豐田在二十世紀雖然是一流車廠，但不管是比年產量、獲利率或者市占率，它都排不上第一。不料進入二十一世紀才五年，它已經成為世界第一大車廠。這幾年豐田究竟運用哪些方法，創造出巨幅成長，站上世界頂端﹖
二○○五年日本的冬天冷得又早又急，儘管大雪紛飛，從愛知縣豐田市到名古屋港口汽車碼頭之間，卻是史無前例地絡繹不絕，每個工人臉上都精神抖擻，一艘艘汽車船滿載豐田（Toyota）汽車，運往世界各地。
今年年底豐田的全球年度總產量，將一舉衝破八百萬輛大關。相較於年產接近九百萬輛，但目前正努力關閉工廠、挽救破產危機的美國通用（GM）汽車，世界第一大車廠的寶座，二○○六就要讓位給豐田。
過去五年來，在全球各地掛著「Toyota」標誌的汽車紛紛大賣，從日本到北美汽車法規最嚴格的加州，或是對汽車最挑剔的西歐各國市場，乃至四季都是酷暑沙漠的中東阿拉伯，台灣也一樣，全球沒有任何其他汽車品牌，能抵擋市占率不斷竄升的豐田。特別是經濟相對落後的地區，例如中南半島開發程度最低的內陸國柬埔寨，公路上舉目望去，只要是四個輪子在跑的汽車，幾乎全都是「Toyota」。
目前整個豐田集團包括Toyota、Lexus、Scion與Hino四個主要品牌，加上併購的Daihatsu，以及最近剛收購一成股權的Subaru兩品牌。除了日本的十二座生產工廠，與其他衛星工廠之外，豐田在全球二十六國家，還有五十二座生產基地，雇用的全球總員工高達二十六萬五千八百人，市場銷售一百七十餘國。龐大的生產帝國扣除Subaru部分不算，光是二○○五年一至九月總產量，就高達六百十一萬輛，全年破八百萬輛不僅毫無問題，一般更預估，這家車廠將在二○○六年達到總產量九百一十萬輛目標，正式超越通用汽車成為全球第一大廠。
獲利能力驚人 只製造符合市場需求的車
自從一九三七年製造出日本第一輛汽車之後，豐田半個多世紀以來持續堅守汽車本業，不僅從未出現過經營虧損，特別近幾年在產能與獲利能力上，都不斷創下新紀錄。龐大的生產力固然是豐田傳奇的重要成就，背後驚人的獲利能力，在目前全球汽車業更是無人能敵，因為光是二○○四年四月到二○○五年三月這個最新的會計年度裡，總營收高達十八兆五千五百十五億日圓，雖然比通用汽車還少了約四百億美元，但高達一兆一千一百一十二億六千萬日圓的淨利，卻是通用的三倍。
羅馬不是一天造成，同樣的，豐田的龐大帝國也不是短期間造成，儘管它在一九九九年之前的十年，總產量幾乎都持平在年產四百五十萬至四百八十萬輛之間，但它從二○○○年以後便一飛沖天。五年來戲劇化的巨幅成長，對於一個已經站在世界頂端的車廠，到底憑什麼能夠讓這麼大一艘遍布全球生產的巨無霸航空母艦，能夠像新企業一樣，每年維持這麼高昂的成長率？
從產品觀點來看，豐田能夠在全球市場所向披靡的關鍵，在於它「不僅市場判斷正確，而且向來只製造符合市場需求的車，而不是最有個性的車，」《Auto Driver》主編陳政義分析，市場判斷正確是豐田的一大特長。更重要的是，豐田以經濟型車款起家，深知市場的主流需求，並不在於做出多麼具有個性的設計，而是「均衡實用」，它將造車成本花在像引擎省油、變速箱耐用等消費者需要而且受用得到的地方，「相較於同為日系的HONDA，或是其他歐系車，花大把經費在強化底盤等看不到的地方，自然受到主流消費者的肯定，」陳政義指出。
豐田式管理 被所有製造業奉為圭臬
豐田最著名的，就是它那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。所謂的「Toyota Way」，在七○年代以後被所有製造業奉為管理典範，各大車廠也相繼模仿。曾任職於豐田、《Jato News》台灣特派員Jackie解釋，美國車廠文化向來重視報表，它們認為今天對、明天對、後天也做對的事情，最後結果就會是正確，所以只要一個短期決策錯誤，立刻會逼使專業經理人下台，長期結果就是難以建立真正的生產一致性。另一方面，以德、法、瑞典為主的歐洲車廠，強勢工會已經決定一半的生產機制，要真正學習豐田式生產，困難度更高。所以「最後肯定自己實力的結果，就是在業務系統出身的前社長張富士夫（Fujio Cho）領導下，大幅以競爭觀點擴張市場，不僅要拿下世界第一，更挑戰二○一○年全球市占率一五％的目標。」
豐田登上世界第一的寶座，最重要的武器就是CCC21（Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century）成本控制計畫——這個由渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）社長親自督導的龐大計畫，最大成果就是在過去五年內，在維持品質的前提下，讓一百八十個關鍵零組件成本降低了三○％！這至少幫車廠省下了一百億美元。
除了在生產與獲利上有獨到之處，豐田在企業發展規劃的遠見，也是業界的新典範。近年來最著名的成功案例就是Lexus與Scion這兩個新品牌的操作，還有Hybrid新能源車戰略，都是豐田為了鞏固下一世代汽車業競爭的霸權地位。
不併購車廠 自創Lexus豪華車品牌
許多車廠習慣運用「併購既有品牌」做為市場擴張的基本策略，例如通用汽車集團旗下一共擁有十幾個品牌，或是福特集團旗下近十個品牌，都是傳統車廠慣用的作法。不過當豐田在一九八○年代計畫將產品往上延伸，希望與歐洲那些百年歷史的豪華車品牌相抗衡時，思考的卻不是併購，而是集結集團資源，從內部發動自創品牌的「F1計畫」。
豐田當時總共動員一千四百位工程師與二千三百位技術人員，歷經六年，打造四百五十輛原型試作車以及開發二百項獨創專利，再加上二百萬公里實路試駕之後，在一九八九年於美國正式推出Lexus品牌。十三年後，豐田進一步複製Lexus的成功經驗，以加州為發源地，推出針對年輕新市場的新品牌Scion，旗下每個車款從車型到色彩等設計細節，都針對流行的青少年文化。儘管Scion推出這兩年默默無聞，直到今年市場反應才有所發酵，陳政義分析，「因為Lexus的成功實在太傳奇，現在根本沒人懷疑這個新品牌Scion會做不起來。」
推動油電車 瞄準未來環保車市場
此外，豐田大力推動Hybrid油電混合動力車，看準未來會有廣大市場。自從一九九七年推出第一款Prius混合動力車後，豐田就集中資源研發相關技術，取得極佳的市場與技術優勢。到今年十月為止，豐田的混合動力車銷售已正式超過五十萬輛，雄厚的市場實力，遙遙領先於近年才開始著手相關技術的其他大廠。
接下來，豐田要將混合動力技術應用在輕型貨卡車上，Lexus品牌執行長Takeshi Yoshida明白指出：「Hybrid混合動力毫無疑問將是Lexus未來的方向。」顯然未來的Lexus更將以Hybrid來全面包裝其環保的性能形象。
儘管到目前為止，Hybrid車款相對較高的車價，以及其真正的省油耗能或電池污染的部分，不少質疑它是否真正「環保」的聲音開始出現，不過在真正能解決問題的新能源方案還混沌未明之前，Hybrid的方向看來已成定局，Toyota勢必也將再打下一場漂亮勝仗。
@蔡智賢+數位時代雜誌
12.28.2005
12.11.2005
Business @ 誰能打敗Google?
過去一年半，Google的股價從100美元直接衝破四百美元，超越思科成為全球最值錢的網路公司。全球的上網者已達10億人，Google角色愈來愈穩固，誰能撼動Google地位？成立時間晚Google一年半的百度，正在進行這不可能的任務。鎖定搜尋索中文內容的百度，目前市值雖不到Google的2％，但隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），快數增加的中文網頁數目，佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。誰能打敗Google？最有可能就是來自中國的百度。
這一天終於來到，只是比所有人預期的都早。今年十一月十六日那斯達克收盤，Google股價衝破四百美元，並以一千一百億美元市值，超越思科（Cisco）的一千零八十億，躍升為全球最值錢的網路公司，也標示網際網路產業的重心，從提供硬體的網路設備商，交棒到提供服務的網路服務商手上。僅管思科在二十四小時後宣布一項六十九億美元的新收購案，但股價幾乎紋風不動，投資人的興趣早已轉移了。
Google 比思科更值錢
這不是Google締造的第一個記錄，也不會是最後一個。
一九九九年六月，在《數位時代雙週》創刊前夕，美國《商業週刊》（Business Week）公布那一年度的〈全球科技一百強〉（Infotech 100）名單，位居榜首的是美國線上（AOL），當時它的撥接用戶數、每人每月帳單金額和網路廣告收入，都排全球網站第一。同一時間，成立剛滿八個月的Google，則急著找第二筆創投資金挹注。如今，美國線上正忙著找買主脫手，而Google則是爭取接盤的兩家公司之一。
二○○○年三月，當思科市值衝破五千億美元，超越通用電器成為全球最有價值企業時，Google才剛開始要找一位資深經理人來當執行長，以輔佐兩位從來不曾在企業上過一天班的創辦人。
這兩位大多數人叫不出名字的佩吉（Larry Page）和布林（Sergy Brin），今年僅三十二歲，已登上老牌話題雜誌《浮華世界》（Vanity Fair）上個月的〈二○○五全球新成就榜〉榜首，影響力暴漲。Google的一舉一動，都被媒體拿放大鏡檢驗，今年以來，從入股百度、自微軟挖角李開復、不缺錢卻增資募集四十億美元、推出地圖（Google Earth）和網路電話（Google Talk），以及最近極富爭議的參與投資打造舊金山為寬頻城市、不顧版權爭議要掃瞄全世界圖書館藏書，新聞焦點始終圍繞著它。
眼前只有百度能打敗Google
