概念由泛歐風格（Pan-European Style），與全球化日本風（Global Japanese Style）為核心，以輻射狀向外展開，有別於韓風設計，期能在內外銷市場上逐步重振東元雄風。
東元液晶電視的「模組化產品特徵組合」及「泛歐風格/全球化日本風」造型設計，成為產品特色。例如，東元的40吋、30吋ATSC美規數位電視（HDTV）豪華旗艦機種，展現東元AV事業部與關鍵技術協力廠商，建立緊密的夥伴關係，推出融合科技與人文的數位影音，目標與全球品質同步。
他認為，東元推出20吋、26吋、32吋、37吋及40吋的液晶電視陣容，為滿足ODM客戶在做通路區隔、產品線規劃時，產品特性多樣化需求，以這樣的產品組合設計，同時因應東元自有品牌零售通路機種區隔的需求，這也是東元外銷接單的優勢。
東元大家長的黃茂雄，曾任東元電視廠長，掌管東元以電視起家，在CES、CEBIT展上，他指派黃育仁負責督軍，除借重他有美日語及外銷業務的優勢外，頗有加強磨練的意味，黃育仁也不負使命，充分掌握產品的流行潮流。
受到黃茂雄的薰陶，他在工作上相當拚，為了兼顧東友及東元資訊電子事業群的發展，常利用周六、周日開會。在員工看來，黃育仁把工作擺第一，全心全力投入，在老爸的光環壓力下，以事業「衝衝衝」來紓壓，是一位對事要求嚴謹、為人謙和，並積極維護東元品牌聲譽的一線主管。
今年3月，針對夏普屢次利用專利制裁手段進行不正商業競爭的行動所衍生的諸多損失，東元在日本依日本不正競爭防止法向夏普提出訴訟，要求賠償2億餘日圓，以維護東元的全球品牌信用與企業形象。
這是台灣家電業者首度控訴日本面板大廠夏普，備受日本及台灣業者關注。在日本、台灣同時舉行的國際記者會，是由日本子公司社長西村公治、黃育仁、日本律師高橋隆二，及在台灣的東元集團資訊電子執行長連昭志等人共同主持。
畢業於日本慶應大學的黃育仁，充分發揮日語專長，提出夏普三番二次對東元的智財權控訴，已脫離智財權領域，在東元商譽受損下全力反擊，成為我國家電大廠適時提出有力數據、向國際面板大廠據理力爭的精彩出擊。
@張義宮
Business @ 運動行銷 做對題材 名利雙收
2004年，巨大機械及美利達自行車對於使用運動行銷的策略再度得到非常大的榮耀。
巨大機械贊助的德國T-Mobile自行車隊在年度比賽中獲得團隊第一名，並且有個人車手分別獲得第二及第四名的佳績。而美利達自行車的車手Gunn-Rita Dahle則是風光得贏得世界越野車錦標賽女子組的第一名。 藉由車隊成功及車手的個人魅力，巨大及美利達成功的站在世界舞台，並藉由運動行銷方式將捷安特及美利達品牌深深的烙印在消費者心中。
反觀2004年雅典奧運，台灣政府在雅典市區贊助多項看版及購買廣告塑造台灣形象並推展"Taiwan-Touch Your Heart"的訴求。但是，由於國際政治的現實，奧運籌備委員會卻突然宣布取消台灣的各項贊助活動，使得台灣欲藉此次奧會推展台灣的目的無法達成。
雖然，台灣政府採取抗議及不履行合約等方式作為回應，但是政府欲藉由此次奧運機會推銷台灣的美意卻不能落實，預期的行銷成果完全沒有達成。
我們不難發現，世界知名企業對於運動行銷策略的執行是不遺餘力的，像可口可樂、麥當勞等知名企業會經常性地舉辦各式體育競賽或成為主要贊助廠商。
企業對於運動行銷的認知並不侷限於行銷的觀點，同時還有社會公益層面公民責任。但是如何實際的衡量運動行銷具體綜合效應，美利達副總鄭文祥認為，運動行銷為美利達帶來的商機，雖無法用具體的數字表現，但是，業者在經營的過程中，的確感受到運動行銷的巨大影響力。
顧客認同度提高、產品單價提高、行銷通路開發輕鬆、產品曝光度提升…等。鄭文祥副總相信，以一個長遠的角度來看，運動行銷勢必對品牌經營提供質與量的優勢。
個人認為，政府應可與國內知名廠商合作，利用聯合行銷概念執行推銷台灣精品及觀光的訴求。
例如，與巨大或美利達合作贊助車手及車隊，並修建環島自行車專用道，以自行車為導向的旅遊觀光活動就可應運而生；同時藉由車隊或車手的曝光來打響台灣主題活動；再者，政府可與趨勢、宏?或華碩等本土知名大廠合作，透過民間單位的全球行銷活動，穿插台灣精品的概念來推廣台灣是優質品製造國家，以提高產業未來在品牌建立、爭取接單的商業活動中，將可獲得競爭優勢，亦是口碑的建立及產業聚落的生機。
例如，顧客採購電氣用品，會以日本製造為優先考量，採購服飾就偏好義大利名牌。因此，儘管產業外移可追尋更大的市場，但其營運總部或關鍵技術研發根留母國並提振其他相關產業。
另一方面，對業者而言，隨著國內職業運動的蓬勃發展，廠商逐相繼投入資金贊助相關活動及球隊，對於運動行銷的接受度也慢慢提升。
由於國內產業逐漸由傳統代工轉變為推出自有品牌角逐全球市場為導向的外銷型全球營運公司，因此，國內廠商應尋找可能的機會投資其他大型國際或區域賽事，增加台灣廠商自有品牌在市場的知名度。
@蔣中衍 -作者是經濟部技術處ITIS計畫產業分析師
巨大機械贊助的德國T-Mobile自行車隊在年度比賽中獲得團隊第一名，並且有個人車手分別獲得第二及第四名的佳績。而美利達自行車的車手Gunn-Rita Dahle則是風光得贏得世界越野車錦標賽女子組的第一名。 藉由車隊成功及車手的個人魅力，巨大及美利達成功的站在世界舞台，並藉由運動行銷方式將捷安特及美利達品牌深深的烙印在消費者心中。
反觀2004年雅典奧運，台灣政府在雅典市區贊助多項看版及購買廣告塑造台灣形象並推展"Taiwan-Touch Your Heart"的訴求。但是，由於國際政治的現實，奧運籌備委員會卻突然宣布取消台灣的各項贊助活動，使得台灣欲藉此次奧會推展台灣的目的無法達成。
雖然，台灣政府採取抗議及不履行合約等方式作為回應，但是政府欲藉由此次奧運機會推銷台灣的美意卻不能落實，預期的行銷成果完全沒有達成。
我們不難發現，世界知名企業對於運動行銷策略的執行是不遺餘力的，像可口可樂、麥當勞等知名企業會經常性地舉辦各式體育競賽或成為主要贊助廠商。
企業對於運動行銷的認知並不侷限於行銷的觀點，同時還有社會公益層面公民責任。但是如何實際的衡量運動行銷具體綜合效應，美利達副總鄭文祥認為，運動行銷為美利達帶來的商機，雖無法用具體的數字表現，但是，業者在經營的過程中，的確感受到運動行銷的巨大影響力。
顧客認同度提高、產品單價提高、行銷通路開發輕鬆、產品曝光度提升…等。鄭文祥副總相信，以一個長遠的角度來看，運動行銷勢必對品牌經營提供質與量的優勢。
個人認為，政府應可與國內知名廠商合作，利用聯合行銷概念執行推銷台灣精品及觀光的訴求。
例如，與巨大或美利達合作贊助車手及車隊，並修建環島自行車專用道，以自行車為導向的旅遊觀光活動就可應運而生；同時藉由車隊或車手的曝光來打響台灣主題活動；再者，政府可與趨勢、宏?或華碩等本土知名大廠合作，透過民間單位的全球行銷活動，穿插台灣精品的概念來推廣台灣是優質品製造國家，以提高產業未來在品牌建立、爭取接單的商業活動中，將可獲得競爭優勢，亦是口碑的建立及產業聚落的生機。
例如，顧客採購電氣用品，會以日本製造為優先考量，採購服飾就偏好義大利名牌。因此，儘管產業外移可追尋更大的市場，但其營運總部或關鍵技術研發根留母國並提振其他相關產業。
另一方面，對業者而言，隨著國內職業運動的蓬勃發展，廠商逐相繼投入資金贊助相關活動及球隊，對於運動行銷的接受度也慢慢提升。
由於國內產業逐漸由傳統代工轉變為推出自有品牌角逐全球市場為導向的外銷型全球營運公司，因此，國內廠商應尋找可能的機會投資其他大型國際或區域賽事，增加台灣廠商自有品牌在市場的知名度。
@蔣中衍 -作者是經濟部技術處ITIS計畫產業分析師
News @ Hello Kitty全民蒐集瘋 統一超商賺翻
近，許多人手上都多了許多造型、色彩各異的Hello Kitty磁鐵。不少原本對這隻貓沒有興趣的消費者，只因為買幾瓶飲料或便當、零食，換到了一口袋的造型磁鐵，跟著加入蒐藏的行列。
不要以為這是小孩和女性kitty迷的無聊遊戲。有的學校中，老師開始把手中贈品，拿來做為獎勵學生的獎品；爸爸中午買便當、飲料換到的磁鐵，成了子女每天期待的禮物。同事們中午會相約一起去7-Eleven門市買東西，把消費集結一起，希望能多換幾片磁鐵，彼此之間也可交換，早日完成蒐集。
紅遍半邊天、三歲娃娃到50歲熟女都愛不釋手的Hello kitty，是一隻沒有嘴巴、不會說話的貓。
最近一個半月，這隻不會說話的貓，魅力再次席捲台灣，掀起一波全民蒐藏熱，也讓推出這項活動的便利商店龍頭─統一超商，業績大翻升，股價重回60元的關卡，這隻不會說話的貓成了大財神。
統一超商樂翻了！不過，其他通路業者卻對這隻帶財貓，恨得牙癢癢的。畢竟在壓抑的景氣下，整體消費市場並不活絡，統一超商憑著Hello Kitty的人氣，結合各大廠商的明星商品行銷資源，帶進旺旺業績，別家業績就難免受到影響，眼紅之餘，也對供應商下出最後通諜令，要求給予同樣折扣促銷資源，一場猛烈的折扣戰火就此引爆。
全民瘋蒐藏 已送出4,000萬個
統一超商這一波「消費滿77元送Hello Kitty磁鐵」的全店行銷活動，從4月27日起展開，持續到7月19日。到5月底為止，笫一個月就送出4,000萬個磁鐵，收集31種磁鐵的鐵板也賣出25萬個。
5月底活動第二波展開，熱度不減反增，門市來客進進出出不斷，為了每次湊滿77元換磁鐵，挑選商品「算算價格」，停留時間拉長，消費更多，門市每天訂貨的各種飲料、食品量大增，物流配送車隊和頻率都不得不增加，或縮小配送範圍。
統一超商從活動第二波開始，就因應磁鐵缺貨而加緊趕貨生產。台北市東區一家門市加盟主，6月初收到新配送到店的1,000片磁鐵，喜滋滋地提醒櫃檯排隊結帳的顧客說：「Hello Kitty磁鐵來了，趕快兌換，不然二、三天就送完了。」
從門市銷售反應估計，這一波可能又送出了近3,000萬片磁鐵，原本預估三個月活動期間共送出7,000萬片磁鐵、40萬個鐵板的目標勢必提前達成，總計三個月下來，送出的磁鐵至少會破1億個。
由於每個磁鐵袋中，附帶「買第二件折扣」的商品折價券，折價品項包含飲料、泡麵、口香糖、洋芋片等一線大廠的A級暢銷品，全家、萊爾富認為，這才是這檔活動對同業最具殺傷力的關鍵。於是，上周緊急規劃出二至三波的折價活動，以號稱暢銷食品飲料挑戰「量販價」，企圖拉回客人，穩住業績。
先是全家7日起緊急發動的「味全同商品第三件1元」促銷，折扣最深的林鳳營優酪乳，甚至下探67折。全家這一波促銷，橫跨泡麵、常溫和低溫飲料，包括低溫咖啡領導品牌貝納頌、果汁類市場龍頭每日C等，幾乎全面加入拚業績。
萊爾富則從8日起，推出光泉全商品第二件六折，以長達七周時間，主攻乳品領導品牌光泉的商品。此外，從26日起還有三波、每次70支A級品的低價促銷活動，每四周便免費提供1,000萬張折價券，價格同樣殺到破盤。
業績紅不讓 全店行銷立大央u天氣愈來愈熱，業績還拉不起來，再不拚價不行！」一位超商業者感嘆地指出，但是，如果便利商店業者一起繼續這樣玩下去，「恐怕連超市也要跟進了。」
從目前的成效和市場影響來看，統一超商這一波大手筆投資的全店行銷，是相當成功的。
原本統一超商估算包含傳播廣告、Hello Kitty授權費、磁鐵製作及1,000個大獎等，這個大活動要砸下2億元；隨著蒐集熱潮的擴散，磁鐵發送量大增，預算也持續拉高。好在業績強力反彈，單店營收平均成長超過15%。
一位統一超商高層表示，這種熱況，從民國76、77年思樂冰重量杯創下每天單店賣出500杯的紀錄、讓統一超商轉虧為盈之後，就很罕見了。
其實，除了為統一超商和加盟主賺進大把鈔票，重要的是，這個行銷案更讓統一超商再度搶回領導品牌的市場發球權，可以說是「面子、裡子都賺到了」。
去年統一超商因業績獲利衰退，而備受壓力，投資人都質疑統一超商這隻「台灣零售雄獅」是否已老，股價最低一度跌到47.5元。統一超商總經理徐重仁，去年第三季開始重披戰袍，走上第一線，調整組織與營運策略，要帶領「獅子」翻身；今年1到4月，在陰雨天氣阻撓下，業績仍較去年同期衰退。面對外界和法人的頻頻質疑，徐重仁總以「拭目以待」四字訣回應。
Hello Kitty活動一推出，門市業績曲線快速向上攀升，而且持穩未墜，5月營收一公布，較去年同期成長二成以上，整個經營團隊有如打了一劑強心針，統一超股價也由4月底的57元一路上衝並突破60元。
這一個多月來，各種媒體的行銷和話題焦點，幾乎都集中在這項活動上，同業看在眼裡，不但眼紅，業績也因此受到影響。5月中起，隨著Hello Kitty收藏熱擴散為「全民運動」，業績衝擊效應也開始發酵，估計其他超商商門市的業績，至少衰退了3~5%。
由於這項活動要持續到7月中以後，超商同業指出，原本暑假是大旺季，不必折扣促銷就可以有不錯的業績，但目前情勢看來，「Hello Kitty這隻貓，加上磁鐵贈品包中附帶折價券，把供應商促銷資源和客人都吸走了」，只好臨時起意，改變行銷腳步，搶進折扣戰火。
一位超商業者直言，今年初統一超商才信誓旦旦地說，不玩折扣戰了，但是，「這一檔活動，118項折價品，個個都是A 級明星商品」，又包含各種品類，幾乎第二件的折扣都不到八折，例如可口可樂、舒跑、御茶園茶飲料、雀巢檸檬茶、白蘭氏雞精、滿漢大餐泡麵等，第二件折價幅度甚至高達四折左右。
這位業者指出，這已經破了供應商給超商通路的盤價，時間又長達三個月，「我們也要廠商比照辦理」，即使不能打亂統一超商的行銷節奏，也要試著讓這個「強烈颱風」減弱，變成「中度颱風」，「總不能坐以待斃吧！」
對於其他超商的要求，這一次供應商多半儘量配合。供應商指出，由於是臨時提出，供應商幾乎都省去以往要多付給通路的文宣、廣告費用，與通路各退一步，互相協助促銷活動成形。
全家、萊爾富跟進，炒熱折扣戰火，效果如何？是否會持續擴散？仍有待觀察。至於統一超商這一檔行銷活動，成功拉抬業績，靠的是超人氣偶像加持，還是明星商品的超低折扣促銷？
同業拚促銷 折扣戰愈打愈兇
一位超商同業分析，這個行銷案，表面上以蒐集31種Hello Kitty磁鐵為引子，其實人氣贈品，雖可以引發衝動性購買，但「省錢、真正的便宜與好康，才是真正讓買氣持續的關鍵」，這才是這一波活動的核心精髓，也是最具殺傷力的攻擊性武器。
跟進打價格戰，用意就在揭穿這個「隱藏性價格戰」，大家一起打，如此下去，最後仍難擺脫價格戰的宿命，那就是愈打愈凶、折扣愈低，受衝擊的將不只是超商、供應商的利潤，由於價格逼近量販價，最後連超市業也會被迫跟進。
據了解，也有其他超商考慮找哆啦A夢或其他造型人物，準備推出類似的蒐藏性主題行銷，扳回一城。但人氣卡通造型的授權談判、贈品製作和行銷包裝整體運作，曠日費時、投資龐大，不易立即跟進，通路規模是否夠大、足以攤低成本，也必須考慮。
對於同業指的「隱藏性折扣促銷」，統一超商嚴正否認，從折價券回流使用的比率計算，大約只有5%到10%，來客和業績成長，主要還是成功掌握蒐藏心理，擴大蒐藏族群，由原來一般認為的小孩、女性，擴大為全民。
統一超商行銷整合主管劉鴻徵指出，贈品行銷活動要成功，必須掌握三項消費心理，一是有超人氣的「免費」贈品，二是貨真價實的「省錢優惠」，三是吸引人的獎品。所以，統一超商這次在磁鐵贈品中包含一份折價券，並提供1,000項與Hello Kitty有關的大獎。這三者缺一不可。
至於折價券的折扣商品，當然必須是明星暢銷品才有吸引力，部分商品折扣幅度大，則是讓消費者有「中獎」的感受，並非全面折價，參加蒐集活動又有消費77元的門檻，所以不能視同為折扣促銷。
劉鴻徵指出，從使用折價券回購的商品銷售排行榜來看，前三名並非折扣最大的商品；也參加這項活動的統一茶?王、純喫茶，第二件的折扣都僅八折，但持折價券購買的頻率最高。
當然，他不否認，通路規模和行銷資源，是統一超商的優勢，也是其他同業難以抄襲跟進的門檻，但是，「憑心而論，並非規模大的通路才玩得起這種行銷案。」
只有600多家店的香港7-Eleven就是最好的例子。他們去年9月率先在香港推出Hello Kitty蒐藏行銷案，創下突破性業績成長，因應市場需求，追加贈品、延長活動時間。
@王家英、王慧馨
People @ 榮鴻慶勤於業信於人 得意兩岸
翻開中國百年經濟史，縱橫商場、獨領風騷的紅色資本家，非榮氏家族莫屬，而上海商業儲蓄銀行(上海商銀)董事長榮鴻慶正是百年榮家神話的一員，事業版圖跨足兩岸三地。 提到榮鴻慶，必須要先瞭解榮家百年歷史，及其在中國政經上的影響力。前中國國家副主席榮毅仁是榮鴻慶的堂兄。戰爭因素使然，榮鴻慶和留在大陸發展的榮毅仁，分別在兩岸三地有著傲人的成就。 「榮家是中國民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家」，毛澤東曾經這樣評價說。 紡織金融 版圖跨兩岸三地 榮鴻慶一生，不論是工作態度或是創辦企業，均深受父親榮宗敬的影響。榮宗敬是中國近代史極富盛名的企業家，曾辦過錢莊，也在1912年創辦麵粉工廠，隨後又設立多座紡織廠，全盛時期在大陸擁有 12家麵粉廠，9家紡織廠，供應大陸3分之1的麵粉，以及7分之2的棉紗、棉布，因此，有「麵粉大王」、「紡織大王」的稱號；也曾擔任過中央銀行理事、中國銀行董事，以及上海商銀在大陸時期的董事。 榮鴻慶延續父親的事業，主要為紡織和銀行，所不同的是，父親原有的事業都因為戰爭等因素被收歸國有，因此，他在海外重新創辦事業，1947年在香港創辦南洋紗廠，隨後又設立多家紗廠，在1970年代，香港紡織事業達到顛峰時期，香港一半以上的紗廠都與榮鴻慶有關。在大陸改革開放後，1992年才重回上海開辦申南紡織。 在銀行事業方面，將重心放在台灣，1964年開始擔任上海商銀董事，1987年接副董事長後，一改以往保守作風，積極向前大步邁進，廣設分行，營業據點擴增至目前的59處，資本及業務規模、經營績效都不可同日而語。 自7歲開始就跟著父親巡視廠房的榮鴻慶，至今腦中仍不時浮現父親以「多利用時間巡訪工廠，遠勝於看幾場電影」勉勵他的話語。已是82歲高齡的他，還不時充當空中飛人，來往兩岸三地巡視企業，也練就一手快速收拾行李的絕招。 善用經理人 認真工作生活 榮鴻慶雖長年居住香港，事業遍布全球各地，自擔任上海商銀董事長10多年來，堅持每個月來台待1個星期。他的經營哲學很簡單，「勤於業、信於人」，經營事業不論大小，唯勤是問，唯勤才能奠定穩固的基礎，克服萬難，茁壯事業。 「由於我的事業橫跨兩岸三地，橫跨紡織和銀行，所以，必須任用 專業經理人來經營」，也因此，榮鴻慶非常重視人才的培訓。 身為企業家，生活態度就如一門哲學，「認真」是奉行的圭臬。「認真做好每一件事，不分大小，認真對待每一個人，不分尊卑，認真欣賞美好的事物」。榮鴻慶喜歡到世界各地旅行，遊覽風景名勝，也增廣見聞，看看國外新事物，其中最喜歡搭遊輪旅行，是每年旅遊的必定行程之一，面對大海，讓自己獲得平靜。 喜歡熱鬧的榮鴻慶，除了在尾牙上會和夫人對唱情歌外，也聽搖滾樂，是麥可傑克森的「粉絲」。今年6月即將度過90歲生日的上海商銀，將贊助搖滾歌手伍佰的演唱會，屆時他將從香港飛來台，親睹台灣搖滾天王的魅力。 在台金融事業 由孫子傳承 年事已高的他，逐漸將事業交棒給第2代和第3代，兒子榮智權以及孫子榮康信分別在香港、台灣兩地耕耘。 從小在國外長大的榮康信，與父親榮智權一樣，取得美國芝加哥大學碩士學位，因對金融工作有興趣，曾在渣打銀行香港分行、美國大通銀行香港分行歷練過，也擔任過上海商銀的顧問，是推動上海商銀建立網路銀行業務的幕後功臣之一。 30多歲的榮康信，雖接受西方文化薰陶，但卻深愛中國文化，尤其是對於榮家在中國史上的歷史意義，特別有所感觸。正因喜愛一些中國的東西，榮康信跟榮鴻慶特別親，爺孫倆總有講不完的話，他凡事都與爺爺商量，也因金融領域歷練豐富，頗得榮鴻慶的看重。目前在上海商銀擔任總經理特別助理的榮康信，將傳承榮鴻慶在台的金融事業。 面對大陸市場的快速崛起，及適逢上海商銀90大壽，榮鴻慶和兒子榮智權積極佈局大陸紡織市場，期望能在大陸重振父親的事業版圖；也希望在孫子榮康信和經營團隊的努力下，上海商銀能重回大陸設立營業據點，成為「兩岸三地最好的華人銀行之一」，再創榮家另一個百年神話。
@工商時報
@工商時報
6.17.2005
News @ 全球房市熱 救了世界經濟？
加州房地產市場過熱，可能像典型的「不理性繁榮」，但西班牙的榮景該怎麼解釋？從1997年以來，西班牙房價上漲了130%，是美國房價漲幅的兩倍。
近來房市熱潮不限於一地、一國，而是全球處處如此。
近年美國房市熱潮根本比不上法國、西班牙、英國、瑞典與澳洲，不過去年澳洲與英國房市熱潮已經冷卻。
兩房公寓要價上百萬美元不是紐約獨有的現象，倫敦、巴黎、香港也都這樣。從2003年到2004年，紐西蘭房價上漲16%以上，這段期間內，愛爾蘭的房價上漲超過10%。
房價上漲讓人擔心，因為國際房市熱潮是全球化的副產品。房地產是最具地區性的資產，但是協助大家借錢買屋或投機的金融市場，卻日漸結合、開放與國際化。
愈來愈多富有的專業人士在國外買第二棟住宅，並且投資國外不動產。
這種經濟關係成為自我強化的網路，助長全球房價漲勢。但房價下跌時，也會使痛苦升高，影響遠及於房市之外。例如，美國房價下跌會使消費者緊縮支出，波及很多出口導向、靠美國市場支撐經濟成長的國家。
賓州大學華頓學院（Wharton School）不動產教授華契特（Susan M. Wachter）說：「真正的問題是，這次房市熱潮蔓延的國家極多，提高了好景結束時的賭注和風險。」
全球房市熱潮主要是各國中央銀行刻意設計的，原因是為了對抗股市與高科技股崩盤的不利影響，主要國家紛紛降低利率，低利率助長了不動產市場，利息支出減少，住宅所有人紛紛換貸，或以上漲的房價向銀行貸款，得到的錢用來消費，阻止了世界經濟衰退。
不動產經濟學家指出，到目前為止，用不動產市場拯救世界經濟的政策相當成功，但是，很可能再也無以為繼，全球各地房價普遍強勁上漲，但熱潮一定很快會到頭，房價不可能一直漲上去。
對全球經濟而言，問題是未來幾年內，房地產熱潮能否有秩序的冷卻下來，會不會爆發嚴重的衰退。最好的解決之道是利率穩定小幅上升，減緩房價漲勢，逼迫消費者增加儲蓄。
經濟學家表示，全球房市過熱是一大問題，但更大的危險是房市問題跟其他經濟震撼如油價暴漲結合，造成通貨膨脹與利率上升，戮破房市泡沫，嚴重打擊世界經濟。 @編譯劉道捷
近來房市熱潮不限於一地、一國，而是全球處處如此。
近年美國房市熱潮根本比不上法國、西班牙、英國、瑞典與澳洲，不過去年澳洲與英國房市熱潮已經冷卻。
兩房公寓要價上百萬美元不是紐約獨有的現象，倫敦、巴黎、香港也都這樣。從2003年到2004年，紐西蘭房價上漲16%以上，這段期間內，愛爾蘭的房價上漲超過10%。
房價上漲讓人擔心，因為國際房市熱潮是全球化的副產品。房地產是最具地區性的資產，但是協助大家借錢買屋或投機的金融市場，卻日漸結合、開放與國際化。
愈來愈多富有的專業人士在國外買第二棟住宅，並且投資國外不動產。
這種經濟關係成為自我強化的網路，助長全球房價漲勢。但房價下跌時，也會使痛苦升高，影響遠及於房市之外。例如，美國房價下跌會使消費者緊縮支出，波及很多出口導向、靠美國市場支撐經濟成長的國家。
賓州大學華頓學院（Wharton School）不動產教授華契特（Susan M. Wachter）說：「真正的問題是，這次房市熱潮蔓延的國家極多，提高了好景結束時的賭注和風險。」
全球房市熱潮主要是各國中央銀行刻意設計的，原因是為了對抗股市與高科技股崩盤的不利影響，主要國家紛紛降低利率，低利率助長了不動產市場，利息支出減少，住宅所有人紛紛換貸，或以上漲的房價向銀行貸款，得到的錢用來消費，阻止了世界經濟衰退。
不動產經濟學家指出，到目前為止，用不動產市場拯救世界經濟的政策相當成功，但是，很可能再也無以為繼，全球各地房價普遍強勁上漲，但熱潮一定很快會到頭，房價不可能一直漲上去。
對全球經濟而言，問題是未來幾年內，房地產熱潮能否有秩序的冷卻下來，會不會爆發嚴重的衰退。最好的解決之道是利率穩定小幅上升，減緩房價漲勢，逼迫消費者增加儲蓄。
經濟學家表示，全球房市過熱是一大問題，但更大的危險是房市問題跟其他經濟震撼如油價暴漲結合，造成通貨膨脹與利率上升，戮破房市泡沫，嚴重打擊世界經濟。 @編譯劉道捷
6.15.2005
Management @ 談判秘笈-心態決定勝敗
把談判當做一件苦差事，自然會擺出一張苦瓜臉。但若把談判當做一種挑戰與機會，就會換成一張散發自信的陽光臉，臉色往往取決於心態。
心態是主導談判成敗的原動力，正確的心態是談判人員在正面心緒下所持有的態度，是積極的樂觀與快樂的自信，是走大路而非鑽小巷。相由心生，談判人員的心態很容易寫在臉上，對方也很容易感受到。正面心態可以帶來對方正面的回應，相反的，負面心態容易引發對方的反感與質疑，帶來談判破局的災難。以下是談判人員應有的六種正面心態：
一、避免雙輸：
寧可暫時休會，也不能雙輸
接受談判任務後，先做好內部風險評估，確認值得一談，就要放手一搏，盡一切可能達成目標。談判時，不可因不喜歡對方而影響談判情緒，必須把個人好惡擺在一邊，把人和議題分開，勇敢接受對手，全力促談，即使陷入僵局時，寧可暫時休會也要避免雙輸，並設法重啟協商大門。
二、創造多贏：
雙贏還不夠，要讓大家都贏
談判人員是企業的代表，輸贏事關企業形象及團隊士氣，小則影響業績，大則影響股價及股東權益。以異業結合談判為例，兩造企業談判推出認同卡時，除了雙方各自爭取合作資源，如企業回饋金、共同印製申請書、共同造勢等，建立雙贏條件外，更應為卡友爭取更多附加價值，形成多贏局面。