「我們到底能不能有一天不報導Google新聞？看來很難，」關注科技業動態的美國「矽谷在線」（Siliconvalley.com）編輯在網站上自嘲。不久前，佩吉和布林不顧董事會的意見，堅持把自己年薪從十五萬美元砍到一塊錢，並放棄支領任何獎金和股票選擇權。別以為他們很慷慨。這兩人今年已各售出七億美元股票，手上還各有價值一百億美元的Google股票。
全球的上網者已達十億人，可搜尋頁面也超過八十億個，在龐大使用族群和茫茫網路大海中，Google要扮演幫上網者扒梳全球網路訊息的角色，愈來愈穩固。誰能撼動Google地位？如果真有夠份量的挑戰者，最有可能就是來自中國的百度。
百度挾著中國一億上網者和八億中文網頁做基礎，成立時間雖比Google晚一年半，但後勢看好。十年前，中文網頁占全部網頁的比重不到一％，五年前上升到五％，目前則為一○％。隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），中文網頁的數目也在快數增加。鎖定搜尋中文內容的百度，目前市值雖不到Google的二％，卻佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。
挾中國市場一拚
「Google打遍天下無敵手，沒有人治得了它，」百度創辦人暨執行長李彥宏接受《數位時代雙週》專訪時比較，「Google能搜八十億頁面，百度能搜八億，趨勢是朝著對百度更有利的方向走。」他強調，五年前要做這件事，即使技術再好，條件也不存在，「沒有足夠的中文頁面可以搜。」
根據網路流量調查公司Alexa今年九月份的報告指出，全球前十大流量網站中，就有四家來自中國，前二十五大有八家來自中國。全球流量前五大網站依序為雅虎、MSN、Google、雅虎日本和百度。
今年五月，Google正式成立中國分公司，董事長施密特（Eric Schmidt）在六月底還飛了一趟北京，到百度辦公室與李彥宏密商。事後雙方都沒有公開談話內容，但外界推測應該是Google洽談收購百度，但是李彥宏拒絕，只允許Google投資取得二．六％股份。 這場越級挑戰大賽，勝負未必是以規模來分，就像美國線上和Google早年的差距，完全看不出現在會位置互換，不論是Google繼續稱王，或百度靠中國勝出，唯一可以確定的是，他們的一舉一動，都將大幅改寫網際網路的面貌。
@王志仁+數位時代雜誌
這一天終於來到，只是比所有人預期的都早。今年十一月十六日那斯達克收盤，Google股價衝破四百美元，並以一千一百億美元市值，超越思科（Cisco）的一千零八十億，躍升為全球最值錢的網路公司，也標示網際網路產業的重心，從提供硬體的網路設備商，交棒到提供服務的網路服務商手上。僅管思科在二十四小時後宣布一項六十九億美元的新收購案，但股價幾乎紋風不動，投資人的興趣早已轉移了。
Google 比思科更值錢
這不是Google締造的第一個記錄，也不會是最後一個。
一九九九年六月，在《數位時代雙週》創刊前夕，美國《商業週刊》（Business Week）公布那一年度的〈全球科技一百強〉（Infotech 100）名單，位居榜首的是美國線上（AOL），當時它的撥接用戶數、每人每月帳單金額和網路廣告收入，都排全球網站第一。同一時間，成立剛滿八個月的Google，則急著找第二筆創投資金挹注。如今，美國線上正忙著找買主脫手，而Google則是爭取接盤的兩家公司之一。
二○○○年三月，當思科市值衝破五千億美元，超越通用電器成為全球最有價值企業時，Google才剛開始要找一位資深經理人來當執行長，以輔佐兩位從來不曾在企業上過一天班的創辦人。
這兩位大多數人叫不出名字的佩吉（Larry Page）和布林（Sergy Brin），今年僅三十二歲，已登上老牌話題雜誌《浮華世界》（Vanity Fair）上個月的〈二○○五全球新成就榜〉榜首，影響力暴漲。Google的一舉一動，都被媒體拿放大鏡檢驗，今年以來，從入股百度、自微軟挖角李開復、不缺錢卻增資募集四十億美元、推出地圖（Google Earth）和網路電話（Google Talk），以及最近極富爭議的參與投資打造舊金山為寬頻城市、不顧版權爭議要掃瞄全世界圖書館藏書，新聞焦點始終圍繞著它。
眼前只有百度能打敗Google
「我們到底能不能有一天不報導Google新聞？看來很難，」關注科技業動態的美國「矽谷在線」（Siliconvalley.com）編輯在網站上自嘲。不久前，佩吉和布林不顧董事會的意見，堅持把自己年薪從十五萬美元砍到一塊錢，並放棄支領任何獎金和股票選擇權。別以為他們很慷慨。這兩人今年已各售出七億美元股票，手上還各有價值一百億美元的Google股票。
全球的上網者已達十億人，可搜尋頁面也超過八十億個，在龐大使用族群和茫茫網路大海中，Google要扮演幫上網者扒梳全球網路訊息的角色，愈來愈穩固。誰能撼動Google地位？如果真有夠份量的挑戰者，最有可能就是來自中國的百度。
百度挾著中國一億上網者和八億中文網頁做基礎，成立時間雖比Google晚一年半，但後勢看好。十年前，中文網頁占全部網頁的比重不到一％，五年前上升到五％，目前則為一○％。隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），中文網頁的數目也在快數增加。鎖定搜尋中文內容的百度，目前市值雖不到Google的二％，卻佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。
挾中國市場一拚
「Google打遍天下無敵手，沒有人治得了它，」百度創辦人暨執行長李彥宏接受《數位時代雙週》專訪時比較，「Google能搜八十億頁面，百度能搜八億，趨勢是朝著對百度更有利的方向走。」他強調，五年前要做這件事，即使技術再好，條件也不存在，「沒有足夠的中文頁面可以搜。」
根據網路流量調查公司Alexa今年九月份的報告指出，全球前十大流量網站中，就有四家來自中國，前二十五大有八家來自中國。全球流量前五大網站依序為雅虎、MSN、Google、雅虎日本和百度。
今年五月，Google正式成立中國分公司，董事長施密特（Eric Schmidt）在六月底還飛了一趟北京，到百度辦公室與李彥宏密商。事後雙方都沒有公開談話內容，但外界推測應該是Google洽談收購百度，但是李彥宏拒絕，只允許Google投資取得二．六％股份。 這場越級挑戰大賽，勝負未必是以規模來分，就像美國線上和Google早年的差距，完全看不出現在會位置互換，不論是Google繼續稱王，或百度靠中國勝出，唯一可以確定的是，他們的一舉一動，都將大幅改寫網際網路的面貌。
@王志仁+數位時代雜誌
Business @ 2005年最受尊敬的企業
你能夠想像，如果沒有微軟的視窗、蘋果的iPod、嬌生的OK繃、可口可樂、歐萊雅的DIY染髮劑……這個世界還會是現在這個樣子嗎？上得了這份排行榜的企業，都有資格說：「我改變了世界。」
譯/賀桂芬
贏得世人尊敬的配方是什麼？什麼樣的公司和企業領導人受人景仰？三年前，全世界正歷經一連串的企業醜聞，大家把「誠信」視為丈量企業及領導人值不值得尊敬最重要的一把尺，到了二○○五年，這一把尺卻已經明顯變成「創新力」。
以上是《金融時報》最知名的調查〈最受尊敬的企業〉及〈最受尊敬的企業領導人〉排行榜所得出的結論。大概沒有企業會說自己沒有創新能力，但上得了這份排行榜的企業，所展現出來的創新力，卻是能夠到達「改變世界」的高度。
今年的排行榜，微軟連續七年屈居第二之後，今年終於擠下奇異，因為其改變世界的創新力量坐上全世界〈最受尊敬的企業〉第一名。讓微軟拿下〈最受尊敬的企業〉、〈最受尊敬的企業領導人〉及〈最具創新力的企業〉的三料冠軍。而蘋果電腦和它的創辦人賈伯斯，可以說是今年排行榜的最佳男主角。蘋果的產品iPod和iTune改變了世人聽音樂的方式和整個視聽產業，因為它是全世界第一個將硬體、軟體和影音產品完美結合的產品、平台和服務，而沒有賈伯斯，就沒有iPod和iTune，更沒有蘋果的新生。因此，在〈最受尊敬的企業〉中，蘋果從去年的四十二名搭直達車進前十大，升到第九名，成為今年榜上竄升最快的傳奇。賈伯斯自己，也從去年的第九名前進到第四名。
領導人影響力變大 蓋茲與巴菲特分享管理大師美名
當ＣＥＯ們被問及他們如何評估企業的創新力表現，只有六％的受訪者提到科技投資，被認為最關鍵的，反而是企業領導人的洞察力和創新力。「企業的成長力和策略性的創新，主要不是來自產品設計及行銷，而是來自於企業領導人的領導力，領導人是不是能夠有洞見的創新能力〈Forward-thinking visionary innovation〉，以及有沒有那個膽識〈gut feel〉帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。」
每一家名次明顯上升的企業，背後都有一位已經連續兩、三年贏得較高名次的領導人，像蘋果電腦、英國石油、化妝品集團歐萊雅〈L'Oreal〉和靠低價致勝的萊恩航空（Ryanair），證明企業之所以能夠贏得尊敬，之所以能夠讓世界因它而不同，有很大一部分是來自於企業領導人。
企業領導人的影響力，甚至可以從他們被列入「管理大師」行列，看出地位的尊崇。在此次排行中的〈管理大師排行榜〉，蓋茲本人甚至名列最近過世的管理學之父彼得杜拉克之後，成為全世界影響力第二的管理大師。
成熟產業更須創新 豐田汽車連續八年進入前十名
對仰賴新科技的產業來說，創新是活命的血液。但對成熟產業來說，創新同樣重要。汽車業絕大部分的關鍵技術已經是七十年前發明的技術，但豐田汽車卻是全世界前十家〈最受尊敬的企業〉中唯一的車廠，今年維持在第三名；它更是過去連續七年來，前十大中唯一的非美國公司。
而今年，豐田的創新形象尤甚以往。豐田是壓寶油電混合車的車廠之一，這項壓寶已經開始回收，並且改變了世界對於汽車的認知。豐田抓住油價高漲的契機，推出油電混合車。