三、少樹敵多交友：
台上論戰，台下保持風度
「地球是圓的，早晚還是會碰面」，在談判場合碰到熟面孔的戲碼經常上演。
談判雙方由於立場不同，各護其主的結果難免會有不得已的堅持與黑臉表現。
談判時，應以同理心對待，儘管在談判桌上爭得面紅耳赤，離開談判桌時，還是需要保持風度以禮相對，以結交更多的朋友。
四、避免小動作：
小聰明玩不出大格局
談判人員有時為了勝出，難免會耍一點心機、玩一些小動作。其實，看在對方眼裡，只是雕蟲小技的非專業行為。有些談判人員談判時故作玄虛，或短線操作套取投機利益，都是學習專業談判的負面教材，不值得效法。
五、記取教訓：
成敗要檢討，從教訓中成長
每次出擊無論成敗都有值得檢討的地方，如籌碼是否有效運用？讓步是否讓的太快、太多？底線是否掀的太早？該爭取的條件是否遺漏？談判技巧是否成長？與最初期待是否有落差？原因為何？如何做為下一次談判的殷鑑？即使談判成功，開香檳慶祝之餘，也要探求原因，複製成功經驗，做為乘勝追擊的個案參考。
六、永續經營：
為下一次談判鋪路
人者心之器，心態決定命運，商務談判不是道德勸說，為爭取對自己有利的條件原本無可厚非，不過談判過程中需要預留後步，避免過河拆橋，要時時為下一次談判舖下康莊大道。
@黃永猛 - 作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師
心態是主導談判成敗的原動力，正確的心態是談判人員在正面心緒下所持有的態度，是積極的樂觀與快樂的自信，是走大路而非鑽小巷。相由心生，談判人員的心態很容易寫在臉上，對方也很容易感受到。正面心態可以帶來對方正面的回應，相反的，負面心態容易引發對方的反感與質疑，帶來談判破局的災難。以下是談判人員應有的六種正面心態：
一、避免雙輸：
寧可暫時休會，也不能雙輸
接受談判任務後，先做好內部風險評估，確認值得一談，就要放手一搏，盡一切可能達成目標。談判時，不可因不喜歡對方而影響談判情緒，必須把個人好惡擺在一邊，把人和議題分開，勇敢接受對手，全力促談，即使陷入僵局時，寧可暫時休會也要避免雙輸，並設法重啟協商大門。
二、創造多贏：
雙贏還不夠，要讓大家都贏
談判人員是企業的代表，輸贏事關企業形象及團隊士氣，小則影響業績，大則影響股價及股東權益。以異業結合談判為例，兩造企業談判推出認同卡時，除了雙方各自爭取合作資源，如企業回饋金、共同印製申請書、共同造勢等，建立雙贏條件外，更應為卡友爭取更多附加價值，形成多贏局面。
三、少樹敵多交友：
台上論戰，台下保持風度
「地球是圓的，早晚還是會碰面」，在談判場合碰到熟面孔的戲碼經常上演。
談判雙方由於立場不同，各護其主的結果難免會有不得已的堅持與黑臉表現。
談判時，應以同理心對待，儘管在談判桌上爭得面紅耳赤，離開談判桌時，還是需要保持風度以禮相對，以結交更多的朋友。
四、避免小動作：
小聰明玩不出大格局
談判人員有時為了勝出，難免會耍一點心機、玩一些小動作。其實，看在對方眼裡，只是雕蟲小技的非專業行為。有些談判人員談判時故作玄虛，或短線操作套取投機利益，都是學習專業談判的負面教材，不值得效法。
五、記取教訓：
成敗要檢討，從教訓中成長
每次出擊無論成敗都有值得檢討的地方，如籌碼是否有效運用？讓步是否讓的太快、太多？底線是否掀的太早？該爭取的條件是否遺漏？談判技巧是否成長？與最初期待是否有落差？原因為何？如何做為下一次談判的殷鑑？即使談判成功，開香檳慶祝之餘，也要探求原因，複製成功經驗，做為乘勝追擊的個案參考。
六、永續經營：
為下一次談判鋪路
人者心之器，心態決定命運，商務談判不是道德勸說，為爭取對自己有利的條件原本無可厚非，不過談判過程中需要預留後步，避免過河拆橋，要時時為下一次談判舖下康莊大道。
@黃永猛 - 作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師
Management @ 餐廳經營 食全食美
餐廳經營要能十項全能，無論內外場都要融合訓練與學習，務求讓消費者視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺及溫度覺等極盡享受。
口碑第一
餐廳，「餐」字擺在第一，就是要強調餐飲品質，讓顧客稱頌。所以餐廳經營最好的行銷手法就是「口碑行銷」，口碑傳頌才是業者永續經營的最佳保障。要成為百年老店，或要跨足全球，就要將「口碑第一」列為經營要務。
二氣迎客
迎接客人最重「人氣」與「士氣」。人氣是餐廳最好的戶外裝潢，大排長龍代表這間餐廳好吃，食材一定新鮮、服務一定讚、價值一定令人滿意。
除戶外的「人氣」裝潢，最好的內部裝潢就是「士氣」。好士氣讓同仁產生工作熱忱，讓顧客浸淫在愉快的用餐氣氛中，第一線同仁都以親切、和緩、躬身、微笑的熱情來服務顧客，就是最好的接待美學。「親切中見專業，專業中有親切」就是最佳服務典範。
三哇菜色
讓顧客看到菜色有驚訝的感覺，留下深刻印象，是餐飲經營重要的記憶點包裝術。物超所值就能製造額外的顧客滿意，達到顧客感動的層次，三哇菜色就是讓顧客感動的關鍵。
第一「哇」是視覺上的驚訝。上菜時要讓顧客眼睛一亮，心想「哇！菜色怎麼這樣壯觀。」第二「哇」是味覺上的驚喜。用餐時讓顧客觸動味蕾，發出讚嘆：「哇！菜色怎麼這麼好吃。」第三「哇」是感覺上的驚動。結帳時讓顧客覺得物超所值，心想「哇！價格怎麼這樣便宜。」
服務四寶
「面笑、嘴甜、腰軟、手腳快」就是服務四寶。「笑容」是餐飲最好的開胃菜，顧客的第一眼就決定用餐的滿意度，親切甜美的笑容，讓顧客永難忘懷。「嘴甜」就是噓寒問暖，勤與顧客互動，是一種客適化的表現，能在第一時間喊出顧客姓名，並做好招呼，是一種尊敬，也是一種禮貌。
「腰軟」是指服務的柔軟度與應對進退的禮儀，也是累積顧客滿意度的關鍵時刻。「手腳快」代表作業流程的標準化與效率化，除掌握顧客用餐節奏，各項細節服務缺一不可，送濕紙巾、刮麵包屑、送餐撤餐，除動作優雅外，更要準又快。
研發五訣
研發菜色的五訣指的是「色、香、味、型、器」。超物超所值除服務價值外，最重要的就是菜色價值。
色：菜餚的顏色是一種視覺感官藝術，色彩搭配相當重要，顏色的彩度與明度應用，可讓菜色產生可口新鮮感。
香：除原味的自然香氣外，善用香料來襯托食材氣味，是烹調技術的展現，也是嗅覺感官的表現。
味：食物的味道要讓味覺感受到最舒適的快感，食材新鮮度、當季蔬果的運用、調味料的搭配，都是讓味蕾感受到最佳口感的必備元素。
型：現代人追求視覺藝術，以往的平面呈現已無法滿足美學，藉由造形藝術，傳達美感，加上立體、層次感的應用，讓餐飲更具整體美。
器：好的食材要好的器皿來搭配，才能相得益彰，裝置菜餚的器皿，已跳脫傳統色彩、材質與形狀。多功能餐具也是餐飲裝置藝術的一種表現。
當然再多的菜色包裝，如沒有成本概念，還是無利可圖，菜色研發之初就要設定成本結構，讓每道菜的成本有效控制在整套餐飲要呈現的價值內，透過色、香、味、型、器的設計與包裝，加上有效成本規劃及與控制，才是餐飲研發的重點。
餐飲六覺
餐飲的感官藝術就是結合視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺及溫度覺的綜合表現。顧客到餐廳用餐是一種餐飲美學饗宴，除菜色的色、香、味、型、器以外，餐廳的整體感官美學表現也非常重要。從顧客進入餐廳前視線可及的廣告物、裝潢外觀、公司企業識別系統（CIS）、招牌到接待員的儀態與笑容等，餐廳本身就在表達視覺藝術，也是引發顧客用餐的重要動機。
聆聽是一種優雅與心靈感受，除用餐環境音樂外，服務員的接待話語、菜色解說速度與正確性、說話的音調，都是聽覺藝術的表現。餐廳環境氣味、餐飲香料的融合味、芳香燭台的香氣、甚至廁所的乾淨味道，都是餐廳的嗅覺藝術表現。有內涵的餐廳會有股高雅氣氛，這正是一種味覺誘惑力。
觸覺是以「質感」來表現的感覺，如餐具的觸感、磁盤的熱度、切肉刀的利度、桌巾質感、濕紙巾滑柔度、書寫筆的流暢性、Menu的觸感等，都必須讓顧客有舒適愉快的觸覺感受。
溫度覺有別於觸覺，表現在環境與身體的感知溫度上，如投射燈的光線熱度、冷氣的空氣涼度、餐點的熱氣度、服務的熱忱度，都是一種溫度覺感知。
連鎖七策
餐廳經營要永續發展，非百年名店就是連鎖經營，連鎖經營七項策略不可或缺，包括標準化（SOC）、組織職掌、管理月曆、教育訓練、績效指標、品牌形象、企業文化。
「標準化」是連鎖經營的基本動作，各項作業標準的建立與落實，才能確保餐飲品質統一。「組織職掌」的架構除了內外場，還有賴幕僚體系的統合與分工，才能擴大組織運作能力，發揮最大經營效能。「管理月曆」是店舖經營管理的循環功能，早午晚會、設備保養、消防日、管理檢核等管理功能要逐項設定與執行，才能讓店舖營運順暢。「教育訓練」是讓顧客享受優質服務的最佳保證，有效的教育訓練，會讓服務水平不斷提升，也讓員工學習成長。
「績效指標」是指透過適當且具挑戰性的績效指標設定與評比，讓各單位目標一致，全力衝刺。「品牌形象」是連鎖企業經營的重要資產，透過品牌經營，可以建立優質企業形象，更可透過品牌效應的快速發酵，讓所有品牌發揮綜效，迅速擴展事業版圖。
「企業文化」涵蓋經營者理念、團隊共識、公司治理、企業道德、社會貢獻、全員分享等，將優質的企業文化內化到每位同仁身上更是連鎖企業百年薪火傳承的力量。
善用八字
這指的是0800免付費服務電話。顧客打0800專線，無論是需要服務、提供改善建議、抱怨都能帶給業者一次黃金機會。得罪一個顧客將帶走25位顧客，讓企業損失慘重，所以顧客抱怨有如「天使的聲音」。
滿意九九
顧客的滿意建構在員工對公司的滿意上，有滿意的員工才能將其內心的喜悅分享及應用到服務上，讓顧客如沐春風，享受感動服務。員工滿意除薪資、福利與家人般關懷外，最重要的是能與公司真實溝通。除了員工意見調查外，最重要的是設立0900溝通平台，讓員工提出改善建議，或者壓力獲得紓解。
十項全能
餐廳經營要能十項全能，無論內外場都要融合訓練與學習。店長營業時要站在第一線招呼顧客、監督營運，營業前更要到廚房了解流程，掌控一天的後勤準備，當然更要不定時測試餐點，以掌握品質。廚師除了掌握內場的品質與流程控制外，也應該到外場了解顧客用餐的感覺。經營餐廳應有自行創業的心態，無論是生產、行銷、人事、訓練、研發、財務、採購、公關、資訊、稽核，都應該有所涉獵足，做一個十項全能的經營者。
當然最重要的就是扮演用心貼心的主人，讓客人有賓至如歸的感受，這就是十項全能的全方位表現。@ 黃國忠-作者是王品集團管理總監
News @ 明日產業 綠金起飛
一個尋常的午後，原本是辦公大樓的台北台塑大樓，竟然開來了一部賣菜車。一箱箱蔬菜，送進了後棟十二樓的台塑關係企業──台朔環保科技的辦公室裡。
不久，一波波台塑集團的員工，趁著上班的空檔，魚貫而入。他們交頭接耳的討論今天的菜色有那些，對著高麗菜、小白菜、竹筍、大頭菜、蔥……，品頭論足一番後，選擇喜歡的買回家。
一位年輕的男性員工蹲下來挑菜，笑著說家裡的青菜大都是他負責採購，「只要有空就來買，這是有機蔬菜，放在冰箱一個星期後，還是很好。」
一旁的桌上，擺放著已經挑選出來的大頭菜與竹筍，「那些是準備送去給董事長（王永慶）的，他最喜歡我們種的大頭菜，做青菜沙拉很好吃，竹筍他也很喜歡，」台朔環保總經理施重德向訪客解說，就住在他辦公室樓上（十三樓）的王永慶，每天都吃自家企業種的有機蔬菜。
這些有機蔬菜是台朔環保聘請農民栽種的。因為產量有限，只供應台塑集團員工，而且一週只有兩次，「這是照顧員工的健康，也算是福利，」施重德說。
堆肥處理：世界第一大
近幾年來，國人大多看到了雲林麥寮六輕廠區，帶動台塑集團飛躍成長。但是很少人知道，台塑種有機蔬菜，默默佈局環保產業七年。
而且就在麥寮附近的雲林縣東勢鄉，九十歲的王永慶還親自主導，建構另一個世界第一──全世界最大的廚餘堆肥處理廠。
在東勢鄉間小路裡繞來繞去，終於在一片農田中，找到台朔環保的廚餘處理廠。四周圍起高牆，只見工人進進出出，正緊鑼密鼓趕工中。第一期廠區佔地兩公頃，工程經費六億台幣，旁邊仍有十公頃農地，保留做未來開發。 這還是台灣數十年來，第一次有企業界，投入大筆經費，將油油膩膩的廚餘，改成黑色黃金──有機堆肥，以供應有機農業土質改良，及施肥使用。
一進廠區，迎接來客的，是五個偌大的、像極了儲油槽的圓桶型廚餘回收桶。將來廚餘進入廠區後，先放在回收桶，混合木屑，經過攪拌後，再送入廠區內十個大型發酵槽。三個星期後，過去沒人要的髒臭垃圾，即變成黑色黃金。
不管是發酵技術，還是除臭技術，台朔環保都是自行開發，並取得專利認證。
這座堆肥廠一旦完工，也將是全亞洲最大的堆肥廠。一天可處理一百八十噸的廚餘，等於台北市一天廚餘量的一．五倍。