它不走傳統的汽車廣告行銷模式，改用網路鎖定環保意識最強的族群做行銷，創新的科技和聰明的行銷手法結合，讓它的油電混合車在美國排隊排到六個月之後。豐田前董事長奧田碩也在〈最受尊敬的企業領導人〉排行中高居第八名，總裁張富士夫也排名第二十名。
今年的排行榜，有另外兩家非美國公司，英國石油和西門子躋身前十強。英國石油執行長布朗〈JohnBrowne〉的排名從十三名跳到第五名。他透過一連串的大膽購併，把英國石油推向全世界第二大股票上市的石油公司。
購併不稀奇，但在油價不斷創歷史新低，全世界看壞石油業前景時還大肆擴張，如果不是有遠見，那就是瘋了。布朗就是在這種氣氛下，於九○年代末先後購併美國的Amoco、Arco和Burmah Castrol。當時他的對手皇家荷蘭殼牌石油壓寶油價會持續低盪，決定按兵不動。這項決定，如今讓殼牌捶胸頓足。
今年的排行榜，美國企業仍是最大的贏家，五十強中占了二十四家；德國以六家居次，英國以四家超越日本居第三，整個亞洲則有六家企業進榜，中國的海爾集團首席執行長張瑞敏則是唯一一位入榜的大陸企業家。
這項調查，是《金融時報》從八月開始，在全球二十五個國家訪問九百五十四位ＣＥＯ、二百八十位媒體評論家、非政府組織領袖和基金經理人，歷時四個月調查、製作而成。
@商業周刊
譯/賀桂芬
贏得世人尊敬的配方是什麼？什麼樣的公司和企業領導人受人景仰？三年前，全世界正歷經一連串的企業醜聞，大家把「誠信」視為丈量企業及領導人值不值得尊敬最重要的一把尺，到了二○○五年，這一把尺卻已經明顯變成「創新力」。
以上是《金融時報》最知名的調查〈最受尊敬的企業〉及〈最受尊敬的企業領導人〉排行榜所得出的結論。大概沒有企業會說自己沒有創新能力，但上得了這份排行榜的企業，所展現出來的創新力，卻是能夠到達「改變世界」的高度。
今年的排行榜，微軟連續七年屈居第二之後，今年終於擠下奇異，因為其改變世界的創新力量坐上全世界〈最受尊敬的企業〉第一名。讓微軟拿下〈最受尊敬的企業〉、〈最受尊敬的企業領導人〉及〈最具創新力的企業〉的三料冠軍。而蘋果電腦和它的創辦人賈伯斯，可以說是今年排行榜的最佳男主角。蘋果的產品iPod和iTune改變了世人聽音樂的方式和整個視聽產業，因為它是全世界第一個將硬體、軟體和影音產品完美結合的產品、平台和服務，而沒有賈伯斯，就沒有iPod和iTune，更沒有蘋果的新生。因此，在〈最受尊敬的企業〉中，蘋果從去年的四十二名搭直達車進前十大，升到第九名，成為今年榜上竄升最快的傳奇。賈伯斯自己，也從去年的第九名前進到第四名。
領導人影響力變大 蓋茲與巴菲特分享管理大師美名
當ＣＥＯ們被問及他們如何評估企業的創新力表現，只有六％的受訪者提到科技投資，被認為最關鍵的，反而是企業領導人的洞察力和創新力。「企業的成長力和策略性的創新，主要不是來自產品設計及行銷，而是來自於企業領導人的領導力，領導人是不是能夠有洞見的創新能力〈Forward-thinking visionary innovation〉，以及有沒有那個膽識〈gut feel〉帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。」
每一家名次明顯上升的企業，背後都有一位已經連續兩、三年贏得較高名次的領導人，像蘋果電腦、英國石油、化妝品集團歐萊雅〈L'Oreal〉和靠低價致勝的萊恩航空（Ryanair），證明企業之所以能夠贏得尊敬，之所以能夠讓世界因它而不同，有很大一部分是來自於企業領導人。
企業領導人的影響力，甚至可以從他們被列入「管理大師」行列，看出地位的尊崇。在此次排行中的〈管理大師排行榜〉，蓋茲本人甚至名列最近過世的管理學之父彼得杜拉克之後，成為全世界影響力第二的管理大師。
成熟產業更須創新 豐田汽車連續八年進入前十名
對仰賴新科技的產業來說，創新是活命的血液。但對成熟產業來說，創新同樣重要。汽車業絕大部分的關鍵技術已經是七十年前發明的技術，但豐田汽車卻是全世界前十家〈最受尊敬的企業〉中唯一的車廠，今年維持在第三名；它更是過去連續七年來，前十大中唯一的非美國公司。
而今年，豐田的創新形象尤甚以往。豐田是壓寶油電混合車的車廠之一，這項壓寶已經開始回收，並且改變了世界對於汽車的認知。豐田抓住油價高漲的契機，推出油電混合車。
它不走傳統的汽車廣告行銷模式，改用網路鎖定環保意識最強的族群做行銷，創新的科技和聰明的行銷手法結合，讓它的油電混合車在美國排隊排到六個月之後。豐田前董事長奧田碩也在〈最受尊敬的企業領導人〉排行中高居第八名，總裁張富士夫也排名第二十名。
今年的排行榜，有另外兩家非美國公司，英國石油和西門子躋身前十強。英國石油執行長布朗〈JohnBrowne〉的排名從十三名跳到第五名。他透過一連串的大膽購併，把英國石油推向全世界第二大股票上市的石油公司。
購併不稀奇，但在油價不斷創歷史新低，全世界看壞石油業前景時還大肆擴張，如果不是有遠見，那就是瘋了。布朗就是在這種氣氛下，於九○年代末先後購併美國的Amoco、Arco和Burmah Castrol。當時他的對手皇家荷蘭殼牌石油壓寶油價會持續低盪，決定按兵不動。這項決定，如今讓殼牌捶胸頓足。
今年的排行榜，美國企業仍是最大的贏家，五十強中占了二十四家；德國以六家居次，英國以四家超越日本居第三，整個亞洲則有六家企業進榜，中國的海爾集團首席執行長張瑞敏則是唯一一位入榜的大陸企業家。
這項調查，是《金融時報》從八月開始，在全球二十五個國家訪問九百五十四位ＣＥＯ、二百八十位媒體評論家、非政府組織領袖和基金經理人，歷時四個月調查、製作而成。
@商業周刊
Business @ 需要這麼複雜嗎？
彩色螢幕、寬頻網路、高畫質照相機……，新一代的行動電話試圖把千萬種功能，全部擠進跟名片一樣大小的機器裡。但是，萬一消費者只是想要打電話、講電話，然後就掛電話呢？產品有需要這麼複雜嗎？
對於消費性電子產品日益複雜化的情形，華頓商學院的資訊科技部主任懷特豪斯（Kendall Whitehouse）預言，「我們將會開始看到，容易使用成為產品最吸引人的特點。」
華頓商學院Knowledge@ Wharton網路週刊分析，消費性電子產品的製造商喜歡幫產品增加功能，希望能夠藉此拉大公司與對手之間的差異，因此產品變得越來越複雜。但是這麼做的結果，卻可能與公司的預期恰恰相反，功能多不見得加分，反而還有可能扣分。
對於製造商及顧客而言，擁有過多功能的複雜產品（其中有些功能還是許多消費者用不到的），都是一種挑戰。在公司方面，要解決的是製造以及行銷產品這兩大問題。公司要在科技上努力，結合多種功能，也要投入資源，向時間有限的潛在顧客解釋新產品，使他們可以接受。
華頓商學院的行銷教授費德爾（Peter Fader）表示，向消費者介紹一個複雜的新產品時，速度太快可能會導致產品上市失敗。例如，當初數位錄影機想要立刻走進大眾市場，大多數消費者的反應是：「這是什麼？誰會需要這個東西？」犯了「研發新科技的能力，走在消費者享受它們的能力前面」的錯誤。
在顧客方面，問題則是在決定購買和使用產品時，都要花更多心力。要跟得上複雜產品的各項新功能，消費者需要投入時間精力，也要有興趣和能力去蒐集資訊、比較不同產品。許多消費者在考慮購買產品時，被新產品的各項新功能吸引，因而決定購買，但是買回家後卻因為使用太過複雜，最後還是只用基本的功能。
在協助消費者決定購買複雜的新產品時，公司可以端出兩大著力點：第一是強調品牌，當消費者覺得資訊過多、過難時，很多人會決定購買聽過的品牌；第二是強調產品支援服務（例如，二十四小時的電話技術支援），消費者或許現場無法了解產品，但是因為有了支援服務的保證，而能放心購買產品。
懷特豪斯總結，產品簡易化會取代產品複雜化。最近有一家公司推出的一款新手機，便驗證了這樣的論點。這款手機主打的就是產品的簡單性，目標顧客群鎖定在四十歲以上、只想打通電話的消費者。
對消費者而言，產品讓他們的生活變得更容易，成為一個關鍵的銷售點。公司在設計產品時，功能或許變多了，但是使用起來，還是必須更容易。
@ EMBA世界經理文摘
對於消費性電子產品日益複雜化的情形，華頓商學院的資訊科技部主任懷特豪斯（Kendall Whitehouse）預言，「我們將會開始看到，容易使用成為產品最吸引人的特點。」
華頓商學院Knowledge@ Wharton網路週刊分析，消費性電子產品的製造商喜歡幫產品增加功能，希望能夠藉此拉大公司與對手之間的差異，因此產品變得越來越複雜。但是這麼做的結果，卻可能與公司的預期恰恰相反，功能多不見得加分，反而還有可能扣分。
對於製造商及顧客而言，擁有過多功能的複雜產品（其中有些功能還是許多消費者用不到的），都是一種挑戰。在公司方面，要解決的是製造以及行銷產品這兩大問題。公司要在科技上努力，結合多種功能，也要投入資源，向時間有限的潛在顧客解釋新產品，使他們可以接受。
華頓商學院的行銷教授費德爾（Peter Fader）表示，向消費者介紹一個複雜的新產品時，速度太快可能會導致產品上市失敗。例如，當初數位錄影機想要立刻走進大眾市場，大多數消費者的反應是：「這是什麼？誰會需要這個東西？」犯了「研發新科技的能力，走在消費者享受它們的能力前面」的錯誤。
在顧客方面，問題則是在決定購買和使用產品時，都要花更多心力。要跟得上複雜產品的各項新功能，消費者需要投入時間精力，也要有興趣和能力去蒐集資訊、比較不同產品。許多消費者在考慮購買產品時，被新產品的各項新功能吸引，因而決定購買，但是買回家後卻因為使用太過複雜，最後還是只用基本的功能。
在協助消費者決定購買複雜的新產品時，公司可以端出兩大著力點：第一是強調品牌，當消費者覺得資訊過多、過難時，很多人會決定購買聽過的品牌；第二是強調產品支援服務（例如，二十四小時的電話技術支援），消費者或許現場無法了解產品，但是因為有了支援服務的保證，而能放心購買產品。