而這只是台朔環保未來發展藍圖中的第一座堆肥廠而已。未來，台朔計劃要在全國興建八個廚餘廠，從北到南，從東到西，總共需要土地就將近一百公頃，可以把全台灣一年一百四十五萬噸的廚餘，統統處理。經濟效益估計可達七、八十億台幣。
改善環境：賠錢也不怕
多年來台灣的家庭廚餘，油油膩膩，飽含水分，佔了台灣家庭垃圾量約二成五，但是一直缺乏處理，倒到掩埋場，惡臭難聞。送進焚化爐焚燒，則會釋放有毒戴奧辛。
王永慶曾經表示，他投資這個事業，主要是不忍心看台灣的土地因為施放太多農藥而酸化、硬化，因此廚餘事業他不在乎賺不賺錢，「董事長交代，只要讓台灣的焚化爐，從目前的三十多座，降到剩下三座（北、中、南各一座），就成功了，」施重德總經理轉述。
其實台塑從王永慶以下，流行吃有機蔬菜、把提供員工有機蔬菜，當作福利之一，以及佈局世界第一大的廚餘堆肥事業，正是目前台灣綠色產業與綠色生活發展的縮影。
台寶玻璃：靠綠色再造高峰
隨著環保主張愈來愈成主流，台灣此刻的綠色產業，可用熱鬧滾滾來形容。
從台北往南走，來到新竹市台寶玻璃。這是由老字號春池玻璃轉投資。
創辦人吳春池，一個新竹鄉下小孩，小學畢業後，進入玻璃工廠當學徒。學習技藝一段時間後，為了幫家裡賺外快，每天下班後，吳春池開始收集廢棄玻璃，賣給玻璃工廠，混合新原料使用。
但是做這個生意將近三十年後，吳春池在兩千年左右，因為家中興建房子，建商在牆壁上使用軟石做裝飾，當時軟石一公斤價值二百元，讓他心裡不停嘀咕，「怎麼這麼貴？若用廢玻璃來裝飾，效果會如何？」
那時候，全台灣正陷入五十年來最不景氣的一年。吳春池回收的廢玻璃，賣不出去，在倉庫愈堆愈多，更激發他想去研發的動機。從此，他利用業餘時間，研究將廢玻璃當建築裝飾材料。
克服技術：玻璃變琉璃
他主要克服兩大問題。一是顏色。一般從回收商收回來的廢玻璃，瓶瓶罐罐的，大多為灰色、茶色、白色，不夠美麗。為了製造效果，經過加工染色後，目前可有十四種顏色變化。
一顆顆加工過的廢玻璃，在陽光照耀下，閃閃發亮，五彩繽紛，像極了亮彩琉璃。建設公司可以用來裝飾牆壁、拼湊圖案。
第二個要克服的技術問題是，把原本會割傷人的玻璃，磨掉銳角。
這樣的生產流程創新，還申請到了專利，取得政府頒發的環保標章。政府規定，只要使用三五％回收材料製造的建材，就可以稱為綠建材。而吳春池的台寶玻璃，其實是用百分之百的回收玻璃生產的。
當二○○一年，吳春池成立新公司，取名台寶，「大家都說這個名字很俗氣，但是我就是要取他，把台灣的垃圾變成寶貝的意思。」
四月下旬，世界綠建築協會祕書長凱絲（Kath Williams）來台灣考察，看到台寶展示的亮彩琉璃時，當場愛不釋手，直說，「太漂亮了，沒想到廢棄玻璃可以變成這麼漂亮。」
投入這個領域後，做了一輩子玻璃回收的吳春池，發現事業的另一個高潮。「亮彩琉璃一公斤賣五十元，利潤，是原來賣給玻璃工廠的十倍。」
第一年業績不到一千萬，第二年一千二百萬，第三年二千萬。第四年到四千萬。連義大利、日本、大陸等外國，都慕名而來下訂單。
對綠色產業的信心，讓吳春池又積極在竹南地區取得三千坪土地，擴充另一個綠建材產品生產線，預計將廢玻璃材料，融入油漆中使用。
銀川好米：手無寸鐵的農民出路
大企業如台朔，中小企業如吳春池之外，連幾乎沒有資本可以運用的農民，都可以在綠色產業中，找到農業的春天。車行過花蓮縣花東縱谷平原，在海岸山脈與中央山脈包圍下，沿路一望無際的翠綠田園。到了接近台東的花蓮縣富里鄉，路邊出現「銀川好米」的偌大招牌。
銀川好米的創辦人賴兆炫，中興大學農經研究所碩士，畢業後原本在福壽公司上班，擔任肥料推銷員。工作五、六年後，無意間看到一份資料，報導日本有機農業發展得十分不錯。
當下，賴兆炫覺得，有機農業，不使用農藥、不傷害大地，又可以賺比化學農業更多的錢，「天底下有這麼好的事情，我也沒有做研究，也沒有市場調查，就回來種田了，」賴兆炫坦承，當初真的很衝動。
起頭艱難：曾虧損百萬
一開始，父親還不能接受兒子回家種田，整天嘮叨，「讓你念到碩士，怎麼跑回來種田？」
一開始什麼也不懂，賴兆炫種有機米的方法很簡單：施有機肥，與手工鋤草。其他就是放任。當看到隔壁的化學農藥田得了害蟲，「我能做的，就是跑到稻田邊祈禱：蟲啊，你不要過來，我這裡的稻子很難吃。」
結果第一期試驗種一甲地，成果還可以。第二期就說服附近農民加入，擴大到六甲地，還保證用比政府收購價格高出將近一倍的價錢收購，結果卻因為施肥太多，「就像人太肥會有問題。葉子變黃，枯萎。嚴重的，整株死掉。但是又不能用農藥。」
「收割時，旁人就笑說，這裡有稻穗嗎？人家是割稻子，我們像割?菜。」這六甲地，讓賴兆炫虧損一百多萬，過去上班五、六年的積蓄，一次賠光光。就這樣從失敗中慢慢累積摘種與克服病蟲害的技術。
除了摘種，賴兆炫也必須克服行銷問題。為了幫自己的米設計包裝、構思品牌，從太太懷孕前，到小孩生出來，都還在想。
淘汰了好幾十個名字後，好不容易決定用父親的名字：銀川。包裝好後才發現，根本不知道要去哪裡賣？七、八年前，有機公斤位售價又比一般米貴四成左右。終於透過關係到台北超市賣，第一個月才賣出十包。
品牌打響：銀川銷全球
之後才改成二公斤小包裝，把每包單價拉低，抓住都會中產階級的口味後，隨著有機農業逐漸被消費者重視，銀川米才慢慢打響知名度。 到現在，銀川好米的品牌，已經在各大百貨公司與超市都買得到。甚至連香港與加拿大華人超市都向他進貨。
銀川米的契作農戶，已經超過六六個，農地一二四甲。一年賣出五、六千萬元的米。
就在花蓮縣的山凹裡，一個新農業奇蹟正在茁壯。「我是農業的台積電，」賴兆炫充滿信心，因為他看到有機的市場，正在起飛。
不管是大企業，中小企業，還是農民，不管是從哪個領域切入，從北到南，從西到東，綠色狂潮可說已經跨越了地理、規模、產業限制，成為台灣時下最ｉｎ的流行。
光是最近這一、兩個月，在台北舉辦的相關研討會，一個接一個，就可以看到綠色風潮有多興盛。
「綠建築國際實務研討會」、「第一屆台北有機產品博覽會」、「潔淨能源產業發展研討會」、「溫室氣體減量，全民一起來──住商部門溫室氣體減量論壇」、「油電混合動力車輛研討會」、「新世紀能源研討會──氫氣時代來臨」等，目不?給。
台朔環保、台寶玻璃、銀川有機米，其實都只是眾多企業中的少數而已。此刻台灣的綠色產業名單，可以洋洋灑灑一大串。橫跨食、衣、住、行、育、樂，大大小小企業，都可以看到往綠色發展的故事。
大同、燦坤：綠色魔力翻新家電
老企業紛紛在這裡找到新的成長動力。
已有九十年歷史的大同公司，就是一例。執行副總林郭文艷，從去年開始，已經確定大同未來產品開發三大主軸──節能、環保、健康。
在全省上百家大同的零售據點牆外，標示這三大主軸的偌大布條，隨風飄搖。走進店裡，除了看到烙印在多數台灣人記憶中的「大同寶寶」外，也可以看到各種大同新開發的變頻省電冷氣，省電冰箱等家電產品。
大同綜合訊電企劃處長蕭綮鞍就指出，近二、三年，儘管價位貴一些，但是消費者環保意識愈濃，愈能接受省電家電，這使大同變頻冷氣、省電冰箱的銷售，每年幾乎都成長一倍。
甚至，連非家電產品、但近年來在台熱賣的竹碳棉被、襪子，大同零售據點內也都銷售。大同集團也投資太陽能光電，甚至要推出無污染排放的電動機車。「只要符合三大主軸的，沒有什麼不能做，」蕭綮鞍處長表示。
擁有二百五十萬會員的台灣最大三Ｃ通路廠商燦坤，今年夏天主打的冷氣機，就是屬於省電節能的變頻冷氣機。燦坤預計今年變頻冷氣機的銷售量，可以佔所有冷氣銷售的一○％，比去年五％還要成長一倍。
不僅既有公司擁抱綠色，很多新型態的環保產業與服務公司，也都紛紛誕生。
隨著管制溫室氣體排放的京都議定書，在今年二月十六日生效，除了帶動太陽能、風能等再生能源快速成長，更立刻在台灣崛起了一個新興的產業──能源服務業（ＥＳＣＯ，Energy Saving Company）。
中技社節能技術發展中心主任王文伯，多年來一直在輔導台灣產業節約能源，最近以來最熱衷的事情之一，就是希望把在美國與日本，已經發展一段時間的能源服務業，在台灣發展起來。
在王文伯眼裡，「ＥＳＣＯ就像是一片油礦，埋在地底下，只是要去挖出來。」
未來金礦：能源服務業
目前能源服務業已被政府列為新興重要策略性產業，可享租稅優惠（股東投資抵減或五年免徵營所稅）。他的商業運作模式是，幫助客戶節約能源，省下來的電費水費等，就是他的收入。
例如，能源服務業者，可出資幫客戶更換節能新設備，設備更替後，省下來的費用，例如水電開銷，就成收入來源。在美國與日本，為了扶植能源服務業發展，還由政府提供低利貸款，讓能源服務業者有資金，可以去幫客戶更換新機器設備。
在日本，能源服務業的產值，近幾年成長將近十倍，金額超過四百五十億日幣。王文伯估計，台灣光是工業部門的市場潛力，就達五千億台幣。
回顧一九八九年，聯合國發表《我們共同的未來》一書，呼籲人類共同關心日益嚴重的環境問題。一九九二年，世界一百多國領袖，齊聚巴西里約，召開「地球高峰會」，共同簽署永續發展憲章。
歷經八○、九○年代，二十年來，環保議題從未退潮，只是已經歷經不同的歷史階段。從最早期，環保運動人士的激烈抗爭﹔到政府、企業，紛紛採取管制污染措施。再到現在，不再激烈抗爭，也不只是消極減少污染，而是積極開發可被市場接受，本身就是符合環保概念的綠色商品。
綠色商品，已經走向商品化，量產，並被消費者接受。呼籲了十多年了綠色商機，總算到了夢想成真與起飛的階段。根據工業局估計，全球環保商機，在二○一○年可望達到近七千億美金。而在台灣，每年則有約一千億台幣的環保商機。而且正以每年三％的成長率在成長。
觀念改變：環保才賺錢
美國知名管理季刊《史隆管理評論》，在去年秋季季刊「選擇正確的綠色行銷策略」專題中就指出，高舉環保旗幟、又能符合消費者利益的綠色產品，只要在易得性、品質、便利性上面，不輸給傳統產品，儘管價位會貴一些，也能贏得消費者的心。
綠色商品可以成為票房靈藥。《史隆管理評論》舉例，標榜健康、安全的有機食物，儘管貴一些，但是健康安全。節能冰箱、冷氣，雖然貴一些，但是長遠下來，省下電費，還是划算。這兩類綠色商品，事實上都已逐漸普遍被消費者接受。
四月底，美國哥倫比亞大學環境研究中心教授馬克（Mark Lvey）來台參加國際永續發展指標研討會。他指出，早在一九八○年代，美國知名管理大師麥可．波特，就提出過綠色競爭力的假設，以「波特的假設」（Porter Hypothesis）聞名。
在那個年代，大眾普遍認為，企業要符合環保法規，勢必要多花成本，就會降低競爭力。但是波特卻持不一樣的看法。（見天下第一六九期「綠色競爭力發動新工業革命」一文）
他指出，那家企業能投注較多資源於環境上，將可反應於其營收表現上。而且也能促使企業做更多創新。因為要符合愈來愈嚴苛的環保需求，企業必須在其生產的原料、過程中，有更多創新的作法，根據波特先生的說法，這也能使企業生產更有效率。
這樣的理論，當時很多人並不認同。「但十年後的今天，愈來愈證明是正確的。許多致力於永續發展，投資環境保護設備、生產流程的公司，到今天都為他們的股東，帶來正面的獲利，」馬克說。
一九九一年《紐約時報》轉載波特文章「綠色競爭力」。文中指出，綠色產業光在歐洲，就有每年五百億美元的商機。綠色產業已經是一個普世的需求，而且是未來主要的外銷產業之一。
到了今天，波特的預言，都統統應驗了。
@天下雜誌 文／楊瑪利
不久，一波波台塑集團的員工，趁著上班的空檔，魚貫而入。他們交頭接耳的討論今天的菜色有那些，對著高麗菜、小白菜、竹筍、大頭菜、蔥……，品頭論足一番後，選擇喜歡的買回家。
一位年輕的男性員工蹲下來挑菜，笑著說家裡的青菜大都是他負責採購，「只要有空就來買，這是有機蔬菜，放在冰箱一個星期後，還是很好。」
一旁的桌上，擺放著已經挑選出來的大頭菜與竹筍，「那些是準備送去給董事長（王永慶）的，他最喜歡我們種的大頭菜，做青菜沙拉很好吃，竹筍他也很喜歡，」台朔環保總經理施重德向訪客解說，就住在他辦公室樓上（十三樓）的王永慶，每天都吃自家企業種的有機蔬菜。
這些有機蔬菜是台朔環保聘請農民栽種的。因為產量有限，只供應台塑集團員工，而且一週只有兩次，「這是照顧員工的健康，也算是福利，」施重德說。
堆肥處理：世界第一大
近幾年來，國人大多看到了雲林麥寮六輕廠區，帶動台塑集團飛躍成長。但是很少人知道，台塑種有機蔬菜，默默佈局環保產業七年。
而且就在麥寮附近的雲林縣東勢鄉，九十歲的王永慶還親自主導，建構另一個世界第一──全世界最大的廚餘堆肥處理廠。
在東勢鄉間小路裡繞來繞去，終於在一片農田中，找到台朔環保的廚餘處理廠。四周圍起高牆，只見工人進進出出，正緊鑼密鼓趕工中。第一期廠區佔地兩公頃，工程經費六億台幣，旁邊仍有十公頃農地，保留做未來開發。 這還是台灣數十年來，第一次有企業界，投入大筆經費，將油油膩膩的廚餘，改成黑色黃金──有機堆肥，以供應有機農業土質改良，及施肥使用。