懷特豪斯總結，產品簡易化會取代產品複雜化。最近有一家公司推出的一款新手機，便驗證了這樣的論點。這款手機主打的就是產品的簡單性，目標顧客群鎖定在四十歲以上、只想打通電話的消費者。
對消費者而言，產品讓他們的生活變得更容易，成為一個關鍵的銷售點。公司在設計產品時，功能或許變多了，但是使用起來，還是必須更容易。
@ EMBA世界經理文摘
Business @ 星巴克靠服務員工壯大規模
擁有全球九千八百多家門市的秘訣
全世界最大的咖啡連鎖店星巴克，去年營收與獲利同步創下歷史新高紀錄。在連鎖店微利時代的今天，星巴克如何維繫成長動能？
飛機降落在西雅圖機場。三十四年前機場附近的著名看板「請最後離開西雅圖的人，別忘了關燈好嗎？」早已不存在。如今西雅圖的重要街景，變成一家家掛著綠底白字、戴著王冠小美人魚標誌的星巴克（Starbucks）門市。
一九七一年在西雅圖魚市場開設第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界三十四個國家擁有九千八百多家門市，美國及日本的星巴克股票均已掛牌上市。在台灣，星巴克與統一超商合作，成功攻下台灣及上海市場。
二○○四年，星巴克的營收達到五十三億美元，成長三○％；獲利三億九千一百萬美元，成長四六％，營收獲利同步創下歷史新高紀錄。難能可貴的是，星巴克的成長不只來自全球不斷拓點，單店業績也在增加。
星巴克之所以能飛速成長，是因為星巴克有兩大堅持：一是產品不斷創新，二是把員工擺在第一位。
靠產品手冊，複製口感
在產品方面，星巴克從最原始的咖啡豆出發，到後來發展為新鮮現煮咖啡，現在兼賣冰淇淋、泰舒茶，還跨足娛樂事業，賣起ＣＤ及ＤＶＤ。星巴克的策略是，跟不同的產業或企業合作不同的產品，不斷在本業之外，創造一道又一道的生命曲線。例如星巴克跟醉爾思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成為美國咖啡冰淇淋第一品牌；跟百事可樂合作星冰樂瓶裝飲料、已創造八億美元業績；在台灣則跟統一企業合作冷藏杯裝飲料。
「要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！」星巴克董事長霍華舒茲（Howard Schultz）坦言，這也是星巴克一直在努力的。
事實上，產品創新的背後隱藏的是星巴克對於細節的嚴謹；總部創意部門一本五、六十頁的手冊，記滿各種屬於星巴克的創意原素可以用什麼素材呈現、不可以用什麼素材呈現，他們將咖啡的口感精準量化、然後複製到每一家門市。
三階段杯評，管控採購
堅持細節，從源頭咖啡豆的挑選就開始。每天上午七點三十分，星巴克咖啡教育專家馬傑柯克（Major Cohen）走進總部八樓的氣味實驗室，穿上他專用的黑色圍裙。二十坪不到的空間放了三張長桌子，擺滿盛裝不同咖啡的杯子。
他用湯匙舀起一勺咖啡，湊近鼻子仔細聞，「咻」一聲將咖啡吸入口腔，不到兩秒就把口中咖啡吐進一個金屬製的沙漏狀容器。接著，再嘗另一杯咖啡，啜吸、漱咖啡、吐掉，重複同樣的動作。
這是星巴克每天的例行工作，因為早上的嗅覺與味覺較靈敏，必須掌握寶貴時間。就像品酒師一樣，星巴克氣味實驗室的六個杯評師一杯又一杯地啜吸著不同來源地、不同烘焙時間的咖啡，將近三個小時的工作時間裡，要測試六到八種咖啡。最高紀錄，一個上午測完兩百種咖啡，測試紀錄將做為星巴克咖啡採購或烘焙的重要依據。
一批咖啡豆，從農地買來的第一次杯評、上貨櫃前第二次杯評，到決定採購送烘焙廠的第三次杯評，這中間，星巴克總部、瑞士實驗室、烘焙廠三方不斷聯繫，交換測試心得。杯評師必須確認咖啡在歷經六到八週的三次測試後，風味沒有走樣。
兼職人員，也有保險配股
確認咖啡豆之後，先取四分之一磅，在氣味實驗室一台造價近新台幣二十萬元的樣品烘焙機進行少量烘焙。杯評師很仔細地，每隔兩分鐘就查看一次咖啡豆，十五分鐘後，烘出四種不同時間長短的咖啡豆，再進行相同的啜吸測試，決定這批咖啡豆要烘焙到什麼程度。接著，取二十五磅咖啡豆進行相同測試、然後是一百磅，測試過關，才送到烘焙廠五百磅、九百磅的大量烘焙。
霍華舒茲非常重視氣味實驗室的功能，每天經過實驗室看燈亮著就敲門跑進去，把專心測試的杯評師們嚇一跳。有時候，他甚至親自上陣，跟杯評師一起測試咖啡。
他對於咖啡的堅持，也可從鉅細靡遺的烘焙廠參觀行前規定看出：鞋跟高度必須低於一英寸、不准穿露腳趾或腳踝的鞋子。身上配戴的飾品，必須收起來。噴灑香水或古龍水也是禁止的，甚至連含有香氣的乳液也不准使用。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼食。這樣幾近於無塵室的嚴格規定，目的只是為了不讓其他的氣味摻雜進來，影響咖啡的原始味道。
但星巴克最引以為傲的不只有產品，星巴克的員工福利也在美國引起熱烈討論。
今年二月，《財星》雜誌評選美國最受尊崇企業，星巴克排名第三，原因之一，就是員工福利做得好。把員工擺在第一位，甚至以「夥伴」取代「員工」的稱呼，是因為霍華舒茲堅信，唯有公司把員工服務得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務客人，成為星巴克最好的宣傳者。
星巴克的員工福利制度，從保險及股票兩方向著手。每個新進員工報到第一天，就領到一本「your special blend」的員工薪酬福利手冊，符合資格的正職與時薪人員，都有資格享有綜合性的全套福利制度，包括配股計畫、醫療保險等。
合夥人制，降低人員流動
霍華舒茲對員工照顧有加，是源於童年時期，身為勞工的父親，患病受傷卻無力支付醫療保險計畫的遺憾。當時董事會雖然建議以分紅取代醫療保險，但霍華舒茲想到童年的痛，最後仍說服董事會通過該案。星巴克成為唯一一家提供兼職員工醫療保險福利的廠商，更成為美國企業裡的異數。
員工配股方面，星巴克依員工年薪的一四％無償配發股票，讓員工成為真正的合夥人，連占比高達六五％的兼職人員也不例外。星巴克從股票未上市前就開始實施無償配股計畫，自一九九二年股票上市至今，「員工合夥人」數目已從最初的七百人增為七萬人。這個當初遭董事會的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動率僅為同業平均流動率的三分之一。
「公司成功的本質，就是直接對員工服務，」霍華舒茲說，他甚至不辭辛勞地全球走透透，對員工傳遞企業價值觀。對於星巴克員工來說，這不只是一家公司，而是一種根植於內心深處的信仰及高度認同。連台灣的統一星巴克員工，也成為標準的星巴克迷，一到美國就瘋狂採購各種星巴克相關產品。
霍華舒茲說，「唯一的成功之路在明天，不在昨天。」一定要超越客人的期待，給顧客新的體驗。但要如何做到？霍華舒茲收斂起笑容，嚴肅地說，他希望把星巴克塑造成「在企業獲利與社會責任之間找到平衡點」的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然後，好公司吸引好員工、好員工帶來好顧客、好顧客再帶來獲利。獲利優的企業，便有資源投入社會福利。
「這是兩條平行線，可以同時進行。」霍華舒茲笑得很自信。
@守寍寍 +商業周刊
全世界最大的咖啡連鎖店星巴克，去年營收與獲利同步創下歷史新高紀錄。在連鎖店微利時代的今天，星巴克如何維繫成長動能？
飛機降落在西雅圖機場。三十四年前機場附近的著名看板「請最後離開西雅圖的人，別忘了關燈好嗎？」早已不存在。如今西雅圖的重要街景，變成一家家掛著綠底白字、戴著王冠小美人魚標誌的星巴克（Starbucks）門市。
一九七一年在西雅圖魚市場開設第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界三十四個國家擁有九千八百多家門市，美國及日本的星巴克股票均已掛牌上市。在台灣，星巴克與統一超商合作，成功攻下台灣及上海市場。
二○○四年，星巴克的營收達到五十三億美元，成長三○％；獲利三億九千一百萬美元，成長四六％，營收獲利同步創下歷史新高紀錄。難能可貴的是，星巴克的成長不只來自全球不斷拓點，單店業績也在增加。
星巴克之所以能飛速成長，是因為星巴克有兩大堅持：一是產品不斷創新，二是把員工擺在第一位。
靠產品手冊，複製口感
在產品方面，星巴克從最原始的咖啡豆出發，到後來發展為新鮮現煮咖啡，現在兼賣冰淇淋、泰舒茶，還跨足娛樂事業，賣起ＣＤ及ＤＶＤ。星巴克的策略是，跟不同的產業或企業合作不同的產品，不斷在本業之外，創造一道又一道的生命曲線。例如星巴克跟醉爾思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成為美國咖啡冰淇淋第一品牌；跟百事可樂合作星冰樂瓶裝飲料、已創造八億美元業績；在台灣則跟統一企業合作冷藏杯裝飲料。
「要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！」星巴克董事長霍華舒茲（Howard Schultz）坦言，這也是星巴克一直在努力的。
事實上，產品創新的背後隱藏的是星巴克對於細節的嚴謹；總部創意部門一本五、六十頁的手冊，記滿各種屬於星巴克的創意原素可以用什麼素材呈現、不可以用什麼素材呈現，他們將咖啡的口感精準量化、然後複製到每一家門市。
三階段杯評，管控採購
堅持細節，從源頭咖啡豆的挑選就開始。每天上午七點三十分，星巴克咖啡教育專家馬傑柯克（Major Cohen）走進總部八樓的氣味實驗室，穿上他專用的黑色圍裙。二十坪不到的空間放了三張長桌子，擺滿盛裝不同咖啡的杯子。
他用湯匙舀起一勺咖啡，湊近鼻子仔細聞，「咻」一聲將咖啡吸入口腔，不到兩秒就把口中咖啡吐進一個金屬製的沙漏狀容器。接著，再嘗另一杯咖啡，啜吸、漱咖啡、吐掉，重複同樣的動作。
這是星巴克每天的例行工作，因為早上的嗅覺與味覺較靈敏，必須掌握寶貴時間。就像品酒師一樣，星巴克氣味實驗室的六個杯評師一杯又一杯地啜吸著不同來源地、不同烘焙時間的咖啡，將近三個小時的工作時間裡，要測試六到八種咖啡。最高紀錄，一個上午測完兩百種咖啡，測試紀錄將做為星巴克咖啡採購或烘焙的重要依據。
一批咖啡豆，從農地買來的第一次杯評、上貨櫃前第二次杯評，到決定採購送烘焙廠的第三次杯評，這中間，星巴克總部、瑞士實驗室、烘焙廠三方不斷聯繫，交換測試心得。杯評師必須確認咖啡在歷經六到八週的三次測試後，風味沒有走樣。
兼職人員，也有保險配股
確認咖啡豆之後，先取四分之一磅，在氣味實驗室一台造價近新台幣二十萬元的樣品烘焙機進行少量烘焙。杯評師很仔細地，每隔兩分鐘就查看一次咖啡豆，十五分鐘後，烘出四種不同時間長短的咖啡豆，再進行相同的啜吸測試，決定這批咖啡豆要烘焙到什麼程度。接著，取二十五磅咖啡豆進行相同測試、然後是一百磅，測試過關，才送到烘焙廠五百磅、九百磅的大量烘焙。
霍華舒茲非常重視氣味實驗室的功能，每天經過實驗室看燈亮著就敲門跑進去，把專心測試的杯評師們嚇一跳。有時候，他甚至親自上陣，跟杯評師一起測試咖啡。
他對於咖啡的堅持，也可從鉅細靡遺的烘焙廠參觀行前規定看出：鞋跟高度必須低於一英寸、不准穿露腳趾或腳踝的鞋子。身上配戴的飾品，必須收起來。噴灑香水或古龍水也是禁止的，甚至連含有香氣的乳液也不准使用。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼食。這樣幾近於無塵室的嚴格規定，目的只是為了不讓其他的氣味摻雜進來，影響咖啡的原始味道。
但星巴克最引以為傲的不只有產品，星巴克的員工福利也在美國引起熱烈討論。
今年二月，《財星》雜誌評選美國最受尊崇企業，星巴克排名第三，原因之一，就是員工福利做得好。把員工擺在第一位，甚至以「夥伴」取代「員工」的稱呼，是因為霍華舒茲堅信，唯有公司把員工服務得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務客人，成為星巴克最好的宣傳者。
星巴克的員工福利制度，從保險及股票兩方向著手。每個新進員工報到第一天，就領到一本「your special blend」的員工薪酬福利手冊，符合資格的正職與時薪人員，都有資格享有綜合性的全套福利制度，包括配股計畫、醫療保險等。
合夥人制，降低人員流動
霍華舒茲對員工照顧有加，是源於童年時期，身為勞工的父親，患病受傷卻無力支付醫療保險計畫的遺憾。當時董事會雖然建議以分紅取代醫療保險，但霍華舒茲想到童年的痛，最後仍說服董事會通過該案。星巴克成為唯一一家提供兼職員工醫療保險福利的廠商，更成為美國企業裡的異數。
員工配股方面，星巴克依員工年薪的一四％無償配發股票，讓員工成為真正的合夥人，連占比高達六五％的兼職人員也不例外。星巴克從股票未上市前就開始實施無償配股計畫，自一九九二年股票上市至今，「員工合夥人」數目已從最初的七百人增為七萬人。這個當初遭董事會的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動率僅為同業平均流動率的三分之一。
「公司成功的本質，就是直接對員工服務，」霍華舒茲說，他甚至不辭辛勞地全球走透透，對員工傳遞企業價值觀。對於星巴克員工來說，這不只是一家公司，而是一種根植於內心深處的信仰及高度認同。連台灣的統一星巴克員工，也成為標準的星巴克迷，一到美國就瘋狂採購各種星巴克相關產品。
霍華舒茲說，「唯一的成功之路在明天，不在昨天。」一定要超越客人的期待，給顧客新的體驗。但要如何做到？霍華舒茲收斂起笑容，嚴肅地說，他希望把星巴克塑造成「在企業獲利與社會責任之間找到平衡點」的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然後，好公司吸引好員工、好員工帶來好顧客、好顧客再帶來獲利。獲利優的企業，便有資源投入社會福利。
「這是兩條平行線，可以同時進行。」霍華舒茲笑得很自信。
@守寍寍 +商業周刊
Business @ 執著
有這麼一群人，為了自己與家人的健康，為了對大地的承諾，不計成本代價、不計個人毀譽，投注大量心血，只為堅持一個無毒家園的夢想……
陽明山上一座遺世獨立的菜園，種著有機蔬菜，這座菜園的擁有者是中信集團辜家，辜家餐桌上的蔬菜，就從這個菜園送到家裡。開發金控總經理辜仲在外面餐廳用餐大多不吃菜，就算有吃，也只是一、兩口。
因為，曾經任職台灣氰胺公司的大華證券總經理王貞海私下告訴他，市面上的蔬果有過量農藥，有時南貨北送為了菜色好看，上車後還不忘多噴一點。辜仲被嚇到，從此以後，他不敢再吃市場的蔬菜。
起初，他託王貞海的司機從泰山老家運來自種菜，後來，他乾脆囑付自家傭人種菜。除了自家菜園的菜，他就是買好市多（Costco）的洋萵苣，中午在辦公室切來吃。洋萵苣來自美國，因為美國農夫用藥需要執照，吃得比較放心。他半開玩笑說，現在很怕死！
農夫種菜、消費者購買，本來，這是專業分工的社會。曾幾何時，社會悄悄變貌，農夫不敢吃自己種的菜，有錢人不願買市場傳統販售的菜。隨著資訊透明化，食品生產者或銷售者的「黑心面貌」一一被揭發！
曾幾何時，消費者對食品生產者的信任，開始鬆動。根據農委會統計，去年，台灣的農藥使用量達九千七百零三公噸。也就是，去年平均每個台灣人消耗掉○?四公斤的農藥。於是，像辜家這樣，台灣社會金字塔頂端的富豪，只好「自力救濟」，請人種菜。
信任危機下，還有一群人回歸土地的生命節奏，他們或者不用農藥、殺蟲劑、除草劑；或者自製天然洗劑、進口有機棉花，生產有機服飾，或者找食品加工廠合作，做出沒有添加物、色素、防腐劑的商品。
然而，反潮流而行，孤獨。在塵世中尋找桃花源的路，根本沒有標誌，只能「緣溪行，忘路之遠近」。
為了改造有機茶園…… 莊惠宜甘願捨美食啃饅頭
莊惠宜也是循路桃花源者。她住在台北一○一大樓附近的華廈大樓，也住在南投魚池鄉；她是農夫，也曾是上市公司董事長夫人。
週末清晨五點，前農林公司董事長熊名武的太太莊惠宜從台北的住家出發，一路開了二百五十公里，抵達南投。一年半來，莊惠宜每星期往來於台北信義計畫區的家和深山裡的茶廠，風雨無阻。
她是農林公司日月老茶廠裡，不支薪的義工。當莊惠宜卸下珠寶、名牌手錶及華服來到南投時，幾乎沒有人相信她能夠待得下來，甚至有員工懷疑她覬覦農林土地。
每週有五天，她待在茶廠。她頭包碎花布頭巾，身著Ｔ恤、卡其色工作褲及拖鞋，忙著煮水、泡茶、整理桌面，外人無法聯想到她曾經是有司機、傭人服侍的董娘。吃飯，她簡單到只要啃雜糧饅頭也可以過一天。
莊惠宜像個傳教士。
對內，她費了很大力氣扭轉員工種茶的慣性。這座農場五十年了，噴農藥種茶都半個世紀了，怎麼改變？廠長吳森林雖然已不噴農藥，但對有機農耕半信半疑，莊惠宜因此親自帶著廠長跑坪林、淡水，四處拜訪有機農戶，證明真的有農場是不噴農藥的。
對外，她把老茶廠改裝成有機教室，在假日辦活動導覽宣揚有機觀念。每逢週末，莊惠宜腰間別上小蜜蜂扮演起解說員，談茶廠的歷史以及製茶過程，「來，我們看這裡。這就是把茶葉捻碎的揉捻機，揉捻聲音聽起來很像火車喔！」她熟練地扭動茶葉揉捻機的開關，一面不忘在導覽中加入有機栽培的觀念。
推廣有機種植的代價不低。因為不放藥不施肥，日月老茶廠的茶葉產量少了一半，二．五公頃的茶園，只能製成五百公斤的茶。採茶的歐巴桑甚至被茶葉上的毒蟲叮到吊點滴。此外，茶廠還遭到有心人的破壞，有機認證的木牌被拔起、堆肥區的牌子被凹扁。
這些，難免讓人挫折。但對莊惠宜而言，如何種出一棵沒有傷害到任何生物的茶才是關鍵。「我希望做一些對別人生命有幫助的事。」莊惠宜的眼神乾淨得沒有一點雜質，就像一淙清澈見底的溪水，複雜的人性在她面前都會變得單純。
她原本可以當一隻活在漂亮籠子的金絲雀，但她選擇當一隻有方向有使命的海鷗。沒有美食華服，莊惠宜過得很安心自在，因為她知道，確實有一塊地方，因她存在而美好。
為了養出淨土…… 陳青松寧捨月入數十萬工作
要打造一塊無毒、甚至是有機的淨土，需要多少時間？花蓮有機農民陳青松的答案是——至少六年。
陳青松會走上有機栽培，與自己的健康有關。多年前，他因為生意做得好，身體健康亮起紅燈，醫生建議他把胃割除。「我本來以為努力賺錢，就是人生的意義，到了四十歲百病叢生，看看身邊朋友，得癌症的一堆，所以我告訴自己，我要健康！不然錢賺再多有什麼用？」他說。
有一次，他親眼看到原本罹患腎臟癌的菲律賓朋友，本是瀕死之人、臉部浮腫，吃有機食品兩年之後，沒有開刀，卻精神奕奕，與生病時判若兩人。陳青松立刻發心，他將租給別人的地收回來，開始嘗試有機農作。
投入有機農業之前，陳青松做直銷，每月進帳數十萬元，他呵呵笑說，那是很久以前的事了。他一頭栽入有機農業十一年，前六年都在養土地，土地上長不出任何農產。沒有經濟來源的這段時間，他一年領政府五、六萬元的休耕補助，另外再靠著出租一間店面過日子。
「我養地，鄰田都在罵，他們說我長了很多雜草，草籽有的早熟，『凍未條』亂飛，飛到他的園子，害他們長雜草；還有人罵我，說我不噴藥，昆蟲都跑到他們家，」陳青松雙手在空中揮舞，樣子就像鄰田農人被那些草籽、昆蟲惹毛，狂抓的模樣。
面對鄰居的責難，陳青松裝成「空空肖肖」，當了六年的「聾子」和「啞巴」，沒有回嘴，沒有爭論，人家白眼，看看青山綠水，一個念頭，地獄就變天堂。
陳青松把土地看成人，他說，土地沒有好的身體就完了，種綠肥，休耕，都是給土地做月子。「菌種、微生物越旺盛越好，越會養地的人，到一個地步是不用管園子，園子自然會出產食物給主人吃。」
「我現在身體蓋好，像一頭牛一樣，而且這些菜，我吃一口就知道是不是有機的，比測試器還準，」陳青松把夾起來的菜大口吃下。
「乾淨無毒的大地之母，有我們的關懷會回饋我們，」陳青松說，有機農作做的好，人們會懷念他，人生價值不在金錢多寡，他已認定，這條路是他人生價值所在了。
從事有機的人，剛開始面對菜被蟲子吃光、土地產量下滑、別人異樣的眼光，必須有一份執著和堅持。他們必須耐心等待。本來在台電當工程師的楊曙濤做有機耕作七年來，沒賺到一毛錢。