一進廠區，迎接來客的，是五個偌大的、像極了儲油槽的圓桶型廚餘回收桶。將來廚餘進入廠區後，先放在回收桶，混合木屑，經過攪拌後，再送入廠區內十個大型發酵槽。三個星期後，過去沒人要的髒臭垃圾，即變成黑色黃金。
不管是發酵技術，還是除臭技術，台朔環保都是自行開發，並取得專利認證。
這座堆肥廠一旦完工，也將是全亞洲最大的堆肥廠。一天可處理一百八十噸的廚餘，等於台北市一天廚餘量的一．五倍。
而這只是台朔環保未來發展藍圖中的第一座堆肥廠而已。未來，台朔計劃要在全國興建八個廚餘廠，從北到南，從東到西，總共需要土地就將近一百公頃，可以把全台灣一年一百四十五萬噸的廚餘，統統處理。經濟效益估計可達七、八十億台幣。
改善環境：賠錢也不怕
多年來台灣的家庭廚餘，油油膩膩，飽含水分，佔了台灣家庭垃圾量約二成五，但是一直缺乏處理，倒到掩埋場，惡臭難聞。送進焚化爐焚燒，則會釋放有毒戴奧辛。
王永慶曾經表示，他投資這個事業，主要是不忍心看台灣的土地因為施放太多農藥而酸化、硬化，因此廚餘事業他不在乎賺不賺錢，「董事長交代，只要讓台灣的焚化爐，從目前的三十多座，降到剩下三座（北、中、南各一座），就成功了，」施重德總經理轉述。
其實台塑從王永慶以下，流行吃有機蔬菜、把提供員工有機蔬菜，當作福利之一，以及佈局世界第一大的廚餘堆肥事業，正是目前台灣綠色產業與綠色生活發展的縮影。
台寶玻璃：靠綠色再造高峰
隨著環保主張愈來愈成主流，台灣此刻的綠色產業，可用熱鬧滾滾來形容。
從台北往南走，來到新竹市台寶玻璃。這是由老字號春池玻璃轉投資。
創辦人吳春池，一個新竹鄉下小孩，小學畢業後，進入玻璃工廠當學徒。學習技藝一段時間後，為了幫家裡賺外快，每天下班後，吳春池開始收集廢棄玻璃，賣給玻璃工廠，混合新原料使用。
但是做這個生意將近三十年後，吳春池在兩千年左右，因為家中興建房子，建商在牆壁上使用軟石做裝飾，當時軟石一公斤價值二百元，讓他心裡不停嘀咕，「怎麼這麼貴？若用廢玻璃來裝飾，效果會如何？」
那時候，全台灣正陷入五十年來最不景氣的一年。吳春池回收的廢玻璃，賣不出去，在倉庫愈堆愈多，更激發他想去研發的動機。從此，他利用業餘時間，研究將廢玻璃當建築裝飾材料。
克服技術：玻璃變琉璃
他主要克服兩大問題。一是顏色。一般從回收商收回來的廢玻璃，瓶瓶罐罐的，大多為灰色、茶色、白色，不夠美麗。為了製造效果，經過加工染色後，目前可有十四種顏色變化。
一顆顆加工過的廢玻璃，在陽光照耀下，閃閃發亮，五彩繽紛，像極了亮彩琉璃。建設公司可以用來裝飾牆壁、拼湊圖案。
第二個要克服的技術問題是，把原本會割傷人的玻璃，磨掉銳角。
這樣的生產流程創新，還申請到了專利，取得政府頒發的環保標章。政府規定，只要使用三五％回收材料製造的建材，就可以稱為綠建材。而吳春池的台寶玻璃，其實是用百分之百的回收玻璃生產的。
當二○○一年，吳春池成立新公司，取名台寶，「大家都說這個名字很俗氣，但是我就是要取他，把台灣的垃圾變成寶貝的意思。」
四月下旬，世界綠建築協會祕書長凱絲（Kath Williams）來台灣考察，看到台寶展示的亮彩琉璃時，當場愛不釋手，直說，「太漂亮了，沒想到廢棄玻璃可以變成這麼漂亮。」
投入這個領域後，做了一輩子玻璃回收的吳春池，發現事業的另一個高潮。「亮彩琉璃一公斤賣五十元，利潤，是原來賣給玻璃工廠的十倍。」
第一年業績不到一千萬，第二年一千二百萬，第三年二千萬。第四年到四千萬。連義大利、日本、大陸等外國，都慕名而來下訂單。
對綠色產業的信心，讓吳春池又積極在竹南地區取得三千坪土地，擴充另一個綠建材產品生產線，預計將廢玻璃材料，融入油漆中使用。
銀川好米：手無寸鐵的農民出路
大企業如台朔，中小企業如吳春池之外，連幾乎沒有資本可以運用的農民，都可以在綠色產業中，找到農業的春天。車行過花蓮縣花東縱谷平原，在海岸山脈與中央山脈包圍下，沿路一望無際的翠綠田園。到了接近台東的花蓮縣富里鄉，路邊出現「銀川好米」的偌大招牌。
銀川好米的創辦人賴兆炫，中興大學農經研究所碩士，畢業後原本在福壽公司上班，擔任肥料推銷員。工作五、六年後，無意間看到一份資料，報導日本有機農業發展得十分不錯。
當下，賴兆炫覺得，有機農業，不使用農藥、不傷害大地，又可以賺比化學農業更多的錢，「天底下有這麼好的事情，我也沒有做研究，也沒有市場調查，就回來種田了，」賴兆炫坦承，當初真的很衝動。
起頭艱難：曾虧損百萬
一開始，父親還不能接受兒子回家種田，整天嘮叨，「讓你念到碩士，怎麼跑回來種田？」
一開始什麼也不懂，賴兆炫種有機米的方法很簡單：施有機肥，與手工鋤草。其他就是放任。當看到隔壁的化學農藥田得了害蟲，「我能做的，就是跑到稻田邊祈禱：蟲啊，你不要過來，我這裡的稻子很難吃。」
結果第一期試驗種一甲地，成果還可以。第二期就說服附近農民加入，擴大到六甲地，還保證用比政府收購價格高出將近一倍的價錢收購，結果卻因為施肥太多，「就像人太肥會有問題。葉子變黃，枯萎。嚴重的，整株死掉。但是又不能用農藥。」
「收割時，旁人就笑說，這裡有稻穗嗎？人家是割稻子，我們像割?菜。」這六甲地，讓賴兆炫虧損一百多萬，過去上班五、六年的積蓄，一次賠光光。就這樣從失敗中慢慢累積摘種與克服病蟲害的技術。
除了摘種，賴兆炫也必須克服行銷問題。為了幫自己的米設計包裝、構思品牌，從太太懷孕前，到小孩生出來，都還在想。
淘汰了好幾十個名字後，好不容易決定用父親的名字：銀川。包裝好後才發現，根本不知道要去哪裡賣？七、八年前，有機公斤位售價又比一般米貴四成左右。終於透過關係到台北超市賣，第一個月才賣出十包。
品牌打響：銀川銷全球
之後才改成二公斤小包裝，把每包單價拉低，抓住都會中產階級的口味後，隨著有機農業逐漸被消費者重視，銀川米才慢慢打響知名度。 到現在，銀川好米的品牌，已經在各大百貨公司與超市都買得到。甚至連香港與加拿大華人超市都向他進貨。
銀川米的契作農戶，已經超過六六個，農地一二四甲。一年賣出五、六千萬元的米。
就在花蓮縣的山凹裡，一個新農業奇蹟正在茁壯。「我是農業的台積電，」賴兆炫充滿信心，因為他看到有機的市場，正在起飛。
不管是大企業，中小企業，還是農民，不管是從哪個領域切入，從北到南，從西到東，綠色狂潮可說已經跨越了地理、規模、產業限制，成為台灣時下最ｉｎ的流行。
光是最近這一、兩個月，在台北舉辦的相關研討會，一個接一個，就可以看到綠色風潮有多興盛。
「綠建築國際實務研討會」、「第一屆台北有機產品博覽會」、「潔淨能源產業發展研討會」、「溫室氣體減量，全民一起來──住商部門溫室氣體減量論壇」、「油電混合動力車輛研討會」、「新世紀能源研討會──氫氣時代來臨」等，目不?給。
台朔環保、台寶玻璃、銀川有機米，其實都只是眾多企業中的少數而已。此刻台灣的綠色產業名單，可以洋洋灑灑一大串。橫跨食、衣、住、行、育、樂，大大小小企業，都可以看到往綠色發展的故事。
大同、燦坤：綠色魔力翻新家電
老企業紛紛在這裡找到新的成長動力。
已有九十年歷史的大同公司，就是一例。執行副總林郭文艷，從去年開始，已經確定大同未來產品開發三大主軸──節能、環保、健康。
在全省上百家大同的零售據點牆外，標示這三大主軸的偌大布條，隨風飄搖。走進店裡，除了看到烙印在多數台灣人記憶中的「大同寶寶」外，也可以看到各種大同新開發的變頻省電冷氣，省電冰箱等家電產品。
大同綜合訊電企劃處長蕭綮鞍就指出，近二、三年，儘管價位貴一些，但是消費者環保意識愈濃，愈能接受省電家電，這使大同變頻冷氣、省電冰箱的銷售，每年幾乎都成長一倍。
甚至，連非家電產品、但近年來在台熱賣的竹碳棉被、襪子，大同零售據點內也都銷售。大同集團也投資太陽能光電，甚至要推出無污染排放的電動機車。「只要符合三大主軸的，沒有什麼不能做，」蕭綮鞍處長表示。
擁有二百五十萬會員的台灣最大三Ｃ通路廠商燦坤，今年夏天主打的冷氣機，就是屬於省電節能的變頻冷氣機。燦坤預計今年變頻冷氣機的銷售量，可以佔所有冷氣銷售的一○％，比去年五％還要成長一倍。
不僅既有公司擁抱綠色，很多新型態的環保產業與服務公司，也都紛紛誕生。
隨著管制溫室氣體排放的京都議定書，在今年二月十六日生效，除了帶動太陽能、風能等再生能源快速成長，更立刻在台灣崛起了一個新興的產業──能源服務業（ＥＳＣＯ，Energy Saving Company）。
中技社節能技術發展中心主任王文伯，多年來一直在輔導台灣產業節約能源，最近以來最熱衷的事情之一，就是希望把在美國與日本，已經發展一段時間的能源服務業，在台灣發展起來。
在王文伯眼裡，「ＥＳＣＯ就像是一片油礦，埋在地底下，只是要去挖出來。」
未來金礦：能源服務業
目前能源服務業已被政府列為新興重要策略性產業，可享租稅優惠（股東投資抵減或五年免徵營所稅）。他的商業運作模式是，幫助客戶節約能源，省下來的電費水費等，就是他的收入。
例如，能源服務業者，可出資幫客戶更換節能新設備，設備更替後，省下來的費用，例如水電開銷，就成收入來源。在美國與日本，為了扶植能源服務業發展，還由政府提供低利貸款，讓能源服務業者有資金，可以去幫客戶更換新機器設備。
在日本，能源服務業的產值，近幾年成長將近十倍，金額超過四百五十億日幣。王文伯估計，台灣光是工業部門的市場潛力，就達五千億台幣。
回顧一九八九年，聯合國發表《我們共同的未來》一書，呼籲人類共同關心日益嚴重的環境問題。一九九二年，世界一百多國領袖，齊聚巴西里約，召開「地球高峰會」，共同簽署永續發展憲章。
歷經八○、九○年代，二十年來，環保議題從未退潮，只是已經歷經不同的歷史階段。從最早期，環保運動人士的激烈抗爭﹔到政府、企業，紛紛採取管制污染措施。再到現在，不再激烈抗爭，也不只是消極減少污染，而是積極開發可被市場接受，本身就是符合環保概念的綠色商品。
綠色商品，已經走向商品化，量產，並被消費者接受。呼籲了十多年了綠色商機，總算到了夢想成真與起飛的階段。根據工業局估計，全球環保商機，在二○一○年可望達到近七千億美金。而在台灣，每年則有約一千億台幣的環保商機。而且正以每年三％的成長率在成長。
觀念改變：環保才賺錢
美國知名管理季刊《史隆管理評論》，在去年秋季季刊「選擇正確的綠色行銷策略」專題中就指出，高舉環保旗幟、又能符合消費者利益的綠色產品，只要在易得性、品質、便利性上面，不輸給傳統產品，儘管價位會貴一些，也能贏得消費者的心。
綠色商品可以成為票房靈藥。《史隆管理評論》舉例，標榜健康、安全的有機食物，儘管貴一些，但是健康安全。節能冰箱、冷氣，雖然貴一些，但是長遠下來，省下電費，還是划算。這兩類綠色商品，事實上都已逐漸普遍被消費者接受。
四月底，美國哥倫比亞大學環境研究中心教授馬克（Mark Lvey）來台參加國際永續發展指標研討會。他指出，早在一九八○年代，美國知名管理大師麥可．波特，就提出過綠色競爭力的假設，以「波特的假設」（Porter Hypothesis）聞名。
在那個年代，大眾普遍認為，企業要符合環保法規，勢必要多花成本，就會降低競爭力。但是波特卻持不一樣的看法。（見天下第一六九期「綠色競爭力發動新工業革命」一文）
他指出，那家企業能投注較多資源於環境上，將可反應於其營收表現上。而且也能促使企業做更多創新。因為要符合愈來愈嚴苛的環保需求，企業必須在其生產的原料、過程中，有更多創新的作法，根據波特先生的說法，這也能使企業生產更有效率。
這樣的理論，當時很多人並不認同。「但十年後的今天，愈來愈證明是正確的。許多致力於永續發展，投資環境保護設備、生產流程的公司，到今天都為他們的股東，帶來正面的獲利，」馬克說。
一九九一年《紐約時報》轉載波特文章「綠色競爭力」。文中指出，綠色產業光在歐洲，就有每年五百億美元的商機。綠色產業已經是一個普世的需求，而且是未來主要的外銷產業之一。
到了今天，波特的預言，都統統應驗了。
@天下雜誌 文／楊瑪利
6.13.2005
Technology @ 索尼愛立信先苦後甘 虧了兩年才收回
外界對於明基併購西門子手機單位有諸多疑慮，不僅因為西門子手機單位沉痾過重，以過往案例來看，電信圈跨國合併案大都以流淚收場，其中成功的案例只有消費性電子大廠新力、電信設備大廠易利信，各出資五成成立的索尼愛立信一案。索尼愛立信的歷程，或可成為明基能否達成開花結果的參考。
以往電信產業的大型合資或購併案件，包括新力與高通（Qualcomm）的合作案、飛利浦與朗訊合資手機事業等，但都以失敗收場，阿爾卡特也因為無法阻止市占率下滑與利潤率降低，跟中國TCL通訊合資才九個月，就把合資事業股權虧錢賣給TCL。
目前合併成功的手機事業，只有由新力、易利信各出資一半，於二○○一年十月成立的索尼愛立信。由於易利信手機部門早自二千年底開始出現虧損，所以易利信很早即已開始大規模裁員，手機部門員工由原來一萬多人，裁減到合併前的三、四千人，除了一座位於大陸的手機工廠外，其他全部工廠全轉賣給EMS大廠偉創力，相較於西門子手機單位來說，人事負擔相對較小。