為了重建食物鏈…… 楊曙濤奮鬥七年不計較
楊曙濤本來一直有腰酸背痛痼疾，兩個小孩也有過敏性氣喘，經朋友介紹食用有機農產品半年後，狀況都明顯好轉。知道身體好壞與食物有密切關係後，楊曙濤便在住家附近以一個月一千元的價錢租借一塊相當於一個足球場大小的地，種起蔬果。
為了種田，本來不懂種田的楊曙濤買了許多農業書籍，「照著書種」，剛開始，當他使用灑農藥、放化學肥料、噴除草劑的「慣行農法」時，作物豐收，吃不完的菜還可以外賣。
但他心裡一直覺得不安，總想找機會少用農藥，在朋友介紹下開始做有機栽培後，他很自然的不再噴藥了：「用藥之後，田地不會放過你的！」
不噴藥以後，楊曙濤的菜園爬滿各種昆蟲，到後來，他只敢種萵苣、地瓜葉等等蟲不愛吃的作物，偶爾種個十字花科的菜色就沒有好下場，後來他實在不甘心永遠吃「二軍」的菜，就引進紗網來做隔離保護，沒想到仍白費心機，蟲子照吃不誤。一氣之下，楊曙濤忿然把圍離全部撤除，任由蟲子去吃。
兩、三個月後，竟然有蟲子吃剩的大白菜、青花菜可以上桌。「食物鏈的建立需要時間，也需要我們的農作物當作他們的食物，捨不得讓牠們吃，或是不肯讓牠們吃個夠，只會延緩生態平衡的時間，損失的永遠是園主。」楊曙濤自認，現在是處於有機的谷底，再來，土地就要開始有所回報。
但是，十月份，大自然卻又無情的考驗他。龍王颱風直撲花蓮，把楊曙濤的菜園倒了一地，他連續沮喪了三個星期，不知從何處著手修復園子，他覺得自己就像堆骨牌的人，大自然卻無情的一次又一次把骨牌推倒、推倒。
「你可能無法了解，吃到一口很實在的食物，那代價有多高。我勸要做有機的人，要覺得你是去做健康的，要忘掉在裡面耗的時間。」心情才從風災中復原的楊曙濤，最近要買一百株有機葡萄的種子，再給自己三年時間奮鬥。「做有機栽培是一條對的路，心裡的快樂無法形容，我希望在生命的最後，仍很健康。」他說。
楊曙濤、陳青松、莊惠宜是一群扛著無毒旗幟在田埂中，踽踽獨行者。
匆忙的步伐中，台灣有一群有機鬥士，堅持追求人生的價值更甚於金錢。他們孤獨，他們等待，他們有耐心。因為這群難得一見的「少數民族」，他們的堅持，台灣多留下一塊塊淨土。
@李盈穎 +商業周刊
陽明山上一座遺世獨立的菜園，種著有機蔬菜，這座菜園的擁有者是中信集團辜家，辜家餐桌上的蔬菜，就從這個菜園送到家裡。開發金控總經理辜仲在外面餐廳用餐大多不吃菜，就算有吃，也只是一、兩口。
因為，曾經任職台灣氰胺公司的大華證券總經理王貞海私下告訴他，市面上的蔬果有過量農藥，有時南貨北送為了菜色好看，上車後還不忘多噴一點。辜仲被嚇到，從此以後，他不敢再吃市場的蔬菜。
起初，他託王貞海的司機從泰山老家運來自種菜，後來，他乾脆囑付自家傭人種菜。除了自家菜園的菜，他就是買好市多（Costco）的洋萵苣，中午在辦公室切來吃。洋萵苣來自美國，因為美國農夫用藥需要執照，吃得比較放心。他半開玩笑說，現在很怕死！
農夫種菜、消費者購買，本來，這是專業分工的社會。曾幾何時，社會悄悄變貌，農夫不敢吃自己種的菜，有錢人不願買市場傳統販售的菜。隨著資訊透明化，食品生產者或銷售者的「黑心面貌」一一被揭發！
曾幾何時，消費者對食品生產者的信任，開始鬆動。根據農委會統計，去年，台灣的農藥使用量達九千七百零三公噸。也就是，去年平均每個台灣人消耗掉○?四公斤的農藥。於是，像辜家這樣，台灣社會金字塔頂端的富豪，只好「自力救濟」，請人種菜。
信任危機下，還有一群人回歸土地的生命節奏，他們或者不用農藥、殺蟲劑、除草劑；或者自製天然洗劑、進口有機棉花，生產有機服飾，或者找食品加工廠合作，做出沒有添加物、色素、防腐劑的商品。
然而，反潮流而行，孤獨。在塵世中尋找桃花源的路，根本沒有標誌，只能「緣溪行，忘路之遠近」。
為了改造有機茶園…… 莊惠宜甘願捨美食啃饅頭
莊惠宜也是循路桃花源者。她住在台北一○一大樓附近的華廈大樓，也住在南投魚池鄉；她是農夫，也曾是上市公司董事長夫人。
週末清晨五點，前農林公司董事長熊名武的太太莊惠宜從台北的住家出發，一路開了二百五十公里，抵達南投。一年半來，莊惠宜每星期往來於台北信義計畫區的家和深山裡的茶廠，風雨無阻。
她是農林公司日月老茶廠裡，不支薪的義工。當莊惠宜卸下珠寶、名牌手錶及華服來到南投時，幾乎沒有人相信她能夠待得下來，甚至有員工懷疑她覬覦農林土地。
每週有五天，她待在茶廠。她頭包碎花布頭巾，身著Ｔ恤、卡其色工作褲及拖鞋，忙著煮水、泡茶、整理桌面，外人無法聯想到她曾經是有司機、傭人服侍的董娘。吃飯，她簡單到只要啃雜糧饅頭也可以過一天。
莊惠宜像個傳教士。
對內，她費了很大力氣扭轉員工種茶的慣性。這座農場五十年了，噴農藥種茶都半個世紀了，怎麼改變？廠長吳森林雖然已不噴農藥，但對有機農耕半信半疑，莊惠宜因此親自帶著廠長跑坪林、淡水，四處拜訪有機農戶，證明真的有農場是不噴農藥的。
對外，她把老茶廠改裝成有機教室，在假日辦活動導覽宣揚有機觀念。每逢週末，莊惠宜腰間別上小蜜蜂扮演起解說員，談茶廠的歷史以及製茶過程，「來，我們看這裡。這就是把茶葉捻碎的揉捻機，揉捻聲音聽起來很像火車喔！」她熟練地扭動茶葉揉捻機的開關，一面不忘在導覽中加入有機栽培的觀念。
推廣有機種植的代價不低。因為不放藥不施肥，日月老茶廠的茶葉產量少了一半，二．五公頃的茶園，只能製成五百公斤的茶。採茶的歐巴桑甚至被茶葉上的毒蟲叮到吊點滴。此外，茶廠還遭到有心人的破壞，有機認證的木牌被拔起、堆肥區的牌子被凹扁。
這些，難免讓人挫折。但對莊惠宜而言，如何種出一棵沒有傷害到任何生物的茶才是關鍵。「我希望做一些對別人生命有幫助的事。」莊惠宜的眼神乾淨得沒有一點雜質，就像一淙清澈見底的溪水，複雜的人性在她面前都會變得單純。
她原本可以當一隻活在漂亮籠子的金絲雀，但她選擇當一隻有方向有使命的海鷗。沒有美食華服，莊惠宜過得很安心自在，因為她知道，確實有一塊地方，因她存在而美好。
為了養出淨土…… 陳青松寧捨月入數十萬工作
要打造一塊無毒、甚至是有機的淨土，需要多少時間？花蓮有機農民陳青松的答案是——至少六年。
陳青松會走上有機栽培，與自己的健康有關。多年前，他因為生意做得好，身體健康亮起紅燈，醫生建議他把胃割除。「我本來以為努力賺錢，就是人生的意義，到了四十歲百病叢生，看看身邊朋友，得癌症的一堆，所以我告訴自己，我要健康！不然錢賺再多有什麼用？」他說。
有一次，他親眼看到原本罹患腎臟癌的菲律賓朋友，本是瀕死之人、臉部浮腫，吃有機食品兩年之後，沒有開刀，卻精神奕奕，與生病時判若兩人。陳青松立刻發心，他將租給別人的地收回來，開始嘗試有機農作。
投入有機農業之前，陳青松做直銷，每月進帳數十萬元，他呵呵笑說，那是很久以前的事了。他一頭栽入有機農業十一年，前六年都在養土地，土地上長不出任何農產。沒有經濟來源的這段時間，他一年領政府五、六萬元的休耕補助，另外再靠著出租一間店面過日子。
「我養地，鄰田都在罵，他們說我長了很多雜草，草籽有的早熟，『凍未條』亂飛，飛到他的園子，害他們長雜草；還有人罵我，說我不噴藥，昆蟲都跑到他們家，」陳青松雙手在空中揮舞，樣子就像鄰田農人被那些草籽、昆蟲惹毛，狂抓的模樣。
面對鄰居的責難，陳青松裝成「空空肖肖」，當了六年的「聾子」和「啞巴」，沒有回嘴，沒有爭論，人家白眼，看看青山綠水，一個念頭，地獄就變天堂。
陳青松把土地看成人，他說，土地沒有好的身體就完了，種綠肥，休耕，都是給土地做月子。「菌種、微生物越旺盛越好，越會養地的人，到一個地步是不用管園子，園子自然會出產食物給主人吃。」
「我現在身體蓋好，像一頭牛一樣，而且這些菜，我吃一口就知道是不是有機的，比測試器還準，」陳青松把夾起來的菜大口吃下。
「乾淨無毒的大地之母，有我們的關懷會回饋我們，」陳青松說，有機農作做的好，人們會懷念他，人生價值不在金錢多寡，他已認定，這條路是他人生價值所在了。
從事有機的人，剛開始面對菜被蟲子吃光、土地產量下滑、別人異樣的眼光，必須有一份執著和堅持。他們必須耐心等待。本來在台電當工程師的楊曙濤做有機耕作七年來，沒賺到一毛錢。
為了重建食物鏈…… 楊曙濤奮鬥七年不計較
楊曙濤本來一直有腰酸背痛痼疾，兩個小孩也有過敏性氣喘，經朋友介紹食用有機農產品半年後，狀況都明顯好轉。知道身體好壞與食物有密切關係後，楊曙濤便在住家附近以一個月一千元的價錢租借一塊相當於一個足球場大小的地，種起蔬果。
為了種田，本來不懂種田的楊曙濤買了許多農業書籍，「照著書種」，剛開始，當他使用灑農藥、放化學肥料、噴除草劑的「慣行農法」時，作物豐收，吃不完的菜還可以外賣。
但他心裡一直覺得不安，總想找機會少用農藥，在朋友介紹下開始做有機栽培後，他很自然的不再噴藥了：「用藥之後，田地不會放過你的！」
不噴藥以後，楊曙濤的菜園爬滿各種昆蟲，到後來，他只敢種萵苣、地瓜葉等等蟲不愛吃的作物，偶爾種個十字花科的菜色就沒有好下場，後來他實在不甘心永遠吃「二軍」的菜，就引進紗網來做隔離保護，沒想到仍白費心機，蟲子照吃不誤。一氣之下，楊曙濤忿然把圍離全部撤除，任由蟲子去吃。
兩、三個月後，竟然有蟲子吃剩的大白菜、青花菜可以上桌。「食物鏈的建立需要時間，也需要我們的農作物當作他們的食物，捨不得讓牠們吃，或是不肯讓牠們吃個夠，只會延緩生態平衡的時間，損失的永遠是園主。」楊曙濤自認，現在是處於有機的谷底，再來，土地就要開始有所回報。
但是，十月份，大自然卻又無情的考驗他。龍王颱風直撲花蓮，把楊曙濤的菜園倒了一地，他連續沮喪了三個星期，不知從何處著手修復園子，他覺得自己就像堆骨牌的人，大自然卻無情的一次又一次把骨牌推倒、推倒。
「你可能無法了解，吃到一口很實在的食物，那代價有多高。我勸要做有機的人，要覺得你是去做健康的，要忘掉在裡面耗的時間。」心情才從風災中復原的楊曙濤，最近要買一百株有機葡萄的種子，再給自己三年時間奮鬥。「做有機栽培是一條對的路，心裡的快樂無法形容，我希望在生命的最後，仍很健康。」他說。
楊曙濤、陳青松、莊惠宜是一群扛著無毒旗幟在田埂中，踽踽獨行者。