索尼愛立信合併當季即告虧損十四億瑞典克朗（相當於虧損一．五七億歐元），雖然隔季即交出損益兩平的成績單，但只是曇花一現，二○○二年第二季虧損擴大至九千八百萬歐元，自此即一路虧損至二○○三年第二季，合併以來共有六季出現虧損，總虧損金額更達五．九四億歐元（相當於新台幣二百四十五億元），其中有三季的虧損金額都在一億歐元上下，與西門子手機單位的單季虧損金額有拚。
也因為虧損過鉅，易利信一度揚言再不改善就要退出合資，但當初新力與易利信拿出來的資金已經消耗殆盡，雙方只好在二○○三年第一季各自再投入一．五億歐元，以維持索尼愛立信的營運。
索尼愛立信到二○○三年第三季靠著推出全球最熱賣的照相手機T610，才首度出現三千九百萬歐元的獲利，自此步上坦途，去年第四季並創下營收超過二十億歐元、獲利一．四億歐元、出貨量達一千二百多萬支的歷史新高紀錄，由賠錢貨躋身為全球第六大手機廠。@吳筱雯
以往電信產業的大型合資或購併案件，包括新力與高通（Qualcomm）的合作案、飛利浦與朗訊合資手機事業等，但都以失敗收場，阿爾卡特也因為無法阻止市占率下滑與利潤率降低，跟中國TCL通訊合資才九個月，就把合資事業股權虧錢賣給TCL。
目前合併成功的手機事業，只有由新力、易利信各出資一半，於二○○一年十月成立的索尼愛立信。由於易利信手機部門早自二千年底開始出現虧損，所以易利信很早即已開始大規模裁員，手機部門員工由原來一萬多人，裁減到合併前的三、四千人，除了一座位於大陸的手機工廠外，其他全部工廠全轉賣給EMS大廠偉創力，相較於西門子手機單位來說，人事負擔相對較小。
索尼愛立信合併當季即告虧損十四億瑞典克朗（相當於虧損一．五七億歐元），雖然隔季即交出損益兩平的成績單，但只是曇花一現，二○○二年第二季虧損擴大至九千八百萬歐元，自此即一路虧損至二○○三年第二季，合併以來共有六季出現虧損，總虧損金額更達五．九四億歐元（相當於新台幣二百四十五億元），其中有三季的虧損金額都在一億歐元上下，與西門子手機單位的單季虧損金額有拚。
也因為虧損過鉅，易利信一度揚言再不改善就要退出合資，但當初新力與易利信拿出來的資金已經消耗殆盡，雙方只好在二○○三年第一季各自再投入一．五億歐元，以維持索尼愛立信的營運。
索尼愛立信到二○○三年第三季靠著推出全球最熱賣的照相手機T610，才首度出現三千九百萬歐元的獲利，自此步上坦途，去年第四季並創下營收超過二十億歐元、獲利一．四億歐元、出貨量達一千二百多萬支的歷史新高紀錄，由賠錢貨躋身為全球第六大手機廠。@吳筱雯
6.09.2005
Trend @ 「手機文學」行動閱讀革命的濫觴。
手機平台繼網路媒體後成為閱讀的新管道，也許你會好奇在手機的九宮格方陣中，如何閱讀一本小說呢？其實透過手機的技術精進發展、文章段落結構的調整、交通工具的穩定性以至手機的普及率等等，都可能是改變消費者習慣以手機作為新閱讀工具的原因，以目前台灣環境而言，市面上高階手機顯示畫素已與電腦相仿，閱讀上不再覺得粗陋，若將傳統文章的段落以符合如「九宮格」式編排，則換行與換頁亦不再感到突兀，再者，有別以往的交通工具，現在的捷運與新型公車，皆有著優於以往的閱讀環境，有了以上條件雖仍不足以奢求所有的人都會以手機來閱讀文章，但由於手機的普及率已甚高，其中一定比例的閱讀族，足夠產生不小一股的先驅採用者，而台灣手機文學將得以逐漸發展。
閱讀是現代人生活中的精神食糧，但是傳統的閱讀方式卻也造成外出時的閱讀不便，單一本書攜帶與閱讀也許還OK，若是一套書甚至是工具辭典百科全書呢？對於出遠門的您來說將會是一大夢靨，而拜科技之賜「數位化」將使您為此輕鬆以對，不單是一套書甚至將整座圖書館帶在身上，也將不會只是「天方夜譚」窒礙難行，例如最近如火如荼進行的圖書館數位化，透過手機網路下載，將使您的閱讀更加自由化，而不受時間與空間的限制。鄰國日本近年來作家透過手機以連載方式發表小說文章，在日本創下一股手機文學的風潮，而海峽彼岸簡訊連載小說「城外」的發表，亦成功營造了手機文學的需求以及行動化閱讀的新願景。
手機MBlog【註1】是手機文學的另一股勢力，MBlog手機文學成功營造了全民書寫運動，與其封閉的閱讀為數有限的作家文章，由消費者自己操刀成為一股不小的風潮，但是手機從「說」演變到「讀」，的確需要消費者閱讀習性改變的支持，因此手機文學多元主題發展有相當重要的迫切性，而MBlog手機文學新嚐試，除了豐富手機文學創作的文本，亦為手機文學發展注入一股清流。相較於鈴聲、音樂以及遊戲等熱門手機內容服務，手機文學還是「初生之犢」但頗有競爭潛力。從手機文學的相繼湧現，並且得到眾多手機文學迷的支持，對於發展書香社會（抑或是稱之為「機」香社會）有著前所未有的新契機，也讓手機內容服務除了娛樂功能之外亦多了些教化的意味。
根據E-ICP 2005年版行銷資料庫調查，行動電話系統「近一個月內使用過的服務」 (複選)，其中使用「簡訊」服務41.4%居所有加值服務之冠，此對於透過簡訊發表連載短篇小說，考量消費者的接受度上是比較樂觀的，而以此方式傳播文學能有多大的深度與廣度，尚有待後續觀察，但是可以得知的是以手機文學，所形成的新文化氛圍將會越來越濃，並且在科技日新月異的發展趨勢下，形成革命性的閱讀方式改變，擴大閱讀空間的領域並延伸人們閱讀的觸角將是不變的發展方向。
【註1】MBlog即Mobile Blog在手機上發表個人圖文的平台，詳情可參考前篇「用手機寫日記，MBlog應用」。
@謝清富
閱讀是現代人生活中的精神食糧，但是傳統的閱讀方式卻也造成外出時的閱讀不便，單一本書攜帶與閱讀也許還OK，若是一套書甚至是工具辭典百科全書呢？對於出遠門的您來說將會是一大夢靨，而拜科技之賜「數位化」將使您為此輕鬆以對，不單是一套書甚至將整座圖書館帶在身上，也將不會只是「天方夜譚」窒礙難行，例如最近如火如荼進行的圖書館數位化，透過手機網路下載，將使您的閱讀更加自由化，而不受時間與空間的限制。鄰國日本近年來作家透過手機以連載方式發表小說文章，在日本創下一股手機文學的風潮，而海峽彼岸簡訊連載小說「城外」的發表，亦成功營造了手機文學的需求以及行動化閱讀的新願景。
手機MBlog【註1】是手機文學的另一股勢力，MBlog手機文學成功營造了全民書寫運動，與其封閉的閱讀為數有限的作家文章，由消費者自己操刀成為一股不小的風潮，但是手機從「說」演變到「讀」，的確需要消費者閱讀習性改變的支持，因此手機文學多元主題發展有相當重要的迫切性，而MBlog手機文學新嚐試，除了豐富手機文學創作的文本，亦為手機文學發展注入一股清流。相較於鈴聲、音樂以及遊戲等熱門手機內容服務，手機文學還是「初生之犢」但頗有競爭潛力。從手機文學的相繼湧現，並且得到眾多手機文學迷的支持，對於發展書香社會（抑或是稱之為「機」香社會）有著前所未有的新契機，也讓手機內容服務除了娛樂功能之外亦多了些教化的意味。
根據E-ICP 2005年版行銷資料庫調查，行動電話系統「近一個月內使用過的服務」 (複選)，其中使用「簡訊」服務41.4%居所有加值服務之冠，此對於透過簡訊發表連載短篇小說，考量消費者的接受度上是比較樂觀的，而以此方式傳播文學能有多大的深度與廣度，尚有待後續觀察，但是可以得知的是以手機文學，所形成的新文化氛圍將會越來越濃，並且在科技日新月異的發展趨勢下，形成革命性的閱讀方式改變，擴大閱讀空間的領域並延伸人們閱讀的觸角將是不變的發展方向。
【註1】MBlog即Mobile Blog在手機上發表個人圖文的平台，詳情可參考前篇「用手機寫日記，MBlog應用」。
@謝清富
People @ 夜訪郭台強 千絲萬縷的正崴傳奇
由董事長郭台強算起，正崴的經營團隊來自鴻海，卻又不同於鴻海──當年的這群「出埃及記」創辦人，打造出一種快速溝通授權的企業文化，也讓正崴成功地貼近蘋果、微軟等消費電子大廠，走出另類成長道路。論產品，正崴的產品是一條條細若絲縷的線材，和大開大闔的組裝鴻海，長相不同，氣質也不一樣。正崴精密的成長故事，是台灣零組件產業競爭力的菁華所在，你容易忽略，卻絕不應忽視……。
這是當今全球化科技業的公定方程式——每當美國市場開始燃起第一縷競爭硝煙，台灣代工商便不由自主地熱血沸騰起來。
五月十八日，美國洛杉磯舉行的「E3電玩展」中，來自西雅圖的微軟，正式宣布次世代遊戲機「Xbox 360」將在今年第四季正式登場。而全球遊戲機霸主新力公司也不甘示弱，兩天之後，「遊戲機教父」久多良木健手捧「PS3」（Play Station 3）亮相，宣布新力的新機將在二○○六年春天問世。為此熱血沸騰的，就是台灣的正崴精密。無論美國微軟或日本新力，都是正崴現階段的親密客戶，不管誰能底定江山，兩大陣營較勁的全世界四千萬台電視遊戲機新興市場，都預約著正崴創業十一個年頭後的下一波大成長。
一手包辦新力與微軟產品全球注目兩大遊戲機正面對決，主因是消費電子已是數位產業主要成長動力。正崴半年前已經做好準備，從無線搖桿連接器到網路攝影機，當兩大陣營於二○○五年第四季開始對決時，正崴勢必將是他們的首選夥伴。由新力陣營的角度來看，正崴是日本新力集團全球供應商中第一家通過「綠色夥伴」認証的供應商，協助新力順利打入歐洲市場；由微軟陣營觀察，自二○○一年微軟首度推出Xbox開始，正崴就是最純正的「微軟概念股」，雙方合作愉快，目前全球Xbox中八○％的連接器，都是由正崴供應。
根據消費性電子產業研究機構NPD的統計，全球家用遊戲機市場每年大約有六千萬台，其中新力約占有三千萬台，而微軟占有一千多萬台，其他則被任天堂等其他公司瓜分。NPD也指出，整個遊戲市場的產值大約是八百億美元，且從二○○四年到二○○八年之間，未來每年將呈現二○％的成長，這股動力主要還是來自遊戲的內容和服務。全球科技大廠都明白：要掌握「數位內容」這塊至少連續五年兩位數成長的新科技市場，就要先從掌握遊戲的硬體——平台遊戲機（Game Console）開始，這也是為什麼從一九九九年開始，微軟挾全球最大軟體公司優勢，開始結合台灣廠商，猛攻新力所主導的家庭消費市場。資策會分析師就指出，遊戲機Xbox就是微軟從辦公室的PC平台轉向「家庭市場」的關鍵樞紐平台，「從辦公室回攻家庭，再由書房闖進客廳，一統天下」。二○○一年，Xbox全球雖僅出貨一百萬台，但二○○二年在微軟投入數億美金的行銷預算下，出貨量快速累積到一千萬台，說明了微軟的勢在必得。也就在二○○二年這第一波「微軟vs.新力」的家庭娛樂攻防戰中，正崴業績一舉成長了五○％。
用彈性打造百億營收不過，當時正崴抓住消費電子商機的能力還不明顯，直到二○○四年蘋果電腦MP3手持硬碟式隨身聽iPod大獲成功，正崴才開始成為台灣上市科技公司響亮名號的一員。蘋果電腦產品周邊的精緻線材，讓許多消費者愛不釋手，而iPod的連接器和線材都是來自於正崴。iPod在兩年內就從兩百萬台上衝到一千萬台，讓正崴又一次抓住了消費電子獨有的爆炸性起飛，「彈性，是正崴最大的特色，」董事長郭台強說。很難令人想像，靠著一顆顆薄如蟬翼的連接器、一條條直徑細達○．五五毫米（mm）的數位產品纜線，正崴光是做這些毫不起眼的零組件，沒有踏入整機組裝，二○○三年的營收就正式跨越一百二十億新台幣。而且不像台灣其他零組件供應商專注於某項產品，正崴客戶訂單型態和類別都很廣泛，涵蓋了消費電子各家大廠，從當初為微軟代工滑鼠到Xbox 360，正崴整整和這家位於西雅圖的客戶維持了八年的關係，郭台強自豪地說：「這家西雅圖的客戶，可是我進入正崴之後拿下的第一張訂單呢！」
郭台強在加入正崴之前，曾擔任鴻海精密的總經理，也是鴻海三十年歷史裡除了郭台銘之外，「唯一」曾擔任過總經理的人。正崴的低調和神祕，其實一如郭台銘所領軍的鴻海集團，雖然正崴董事長郭台強活躍於「工商建研會」，積極參與兩岸事務、對於外界的詢問侃侃而談，但是一談到客戶和產品，他流利的修辭卻即刻凍結。在講究效率、紀律的電子製造業中，郭台強如何打造出他口中的「彈性」，仍是業界人人好奇的最高機密。
從鴻海不看好的部門翻身正崴的英文名字是「Foxlink」，鴻海則是「Foxconn」，兩家公司的英文名稱差別是「Link」和「Conn」，其中「Conn」是「連接器／Connector」的簡寫，象徵鴻海一開始鎖定的是往連接器發展，而正崴精密往發展連結「纜線／Link」為主的產品，如Cable連接線材等；從產品功能上來劃分，正崴和鴻海也有所區隔：鴻海以PC為主，正崴以通訊網路設備為主。「我們的通訊產品走得比鴻海還早，」郭台強指出，由於一開始就鎖定了通訊產業，讓正崴很早就同時做到了摩托羅拉、諾基亞、易利信三大客戶，外界甚至稱正崴是摩托羅拉亞洲第一大的零件供應重鎮。
正崴創辦人之一、現任副董事長方正，也是鴻海的創辦人之一，他在一九七四年參與鴻海創立，又在一九八六年創立正崴，鴻海也是正崴的大股東之一，說明了鴻海和正崴極深的淵源。一九九○年代開始，鴻海開始建立大陸生產基地及經營全球客戶的訂單，打下了鴻海「黃金十年」的基礎。董事長郭台銘建立起美國銷售網後回鍋就任鴻海總經理，郭台強則卸下鴻海總經理的職務，但郭台強認為鴻海累積的生產經驗，可以幫助正崴進入下一階段成長，於是正崴的創辦人方正慨然辦理大規模增資，讓郭台強把手中鴻海股票換成了正崴股票，郭台強也因此從正崴重新出發，並自一九九七年正式接任正葳董事長。正崴為了追求下一階段的壯大，也把原來鴻海內部的Cable纜線部門併到正崴。不過進入「新階段」的正崴，其實是從「泥沼」中出發，一名鴻海老員工就回憶，當年鴻海這批到正崴Cable部門的，原來是鴻海內部一個「不被郭台銘看好」的單位，因為當時纜線被認為是一個成長有限，業務也做不起來的市場。但令人難以預料的是，郭台強卻憑藉著他對消費性電子產業的犀利眼光，成功抓住「細線裡的商機」，把正崴帶向二○○四年營收一百八十八億的大企業。
細數創業艱辛，現任正崴零組件事業群總經理邱鈺發就回憶，正崴光是「原料採購」就要「從零開始」，「我們打電話要花錢買原料，還得要先說我們是鴻海的一個單位，等到供應商願意跟我們碰面後，才開始表明身份。」在客戶經營方面，正崴也不得不委屈求全，先從擔任日本零組件廠商「備胎」的「second source」（次要供應商）做起，再逐步取代日本公司成為客戶的首選。董事長郭台強笑著說，像微軟的滑鼠訂單，就由他親自出馬跑了兩年才拿到，而且是從一○％的小訂單做起，但是正崴用「交貨準時」、「品質穩定」、以及「成本持續降低」，來証明他們有做為第一號供應商的能力。果然過了兩年，正崴就在微軟的供應商名單裡由最小一路做到最大。「做周邊的連接纜線及連接器，其實能讓我們第一手了解科技產業的產品『網絡』如何連結，並進一步了解產業走向，」郭台強說，不起眼的線材，其實可以看出整個產業趨勢，也成為正崴布局的本錢，「客戶重視的，其實是每一個環節你有沒有做好，」郭台強說。
以客戶導向吸引蘋果目光但帶動正崴真正能旱地拔蔥崛起的，還是在於它積極爭取潛力客戶，然後跟著客戶一同起飛的關鍵策略。郭台強就坦承，當初在蘋果電腦市場占有率節節下滑，卻仍千方百計爭取訂單，並且謙卑地接受蘋果團隊的挑剔要求，就為正崴造就了改頭換面的企業競爭力。正崴零組件事業群總經理邱鈺發分析：對外而言，幫蘋果代工，就等於宣示能勝任所有品牌代工，因為蘋果的產品風格變化最快，對品質和美學的要求都最嚴格；對內而言，「雖然蘋果不賺錢，但是他們的產品觀念卻一直讓我們學習，」邱鈺發說。像蘋果推出桌上型台燈造型的iMac時，正崴就做出所有的配件和連接器，雖然後來iMac雷聲大、雨點小，並未帶來很大的收益，但是在開發產品的過程之中，正崴卻可以第一手地經歷「觀念教育」的震撼。
曾經親自領軍到蘋果總部一起開發過產品的邱鈺發指出，蘋果的行銷人員和設計人員完全不用「工程師」思維想事情，所謂「工程師」的想法，是依既有的電路板和零組件大小形狀來設計出相容的產品，蘋果的設計師是直接把他們要的大小造型給供應商，要求正崴設計出可配合的領組件，「電路板的大小根本無法限制他們的想法，」邱鈺發指出：光看外在，「極簡」設計理念的蘋果產品造形十分簡單，但這種流線的設計卻高度要求成品的完美細節，光是開模的數目就比一般角度多了四、五倍。「我們的設計，還曾在一天之內，被賈伯斯丟了四次出來！」邱鈺發回憶正崴團隊直接到蘋果總部做ODM半成品時，因為開會地點離賈伯斯的房間很近，所以「被丟出來幾次」都知道。另一方面，正崴不但要把模具做出來，還要把最佳成本抓出來。「如果我們用自己的思維想事情，永遠做不出來像iPod這樣的產品，」邱鈺發也承認，雖然他們完成了「不可能的任務」，但他們一開始也並不看好iPod產品，可是iPod卻一砲而紅，「所以一定要跳脫自己的主觀思維來看事情，」董事長郭台強笑著說明。正崴集團目前擁有大約兩百位的研發人員，郭台強特別指出，「我們的研發邏輯很簡單，就是完全是客戶導向。」像正崴研發部門的三名化工博士，研發出節省成本的「綠色製程」，就是最好的証明。他們在三年前就開始默默研發、導入，並且趕上了歐洲市場環保的協定，也讓訂單倍增。正崴沒有強調「一個口令，一個動作」，一樣可以有亮麗成績，一樣能在競爭苛刻的環境下生存下來。
走出「鴻海陰影」的正崴，一直希望保持低調，內部主管甚至不希望股價太高，主要是因為如果股價太高，會讓員工心情浮燥；其次，對客戶也不好交待，「我們還是不要開法人說明會吧！」一名主管向財務部要求，低調可見一斑。
比鴻海的作風更人性化在一般投資法人最常問正崴的問題當中，有法人甚至乾脆問他：「你們到底和鴻海有什麼不同？」從業務執行流程來看，兩家公司其實「真的很像」；從沖床、鑄造到開模的能力，正崴和鴻海一樣擁有高效率與彈性，但就算是鴻海擁有全球第一的生產能力，成本再便宜，跨國公司的訂單也不可能全部都給鴻海；再者，全球大廠分屬不同陣營，有時鴻海接了A公司訂單，就不方便再接B公司，這時正崴就扮演了「終結者」的角色，正崴不但擁有許多和鴻海相同的服務，而且正崴因為小，所以服務更為周到。
五月一日中午，在草嶺古道終點的大理國小操場上，正崴舉行一年一度的員工健行活動，所有人都擠在操場參加摸彩，郭台強找了員工的小孩上到司令台上抽獎，獎項雖然沒有千萬股票，但是上萬的紅包也有數十個。他還因為抽獎的小孩沒有抽中自己的父親，又捐出了十個五萬元紅包，讓員工的小孩再抽，樂透了在場員工，由此可看出正崴內部上下打成一片的和樂氣氛。「我盡量帶工程師出去！」邱鈺發就強調，正崴對外是客戶導向，對內則是任務導向。「該做什麼，就去做什麼，這是很好溝通的一家公司！」邱鈺發說，他在鴻海也待了十多年，是鴻海第一屆「幹訓班」出身。他充份發揮責任制精神，最重要的就是不要把「沒收攤」的事情留給別人。
科技整合能力為未來挑戰消費性產品的特色是「來無影，去無蹤」，完全隨市場口味及話題起伏，正崴也許能夠靠快速的溝通和自動自發，但面臨的挑戰仍鉅。首先，是「技術整合」的挑戰，微軟總裁比爾蓋茲就指出，像iPod這類的MP3產品，「終將被手機取代。」主要就是像手機功能愈來愈多，無線通訊若能再整合MP3，將會取代MP3。但正崴對於通訊市場也有備而來。事實上，正崴很早就佈局手機通訊，早在三年前就提供了包括三大手機公司諾基亞、摩托羅拉和易利信的連接線，而正崴現在為了更完整地佈局通訊，也開始介入「手機組裝」領域。介入手機組裝，「主要是為了零組件佈布局和成長需要！」郭台強強調。不過，既是全球競爭，正崴仍面臨服務規模的挑戰。「顧客會用大型公司的全球管理與小公司的價格來要求我們，」一名高階主管透露。最後則是當正崴走向光機電整合的道路時，還是面臨來自科技創新及人才的挑戰，所謂消費電子的「三機一體」——手機、遊戲機和數位相機，要靠的是整合能力。「大家要比的還是創新突破的能力，」郭台強在專訪中指出，他最討厭的，就是員工和他說「不可能」三個字，「在電子產業中，沒有不可能的事！」郭台強說。
西元一二二六年，當成吉思汗去世後，元朝帝國一分為四，最遠的一汗國彊域廣及印度和歐洲，也讓蒙古威震了西方世界。被稱為全球電子業「成吉思汗」的郭台銘，率領的鴻海帝國雖然拓展彊域還沒有終止，但是他的大弟弟郭台強顯然已闖出了一個不樣的領域，他們的強悍中曾經都流有相同「鴻海的血液」，但藉著一條條細緻的纜線，郭台強領軍的正崴，走得似乎更像是當年蘋果在個人電腦裡走的路：一條創意更多一些，霸氣也溫柔一些的路……。
@數位時代雙週
這是當今全球化科技業的公定方程式——每當美國市場開始燃起第一縷競爭硝煙，台灣代工商便不由自主地熱血沸騰起來。
五月十八日，美國洛杉磯舉行的「E3電玩展」中，來自西雅圖的微軟，正式宣布次世代遊戲機「Xbox 360」將在今年第四季正式登場。而全球遊戲機霸主新力公司也不甘示弱，兩天之後，「遊戲機教父」久多良木健手捧「PS3」（Play Station 3）亮相，宣布新力的新機將在二○○六年春天問世。為此熱血沸騰的，就是台灣的正崴精密。無論美國微軟或日本新力，都是正崴現階段的親密客戶，不管誰能底定江山，兩大陣營較勁的全世界四千萬台電視遊戲機新興市場，都預約著正崴創業十一個年頭後的下一波大成長。
一手包辦新力與微軟產品全球注目兩大遊戲機正面對決，主因是消費電子已是數位產業主要成長動力。正崴半年前已經做好準備，從無線搖桿連接器到網路攝影機，當兩大陣營於二○○五年第四季開始對決時，正崴勢必將是他們的首選夥伴。由新力陣營的角度來看，正崴是日本新力集團全球供應商中第一家通過「綠色夥伴」認証的供應商，協助新力順利打入歐洲市場；由微軟陣營觀察，自二○○一年微軟首度推出Xbox開始，正崴就是最純正的「微軟概念股」，雙方合作愉快，目前全球Xbox中八○％的連接器，都是由正崴供應。
根據消費性電子產業研究機構NPD的統計，全球家用遊戲機市場每年大約有六千萬台，其中新力約占有三千萬台，而微軟占有一千多萬台，其他則被任天堂等其他公司瓜分。NPD也指出，整個遊戲市場的產值大約是八百億美元，且從二○○四年到二○○八年之間，未來每年將呈現二○％的成長，這股動力主要還是來自遊戲的內容和服務。全球科技大廠都明白：要掌握「數位內容」這塊至少連續五年兩位數成長的新科技市場，就要先從掌握遊戲的硬體——平台遊戲機（Game Console）開始，這也是為什麼從一九九九年開始，微軟挾全球最大軟體公司優勢，開始結合台灣廠商，猛攻新力所主導的家庭消費市場。資策會分析師就指出，遊戲機Xbox就是微軟從辦公室的PC平台轉向「家庭市場」的關鍵樞紐平台，「從辦公室回攻家庭，再由書房闖進客廳，一統天下」。二○○一年，Xbox全球雖僅出貨一百萬台，但二○○二年在微軟投入數億美金的行銷預算下，出貨量快速累積到一千萬台，說明了微軟的勢在必得。也就在二○○二年這第一波「微軟vs.新力」的家庭娛樂攻防戰中，正崴業績一舉成長了五○％。
用彈性打造百億營收不過，當時正崴抓住消費電子商機的能力還不明顯，直到二○○四年蘋果電腦MP3手持硬碟式隨身聽iPod大獲成功，正崴才開始成為台灣上市科技公司響亮名號的一員。蘋果電腦產品周邊的精緻線材，讓許多消費者愛不釋手，而iPod的連接器和線材都是來自於正崴。iPod在兩年內就從兩百萬台上衝到一千萬台，讓正崴又一次抓住了消費電子獨有的爆炸性起飛，「彈性，是正崴最大的特色，」董事長郭台強說。很難令人想像，靠著一顆顆薄如蟬翼的連接器、一條條直徑細達○．五五毫米（mm）的數位產品纜線，正崴光是做這些毫不起眼的零組件，沒有踏入整機組裝，二○○三年的營收就正式跨越一百二十億新台幣。而且不像台灣其他零組件供應商專注於某項產品，正崴客戶訂單型態和類別都很廣泛，涵蓋了消費電子各家大廠，從當初為微軟代工滑鼠到Xbox 360，正崴整整和這家位於西雅圖的客戶維持了八年的關係，郭台強自豪地說：「這家西雅圖的客戶，可是我進入正崴之後拿下的第一張訂單呢！」
郭台強在加入正崴之前，曾擔任鴻海精密的總經理，也是鴻海三十年歷史裡除了郭台銘之外，「唯一」曾擔任過總經理的人。正崴的低調和神祕，其實一如郭台銘所領軍的鴻海集團，雖然正崴董事長郭台強活躍於「工商建研會」，積極參與兩岸事務、對於外界的詢問侃侃而談，但是一談到客戶和產品，他流利的修辭卻即刻凍結。在講究效率、紀律的電子製造業中，郭台強如何打造出他口中的「彈性」，仍是業界人人好奇的最高機密。
從鴻海不看好的部門翻身正崴的英文名字是「Foxlink」，鴻海則是「Foxconn」，兩家公司的英文名稱差別是「Link」和「Conn」，其中「Conn」是「連接器／Connector」的簡寫，象徵鴻海一開始鎖定的是往連接器發展，而正崴精密往發展連結「纜線／Link」為主的產品，如Cable連接線材等；從產品功能上來劃分，正崴和鴻海也有所區隔：鴻海以PC為主，正崴以通訊網路設備為主。「我們的通訊產品走得比鴻海還早，」郭台強指出，由於一開始就鎖定了通訊產業，讓正崴很早就同時做到了摩托羅拉、諾基亞、易利信三大客戶，外界甚至稱正崴是摩托羅拉亞洲第一大的零件供應重鎮。
正崴創辦人之一、現任副董事長方正，也是鴻海的創辦人之一，他在一九七四年參與鴻海創立，又在一九八六年創立正崴，鴻海也是正崴的大股東之一，說明了鴻海和正崴極深的淵源。一九九○年代開始，鴻海開始建立大陸生產基地及經營全球客戶的訂單，打下了鴻海「黃金十年」的基礎。董事長郭台銘建立起美國銷售網後回鍋就任鴻海總經理，郭台強則卸下鴻海總經理的職務，但郭台強認為鴻海累積的生產經驗，可以幫助正崴進入下一階段成長，於是正崴的創辦人方正慨然辦理大規模增資，讓郭台強把手中鴻海股票換成了正崴股票，郭台強也因此從正崴重新出發，並自一九九七年正式接任正葳董事長。正崴為了追求下一階段的壯大，也把原來鴻海內部的Cable纜線部門併到正崴。不過進入「新階段」的正崴，其實是從「泥沼」中出發，一名鴻海老員工就回憶，當年鴻海這批到正崴Cable部門的，原來是鴻海內部一個「不被郭台銘看好」的單位，因為當時纜線被認為是一個成長有限，業務也做不起來的市場。但令人難以預料的是，郭台強卻憑藉著他對消費性電子產業的犀利眼光，成功抓住「細線裡的商機」，把正崴帶向二○○四年營收一百八十八億的大企業。