匆忙的步伐中，台灣有一群有機鬥士，堅持追求人生的價值更甚於金錢。他們孤獨，他們等待，他們有耐心。因為這群難得一見的「少數民族」，他們的堅持，台灣多留下一塊塊淨土。
@李盈穎 +商業周刊
12.09.2005
News @ 用「數獨」炒熱出版商機的推手
他讓一個小遊戲，延燒全球三十二國
一位平凡的日本上班族，用三百萬日圓資本，讓十八世紀天才數學家的發明，變身流行全球的娛樂。
二○○四年十一月十二日起，英國《泰晤士報》刊出一種九乘九方格、名為「數獨」的填數字遊戲，方格中零星散布的數字，彷彿散發著神奇魔力。泰晤士報宣稱，數獨為該報帶進許多新讀者，並刺激報份銷售，打破紀錄。
不到半年，除了財經專業報《金融時報》，八家英國全國性報紙，相繼臣服於數獨的魅力，紛紛打著數獨旗號來吸引讀者。英國《衛報》更祭出有別於電腦程式製作的「人工製作」數獨，宣稱《衛報》副刊是唯一每頁都有數獨的報紙。
數獨短短三、四個月就從沒沒無聞，成為英國報業銷售的保證，見獵心喜的電子媒體也尾隨跟進，英國電視台Sky One趁熱推出數獨現場解題競賽節目，邀請數獨高手，齊聚攝影棚論「數」。
這股橫掃英國的數獨「瘋」，從五月底起，跨越大半個地球吹向台灣，從《中國時報》推出數獨開始，《可樂報》、《蘋果日報》、《自由時報》，陸續加入這場混戰，出版市場上，包括格林文化、時報出版推出的數獨相關書籍，都迅速擠進金石堂與誠品書店的非文學類的暢銷書排行榜。
事實上，數獨不止在英國與台灣紅火，這股風潮已蔓延全球，迄今已有三十二個國家，推出數獨的相關產品，根據網路書店亞馬遜的統計，與數獨相關的出版品，迄今已高達一百六十七種。
不過令人好奇的是，這個發跡於十八世紀瑞士數學家歐拉〈Leonhard Euler〉的「拉丁方塊」概念，號稱從英國引進的填數字遊戲，為何卻有一個很像中文的名字。原來，第一位成功將數獨商業化的聰明人，並不是高明的數學家或電腦工程師，而是一位畢業自文學系，在印刷廠工作的平凡日本上班族鍛治真起。
兼差辦日本第一本解謎雜誌
一九八○年，鍛治真起在印刷廠工作，他一直想找機會開辦雜誌，恰巧朋友從美國帶回一本填字解謎遊戲雜誌「Crossword」，鍛治真起自己玩得很起勁，加上日本當時沒有解謎雜誌，他推估應該有市場潛力，因此找來一位女性插畫家，和一位喜歡玩解謎遊戲的主婦，三個人集資三百萬日幣，創辦了一本名為Nikoli，刊載解謎遊戲的雜誌。
沒有通路、不確定市場有多大，甚至，當時連公司名號也還沒有，Nikoli雜誌創刊號只印了五百本，更妙的是，鍛治真起居然連價格也忘了印，他自己挨家挨戶送雜誌。
送出約兩百本後，突然接到來自大阪一家大型玩具店的電話，願意用每本一百日圓買下這些書，鍛治真起大樂，將剩下三百本全賣給玩具店，而玩具店不過花一個月時間，就將這些雜誌全賣光，鍛治真起只拿到區區三萬日圓，但卻令他由原先的「推測」，進而「相信」，解謎雜誌在日本真的有市場。
大出版商搶食讓他決心創業
靠著鍛治真起四處向書店推銷，這本雜誌從創刊號開始，到發行第八集，期間經歷三年，銷量穩定提高，第八集甚至已經賣出一萬本，不過在這三年間，鍛治真起與兩位女性友人，仍屬兼差創業，他依舊在印刷廠工作，插畫家繼續畫插畫，主婦也依然是主婦，直到潛在的競爭對手出現，才大幅改變了他的人生。
一九八三年，鍛治真起出貨給書店時，跟店員閒聊得知，當時一家大型出版商評估這塊市場應該有利可圖，且市場上只有Nikoli這本解謎雜誌，因此準備切入這塊市場，眼見辛苦多年經營的大好商機，即將遭到搶食，原本一向隨興的鍛治真起也積極起來，辭掉工作，就以Nikoli為名，成立了出版公司。
創立公司之後，這份工作不再是兼差玩票，鍛治真起了解雜誌需要一個明星產品來刺激銷路。為了找新的解謎題材，他與員工在美國解謎雜誌發現一種名為「數字填空〈Number Place〉」的遊戲，容易上手又有趣，他們先將遊戲方法經過簡單改良，提高其趣味性，但要將遊戲推出，還需要有個響亮又好記的名字。
聯想力豐富的鍛治真起，就從遊戲規則開始著手，他先從一位數，聯想到一個人，再聯想到獨身〈單身〉，最後串聯成「數字只限於單個」，但這句話太長了，就將它稍稍縮減，變成「數獨」，一個源自西方的遊戲，就這麼擁有了清楚好記的漢字名，並從一九八四年開始在雜誌上連載。
成功命名將遊戲變明星產品
數獨推出後約一年，就成為Nikoli出版公司的金雞母，變成雜誌上最受歡迎的遊戲，後來更發行單行本，迄今已有二十一集。現在，數獨產品占Nikoli出版公司的營收約兩成，而整個日本的數獨〈包括類似產品〉出版市場規模，約在一億五千萬日圓〈約合新台幣四千三百萬元〉左右。
數獨真正走出日本風行全球，可說是無心插柳。去年一位香港高等法院退休法官在日本發現數獨遊戲，他回到英國後向《泰晤士報》推薦，從此數獨竟如野火燎原，燒向全球。
數獨的流行，關鍵在於它是最簡單的遊戲，卻蘊藏著最複雜的奧秘。鍛治真起看上它，正因為它容易上手，卻變化多端，十分耐玩。就如同一九八○年代全球大流行的魔術方塊一般，當初設計者匈牙利建築教授魯比克〈Erno Rubik〉，原先是為了解釋建築學的一些概念，才設計出魔術方塊，卻意外引爆成全球魔術方塊熱潮。
從簡單規則中發現複雜趣味
類似的狀況，到九○年出現了風靡一時的俄羅斯方塊，進入二十一世紀的第一個十年，則輪到數獨引領風騷。數獨、魔術方塊共同的特色都是規則簡單，因而很快吸引一般人進入，但真正玩了之後，其中複雜的變化，卻挑起人們挑戰困難的欲望，因而讓人入迷。
大部分的數獨玩家，玩的是數獨的免費版，譬如網路上的數獨網站，靠電腦程式每天可以生產出成千上萬的新題目，而數獨這個極簡遊戲的最大優點之一，就是題目取之不盡。可別小看那九×九方格中蘊藏的玄機，根據英國倫敦格雷欣學院幾何學教授羅賓?威爾森〈Robin Wilson〉的估算，方格中可產生的數獨題目高達6,670,903,752,021,072,936,960種，是一個如同銀河星數般的天文數字。
正因為出題簡單，抄襲方便，Nikoli的數獨書，在韓國、泰國都出現過盜版品，甚至連台北街頭散發的補習班宣傳單，背面也附上數獨遊戲。
目前市面上的數獨，分為電腦製作和人工製作兩種，雖然一般玩數獨的人根本分不出究竟是人工或電腦製作，但人工製作的數獨甚至強調「美感」，例如，提示數字的圖樣，必須有對稱性，數獨題目本身可以形成圖案。這一派，就是日本Nikoli出版的數獨〈國內由格林文化取得授權出版〉。
對於數獨全球大流行，鍛治真起雖然沒因此大撈一票，但這位數獨名字的創始人，卻因此聲名大譟，從一位沒沒無聞的日本小公司社長，搖身一變成為知名人物。
靠著數獨，鍛治真起脫離了上班族生涯，這位現年五十二歲，留著兩撇小鬍子，被朋友形容為浪漫性格的社長，如今，卻是自在快樂的生活，幾乎連公司都很少去，他在接受《商業周刊》專訪時，甚至直言，享受生活就是他最大的樂趣，對商業反而興趣不高，現在他最喜歡的不是數獨，而是喝酒、抽菸、賭博，還有女人。
鍛治真起所追求簡單遊戲、享樂人生，其實就隱藏在數獨當中，只需要一枝筆、一張紙，一個橡皮擦，隨時隨地都能玩，可以一下子就進入，也能隨時放棄跳脫。鍛治真起因為他崇尚的人生態度而與數獨相遇，又把這份簡單的享樂，感染給全世界。
@林正峰+ 商業周刊
一位平凡的日本上班族，用三百萬日圓資本，讓十八世紀天才數學家的發明，變身流行全球的娛樂。
二○○四年十一月十二日起，英國《泰晤士報》刊出一種九乘九方格、名為「數獨」的填數字遊戲，方格中零星散布的數字，彷彿散發著神奇魔力。泰晤士報宣稱，數獨為該報帶進許多新讀者，並刺激報份銷售，打破紀錄。
不到半年，除了財經專業報《金融時報》，八家英國全國性報紙，相繼臣服於數獨的魅力，紛紛打著數獨旗號來吸引讀者。英國《衛報》更祭出有別於電腦程式製作的「人工製作」數獨，宣稱《衛報》副刊是唯一每頁都有數獨的報紙。
數獨短短三、四個月就從沒沒無聞，成為英國報業銷售的保證，見獵心喜的電子媒體也尾隨跟進，英國電視台Sky One趁熱推出數獨現場解題競賽節目，邀請數獨高手，齊聚攝影棚論「數」。
這股橫掃英國的數獨「瘋」，從五月底起，跨越大半個地球吹向台灣，從《中國時報》推出數獨開始，《可樂報》、《蘋果日報》、《自由時報》，陸續加入這場混戰，出版市場上，包括格林文化、時報出版推出的數獨相關書籍，都迅速擠進金石堂與誠品書店的非文學類的暢銷書排行榜。
事實上，數獨不止在英國與台灣紅火，這股風潮已蔓延全球，迄今已有三十二個國家，推出數獨的相關產品，根據網路書店亞馬遜的統計，與數獨相關的出版品，迄今已高達一百六十七種。
不過令人好奇的是，這個發跡於十八世紀瑞士數學家歐拉〈Leonhard Euler〉的「拉丁方塊」概念，號稱從英國引進的填數字遊戲，為何卻有一個很像中文的名字。原來，第一位成功將數獨商業化的聰明人，並不是高明的數學家或電腦工程師，而是一位畢業自文學系，在印刷廠工作的平凡日本上班族鍛治真起。
兼差辦日本第一本解謎雜誌
一九八○年，鍛治真起在印刷廠工作，他一直想找機會開辦雜誌，恰巧朋友從美國帶回一本填字解謎遊戲雜誌「Crossword」，鍛治真起自己玩得很起勁，加上日本當時沒有解謎雜誌，他推估應該有市場潛力，因此找來一位女性插畫家，和一位喜歡玩解謎遊戲的主婦，三個人集資三百萬日幣，創辦了一本名為Nikoli，刊載解謎遊戲的雜誌。
沒有通路、不確定市場有多大，甚至，當時連公司名號也還沒有，Nikoli雜誌創刊號只印了五百本，更妙的是，鍛治真起居然連價格也忘了印，他自己挨家挨戶送雜誌。
送出約兩百本後，突然接到來自大阪一家大型玩具店的電話，願意用每本一百日圓買下這些書，鍛治真起大樂，將剩下三百本全賣給玩具店，而玩具店不過花一個月時間，就將這些雜誌全賣光，鍛治真起只拿到區區三萬日圓，但卻令他由原先的「推測」，進而「相信」，解謎雜誌在日本真的有市場。
大出版商搶食讓他決心創業