細數創業艱辛，現任正崴零組件事業群總經理邱鈺發就回憶，正崴光是「原料採購」就要「從零開始」，「我們打電話要花錢買原料，還得要先說我們是鴻海的一個單位，等到供應商願意跟我們碰面後，才開始表明身份。」在客戶經營方面，正崴也不得不委屈求全，先從擔任日本零組件廠商「備胎」的「second source」（次要供應商）做起，再逐步取代日本公司成為客戶的首選。董事長郭台強笑著說，像微軟的滑鼠訂單，就由他親自出馬跑了兩年才拿到，而且是從一○％的小訂單做起，但是正崴用「交貨準時」、「品質穩定」、以及「成本持續降低」，來証明他們有做為第一號供應商的能力。果然過了兩年，正崴就在微軟的供應商名單裡由最小一路做到最大。「做周邊的連接纜線及連接器，其實能讓我們第一手了解科技產業的產品『網絡』如何連結，並進一步了解產業走向，」郭台強說，不起眼的線材，其實可以看出整個產業趨勢，也成為正崴布局的本錢，「客戶重視的，其實是每一個環節你有沒有做好，」郭台強說。
以客戶導向吸引蘋果目光但帶動正崴真正能旱地拔蔥崛起的，還是在於它積極爭取潛力客戶，然後跟著客戶一同起飛的關鍵策略。郭台強就坦承，當初在蘋果電腦市場占有率節節下滑，卻仍千方百計爭取訂單，並且謙卑地接受蘋果團隊的挑剔要求，就為正崴造就了改頭換面的企業競爭力。正崴零組件事業群總經理邱鈺發分析：對外而言，幫蘋果代工，就等於宣示能勝任所有品牌代工，因為蘋果的產品風格變化最快，對品質和美學的要求都最嚴格；對內而言，「雖然蘋果不賺錢，但是他們的產品觀念卻一直讓我們學習，」邱鈺發說。像蘋果推出桌上型台燈造型的iMac時，正崴就做出所有的配件和連接器，雖然後來iMac雷聲大、雨點小，並未帶來很大的收益，但是在開發產品的過程之中，正崴卻可以第一手地經歷「觀念教育」的震撼。
曾經親自領軍到蘋果總部一起開發過產品的邱鈺發指出，蘋果的行銷人員和設計人員完全不用「工程師」思維想事情，所謂「工程師」的想法，是依既有的電路板和零組件大小形狀來設計出相容的產品，蘋果的設計師是直接把他們要的大小造型給供應商，要求正崴設計出可配合的領組件，「電路板的大小根本無法限制他們的想法，」邱鈺發指出：光看外在，「極簡」設計理念的蘋果產品造形十分簡單，但這種流線的設計卻高度要求成品的完美細節，光是開模的數目就比一般角度多了四、五倍。「我們的設計，還曾在一天之內，被賈伯斯丟了四次出來！」邱鈺發回憶正崴團隊直接到蘋果總部做ODM半成品時，因為開會地點離賈伯斯的房間很近，所以「被丟出來幾次」都知道。另一方面，正崴不但要把模具做出來，還要把最佳成本抓出來。「如果我們用自己的思維想事情，永遠做不出來像iPod這樣的產品，」邱鈺發也承認，雖然他們完成了「不可能的任務」，但他們一開始也並不看好iPod產品，可是iPod卻一砲而紅，「所以一定要跳脫自己的主觀思維來看事情，」董事長郭台強笑著說明。正崴集團目前擁有大約兩百位的研發人員，郭台強特別指出，「我們的研發邏輯很簡單，就是完全是客戶導向。」像正崴研發部門的三名化工博士，研發出節省成本的「綠色製程」，就是最好的証明。他們在三年前就開始默默研發、導入，並且趕上了歐洲市場環保的協定，也讓訂單倍增。正崴沒有強調「一個口令，一個動作」，一樣可以有亮麗成績，一樣能在競爭苛刻的環境下生存下來。
走出「鴻海陰影」的正崴，一直希望保持低調，內部主管甚至不希望股價太高，主要是因為如果股價太高，會讓員工心情浮燥；其次，對客戶也不好交待，「我們還是不要開法人說明會吧！」一名主管向財務部要求，低調可見一斑。
比鴻海的作風更人性化在一般投資法人最常問正崴的問題當中，有法人甚至乾脆問他：「你們到底和鴻海有什麼不同？」從業務執行流程來看，兩家公司其實「真的很像」；從沖床、鑄造到開模的能力，正崴和鴻海一樣擁有高效率與彈性，但就算是鴻海擁有全球第一的生產能力，成本再便宜，跨國公司的訂單也不可能全部都給鴻海；再者，全球大廠分屬不同陣營，有時鴻海接了A公司訂單，就不方便再接B公司，這時正崴就扮演了「終結者」的角色，正崴不但擁有許多和鴻海相同的服務，而且正崴因為小，所以服務更為周到。
五月一日中午，在草嶺古道終點的大理國小操場上，正崴舉行一年一度的員工健行活動，所有人都擠在操場參加摸彩，郭台強找了員工的小孩上到司令台上抽獎，獎項雖然沒有千萬股票，但是上萬的紅包也有數十個。他還因為抽獎的小孩沒有抽中自己的父親，又捐出了十個五萬元紅包，讓員工的小孩再抽，樂透了在場員工，由此可看出正崴內部上下打成一片的和樂氣氛。「我盡量帶工程師出去！」邱鈺發就強調，正崴對外是客戶導向，對內則是任務導向。「該做什麼，就去做什麼，這是很好溝通的一家公司！」邱鈺發說，他在鴻海也待了十多年，是鴻海第一屆「幹訓班」出身。他充份發揮責任制精神，最重要的就是不要把「沒收攤」的事情留給別人。
科技整合能力為未來挑戰消費性產品的特色是「來無影，去無蹤」，完全隨市場口味及話題起伏，正崴也許能夠靠快速的溝通和自動自發，但面臨的挑戰仍鉅。首先，是「技術整合」的挑戰，微軟總裁比爾蓋茲就指出，像iPod這類的MP3產品，「終將被手機取代。」主要就是像手機功能愈來愈多，無線通訊若能再整合MP3，將會取代MP3。但正崴對於通訊市場也有備而來。事實上，正崴很早就佈局手機通訊，早在三年前就提供了包括三大手機公司諾基亞、摩托羅拉和易利信的連接線，而正崴現在為了更完整地佈局通訊，也開始介入「手機組裝」領域。介入手機組裝，「主要是為了零組件佈布局和成長需要！」郭台強強調。不過，既是全球競爭，正崴仍面臨服務規模的挑戰。「顧客會用大型公司的全球管理與小公司的價格來要求我們，」一名高階主管透露。最後則是當正崴走向光機電整合的道路時，還是面臨來自科技創新及人才的挑戰，所謂消費電子的「三機一體」——手機、遊戲機和數位相機，要靠的是整合能力。「大家要比的還是創新突破的能力，」郭台強在專訪中指出，他最討厭的，就是員工和他說「不可能」三個字，「在電子產業中，沒有不可能的事！」郭台強說。
西元一二二六年，當成吉思汗去世後，元朝帝國一分為四，最遠的一汗國彊域廣及印度和歐洲，也讓蒙古威震了西方世界。被稱為全球電子業「成吉思汗」的郭台銘，率領的鴻海帝國雖然拓展彊域還沒有終止，但是他的大弟弟郭台強顯然已闖出了一個不樣的領域，他們的強悍中曾經都流有相同「鴻海的血液」，但藉著一條條細緻的纜線，郭台強領軍的正崴，走得似乎更像是當年蘋果在個人電腦裡走的路：一條創意更多一些，霸氣也溫柔一些的路……。
@數位時代雙週
Management @ 信任的界限－信任v.s.控制
信任vs.控制迪士尼（Walt Disney）是個狂熱地尋求控制方法的人。他會深夜在公司繪圖人員的辦公室裡檢查他們白天的工作進度。他並沒有要求繪圖人員完成一定的構圖數量；相反地，他鼓勵這些繪圖人員養成自我批判的習慣，不滿意的作品就乾脆丟掉重畫。藉此，他在控制和信任之間取得明智的平衡，員工也認同這樣的合作模式。
控制會讓人不舒服。至少這個字就不是讓人喜歡的字。有些人則用其他字眼代替：回饋、偏差分析、回顧等等。特別是在企管界，幾十年來都把這個「Ｃ」當成管理的理性化保障。因此，許多現代企管專業人士都認為，控制已經不適合未來的企管趨勢，他們提出學習、創新和信任文化。另一方面，他們也因為市場的動態性越來越高、企業界線更加開放，而害怕控制失效。人們容易忽略的是，沒有掌控學習成效的學習是不可能成功的。
信任與控制並沒有矛盾。沒有規範式的外部條件，我們根本無法生存；沒有控制的信任也是無稽之談。控制是信任的條件和基礎，沒有控制就無法信任。信任的程度應該有多高？信任不是固定不變的標準，它和實際的情境有關，它不是絕對值，而是比較值。
所以，控制不見得都會對信任造成傷害。控制也可以保障信任，信任的程度越高，控制對於保障信任的功能就越強，因為它具有提供資訊、支持加強的特點。不信任的程度越強，控制對於信任關係的傷害就越大。但是，什麼程度算太少，什麼程度算太多？信任和控制之間沒有所謂的理想比例，都因時空而異。
列寧曾說：「信任很好，但控制更好。」這句話是典型「二選一」的想法。不過，依照俄國語言和詩文研究學家所說，這句列寧的話來自一句俄國諺語：「要信任，但也得控制。」對照之下，這句話就完全不同了，它代表不會完全放棄控制的信任。在此，信任並不是和控制對立，而是更「柔軟」地模擬出「兩者皆是」的想法，透過控制而獲得保障，透過信任來進行控管。正如前美國總統雷根所說：「信任，但也要驗證。」
契約好像不符合信任原則。如果信任對方，又何必得簽訂契約保障自己的權益？不過，契約也可以成為建立互信合作關係的平台。假如我們簽訂了一份工作契約，契約內規定一些最基本的事項，一旦接受這份工作之後，我們就很少會再去閱讀。甚至有些人沒拿到契約之前是不願意工作的。這是對於雙方可接受行為最低的安全保障。目標協定或專案合約也是如此，最好都能在進行過程中徵求彼此的認同。控制就是行進時的煞車，以確保方向與安全，這是合作關係中必要投入的時間與資訊投資：計畫有沒有如期進行？我們之間的共識是否不變？
從以上的分析可以得知，一般對於信任的了解都過於極端了，只有簡單地把人類行為區分為「信任」或「不信任」，且依照個人的價值觀來下斷論。有人認為，沒有時時刻刻緊盯員工的主管是不負責的；另外有些人卻認為，隨時掌控合約進度的人缺乏信任基礎。我想再次強調：控制合約協定並非不信任！把信任和控制當成對立的觀念是不對的，它們是相輔相成的。兩者缺一不可，只有程度的區別而已！
Business @ 小觀念創造大財富!!
不同的年齡，不同的理財不同年齡的理財規劃，倒是比資產多寡的規劃，值得一提。我以為青年時期首重保險及儲蓄，因為保險便宜，又可免於將來之恐懼，也可把它當成一種儲蓄。隨著年齡的增長，保險要每五年增長。當你到了中年，薪水、開銷都會變多，積極理財是有必要的。常常檢視投資成果，獲利了結、停損換項，多與專家、理財專員溝通是上策。邁入老年時，固定收益、節稅、信託，才是主軸。以上所說，都是大方向的原則，老話一句：「投資自己，讓自己有景氣的嗅覺，及判斷大趨勢的能力」，才是最重要的。做好投資組合對於人生或家庭階段的改變，不能忽略原本投資組合所產生的影響，譬如：【結婚】有可能在投資的觀念上意見分歧；或是兩人都太鍾情於某項投資，而使得新的投資給合失衡。【離婚】若是有一方依賴另一半的收入，在離婚後，便該將部份的資產調整成較具積極成長性的資產。【小孩出生】小孩的教育基金、家中的保險結構，也會因小孩的出生需求重新考量和調整。【工作轉換】家中需要一筆三至六個月生活所需的緊急資金，而不會在突發狀況之下要變賣資產。【繼承】必須先考慮這筆遺產的投資形式是否與自己的投資個性相符，或是與自己原先的投資是否重複性太高，若不行的話就將之變現。【退休】注意資產承擔過多的通貨膨脹的風險，例如：銀行存款的比重過高。有些績優股仍是值得投資的對象，或是一些穩健型的海外共同基金，也是很好的投資選擇。利上滾利當我們在做財務規劃時，了解複利的運作和計算是相當重要的，我們常喜歡用「利上滾利」來形容某項投資，獲利快速、報酬驚人，比方拿一千萬元去買年報酬率20%的股票，若一切順利，大約三年半的時間，一千萬元就變成二千萬元。其實造就這樣驚人的效果，除了選對投資工具之外，複利的時間乘數效果，更是這其中的奧妙所在。把複利公式攤開來看：本利和＝本金（１＋利率）×期數。這個「期數」時間因子是整個公式相當關鍵的因素，一年接一年，或一月接一月地相乘下來，數值當然會愈來愈大。用外幣理財持有外幣必須落實到資產面，否則只是活儲、定存的意義不大。例如，持有美元公債、股票、基金等就是。長期持有外幣資產，當然是對的，它可讓你的風險分散，避免僅有單一貨幣資產時的匯率及國家風險。假如能力許可，你應當持有多種外幣資產，以達自然避險的目的。另外，外幣資產之間不需常常轉換，除非看到匯率的大幅波動。一般而言，自然避險就非常夠了。境外理財規劃許多境外產品享受著超國民的待遇，例如民國八十九、九十年大賣的保本基金，例如民國九十三年大賣的結構債。這些產品有許多是不錯的，不是本地金融機構不會設計這些產品，而是主管機關尚未開放而已，因此境外產品尋求地下管道，以美元計價，在海外交割。現在，金融改革正在進行，本地與境外金融商品越來越同步，規劃境外投資，不論是經由本地或外資機構，都可以選擇。重要的是你要知道該商品的風險，及其投資目的、長期與短期的配置為何。但總括來說，法令的依循才是最高指導原則，否則可能血本無歸。
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