靠著鍛治真起四處向書店推銷，這本雜誌從創刊號開始，到發行第八集，期間經歷三年，銷量穩定提高，第八集甚至已經賣出一萬本，不過在這三年間，鍛治真起與兩位女性友人，仍屬兼差創業，他依舊在印刷廠工作，插畫家繼續畫插畫，主婦也依然是主婦，直到潛在的競爭對手出現，才大幅改變了他的人生。
一九八三年，鍛治真起出貨給書店時，跟店員閒聊得知，當時一家大型出版商評估這塊市場應該有利可圖，且市場上只有Nikoli這本解謎雜誌，因此準備切入這塊市場，眼見辛苦多年經營的大好商機，即將遭到搶食，原本一向隨興的鍛治真起也積極起來，辭掉工作，就以Nikoli為名，成立了出版公司。
創立公司之後，這份工作不再是兼差玩票，鍛治真起了解雜誌需要一個明星產品來刺激銷路。為了找新的解謎題材，他與員工在美國解謎雜誌發現一種名為「數字填空〈Number Place〉」的遊戲，容易上手又有趣，他們先將遊戲方法經過簡單改良，提高其趣味性，但要將遊戲推出，還需要有個響亮又好記的名字。
聯想力豐富的鍛治真起，就從遊戲規則開始著手，他先從一位數，聯想到一個人，再聯想到獨身〈單身〉，最後串聯成「數字只限於單個」，但這句話太長了，就將它稍稍縮減，變成「數獨」，一個源自西方的遊戲，就這麼擁有了清楚好記的漢字名，並從一九八四年開始在雜誌上連載。
成功命名將遊戲變明星產品
數獨推出後約一年，就成為Nikoli出版公司的金雞母，變成雜誌上最受歡迎的遊戲，後來更發行單行本，迄今已有二十一集。現在，數獨產品占Nikoli出版公司的營收約兩成，而整個日本的數獨〈包括類似產品〉出版市場規模，約在一億五千萬日圓〈約合新台幣四千三百萬元〉左右。
數獨真正走出日本風行全球，可說是無心插柳。去年一位香港高等法院退休法官在日本發現數獨遊戲，他回到英國後向《泰晤士報》推薦，從此數獨竟如野火燎原，燒向全球。
數獨的流行，關鍵在於它是最簡單的遊戲，卻蘊藏著最複雜的奧秘。鍛治真起看上它，正因為它容易上手，卻變化多端，十分耐玩。就如同一九八○年代全球大流行的魔術方塊一般，當初設計者匈牙利建築教授魯比克〈Erno Rubik〉，原先是為了解釋建築學的一些概念，才設計出魔術方塊，卻意外引爆成全球魔術方塊熱潮。
從簡單規則中發現複雜趣味
類似的狀況，到九○年出現了風靡一時的俄羅斯方塊，進入二十一世紀的第一個十年，則輪到數獨引領風騷。數獨、魔術方塊共同的特色都是規則簡單，因而很快吸引一般人進入，但真正玩了之後，其中複雜的變化，卻挑起人們挑戰困難的欲望，因而讓人入迷。
大部分的數獨玩家，玩的是數獨的免費版，譬如網路上的數獨網站，靠電腦程式每天可以生產出成千上萬的新題目，而數獨這個極簡遊戲的最大優點之一，就是題目取之不盡。可別小看那九×九方格中蘊藏的玄機，根據英國倫敦格雷欣學院幾何學教授羅賓?威爾森〈Robin Wilson〉的估算，方格中可產生的數獨題目高達6,670,903,752,021,072,936,960種，是一個如同銀河星數般的天文數字。
正因為出題簡單，抄襲方便，Nikoli的數獨書，在韓國、泰國都出現過盜版品，甚至連台北街頭散發的補習班宣傳單，背面也附上數獨遊戲。
目前市面上的數獨，分為電腦製作和人工製作兩種，雖然一般玩數獨的人根本分不出究竟是人工或電腦製作，但人工製作的數獨甚至強調「美感」，例如，提示數字的圖樣，必須有對稱性，數獨題目本身可以形成圖案。這一派，就是日本Nikoli出版的數獨〈國內由格林文化取得授權出版〉。
對於數獨全球大流行，鍛治真起雖然沒因此大撈一票，但這位數獨名字的創始人，卻因此聲名大譟，從一位沒沒無聞的日本小公司社長，搖身一變成為知名人物。
靠著數獨，鍛治真起脫離了上班族生涯，這位現年五十二歲，留著兩撇小鬍子，被朋友形容為浪漫性格的社長，如今，卻是自在快樂的生活，幾乎連公司都很少去，他在接受《商業周刊》專訪時，甚至直言，享受生活就是他最大的樂趣，對商業反而興趣不高，現在他最喜歡的不是數獨，而是喝酒、抽菸、賭博，還有女人。
鍛治真起所追求簡單遊戲、享樂人生，其實就隱藏在數獨當中，只需要一枝筆、一張紙，一個橡皮擦，隨時隨地都能玩，可以一下子就進入，也能隨時放棄跳脫。鍛治真起因為他崇尚的人生態度而與數獨相遇，又把這份簡單的享樂，感染給全世界。
@林正峰+ 商業周刊
Business @ 昆山威脅論─複製DNA 台灣，反被昆山威脅
一個流傳在昆山出租車師父之間的笑話：韓國人、台灣人與昆山人在黃浦江畔比賽誰最有經濟實力，愛面子的韓國人首先把高價三星手機丟到黃浦江，驕傲地說：「韓國什麼不多，就是手機多！」；台灣人也不示弱地把台灣代工的筆記型電腦丟進了江裡，自豪地說：「台灣什麼不多，就是筆記型電腦多！」。
最後輪到了昆山人，他看了看身上好像沒帶什麼值得炫燿的東西，於是念頭一轉，把台灣人丟進江裡面，大聲地說：「昆山什麼不多，就是台商多！」
事實上，昆山人並沒有把台商丟到江裡，而是全球前十大筆記型電腦代工廠的五家台商（仁寶、神達、緯創、倫飛與藍天）都已進駐昆山。
昔日，台灣掌握了全球八成五的筆記型電腦產能，今年9月大眾電腦關閉掉台灣最後一條生產線後，最令台灣自豪的筆記型電腦王國，正式吹起熄燈號，全部搬遷到長江三角洲。
如果說珠江三角洲是世界桌上型電腦的生產重鎮，那長江三角洲就是筆記電腦與手機等可攜式產品的重要製造基地。
其中，面積只有苗栗縣一半的昆山取代了台灣，成為全球筆記型電腦生產重鎮，全球平均每三台筆記型電腦就有一台在昆山製造。
昆山政府統計，2005年昆山的筆記型電腦年產能衝破兩千萬台，占全球筆記型電腦總出貨量的三成（IDC預估今年全球筆記型電腦出貨量上看六千萬台）；而手機年產能也達到兩千萬支，相當於台灣2005年手機出貨量的二成六（MIC預估今年台灣手機出貨量七千六百七十萬支）。
數字的背後，代表昆山崛起，對照出台灣產業環境的沒落。昆山對於台灣的最大威脅在於——直接把台灣電腦產業供應鏈連根拔走。
Made in Taiwan成絕響？
昆山不斷地複製台灣產業政策，營造出與台灣相似的加工出口區與科學園區，吸引台商大舉投資。其中，占地二．八六平方公里的昆山出口加工區更聚集了八十三家廠商、四萬五千名員工，累計投資總額14億美元，超過六成都是台商所投資的企業。
2005年昆山出口加工區的總產值及進出口總額，分別達人民幣700億元（約新台幣2912億元）與200億美元（約新台幣6700億元）。
在總產值與進出口總額方面，昆山都超越台灣所有加工出口區的總和。
兩岸的經貿實力消長形成極大的對比。
根據中華民國行政院主計處統計，2001年製造業「台灣接單，大陸生產」的比重不到20％，但是到了今年9月，已經躍升為41％，台灣的工廠快速遷移到大陸。
當中華民國經濟部官員正苦惱去年台灣關閉了六千多家工廠之際，10月18日，昆山政府卻盛大舉辦「金秋經貿招商月」開幕典禮，城市廣場聚集了五千多位中外商人討論如何到昆山投資。「昆山平均每三、四天就有一家公司舉辦開工典禮，每天超過兩百位台商到昆山找地，」昆山開發區管委會主任宣炳龍指著他寫滿行程的筆記本笑著說。
整個台灣輸給這個縣
一位頭髮灰白的昆山重量級台商望著前進路上車水馬龍的景象，感歎地說，十三年前，他跟昆山官員笑說，台灣任何一個鄉鎮都比昆山好，「現在整個台灣卻是遠遠不如昆山。」這十年是昆山翻天覆地的黃金時期。
昆山從一個四萬人、財政收入只有人民幣570萬元的小鄉鎮，發展到現在有六十四萬人口、財政收入人民幣100億元（約新台幣416億元），大幅超過台灣工業大縣桃園縣（桃園縣截至今年10月底，財政收入新台幣265.8億元，人口一百八十七?六萬人）。
昆山的經濟實力被中國統計局評選為「中國百強縣市之首」，在大陸兩千多個縣級市排行第一，甚至於還超越了許多省分。
由飯店的住房狀況，就可以知道昆山的經濟活絡程度，2003年6月開始營運的昆山中信飯店住房率一直保持七成五以上，每天至少有一百多位台灣商務旅客住進昆山中信，占總體業務量的六成。
2003年1月從台灣派到昆山的昆山中信飯店總經理劉鍔觀察，2003年是昆山發展的分水嶺，在此之前大都是勞力密集的產業投資為主，2003年後，台灣大型IT業者快速在昆山擴廠，建廠人員與採購客戶大量湧入昆山，帶動了飯店三個月以上的長包房（長期客）需求。「光是仁寶，曾經一個月包下了三百五十個房間，」劉鍔指出，最近還要跟昆山TFT-LCD面板廠龍騰光電商談六十個長包房的契約，安排龍騰光電的日本與台灣技術團隊入住。
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最後輪到了昆山人，他看了看身上好像沒帶什麼值得炫燿的東西，於是念頭一轉，把台灣人丟進江裡面，大聲地說：「昆山什麼不多，就是台商多！」
事實上，昆山人並沒有把台商丟到江裡，而是全球前十大筆記型電腦代工廠的五家台商（仁寶、神達、緯創、倫飛與藍天）都已進駐昆山。
昔日，台灣掌握了全球八成五的筆記型電腦產能，今年9月大眾電腦關閉掉台灣最後一條生產線後，最令台灣自豪的筆記型電腦王國，正式吹起熄燈號，全部搬遷到長江三角洲。
如果說珠江三角洲是世界桌上型電腦的生產重鎮，那長江三角洲就是筆記電腦與手機等可攜式產品的重要製造基地。
其中，面積只有苗栗縣一半的昆山取代了台灣，成為全球筆記型電腦生產重鎮，全球平均每三台筆記型電腦就有一台在昆山製造。
昆山政府統計，2005年昆山的筆記型電腦年產能衝破兩千萬台，占全球筆記型電腦總出貨量的三成（IDC預估今年全球筆記型電腦出貨量上看六千萬台）；而手機年產能也達到兩千萬支，相當於台灣2005年手機出貨量的二成六（MIC預估今年台灣手機出貨量七千六百七十萬支）。
數字的背後，代表昆山崛起，對照出台灣產業環境的沒落。昆山對於台灣的最大威脅在於——直接把台灣電腦產業供應鏈連根拔走。
Made in Taiwan成絕響？
昆山不斷地複製台灣產業政策，營造出與台灣相似的加工出口區與科學園區，吸引台商大舉投資。其中，占地二．八六平方公里的昆山出口加工區更聚集了八十三家廠商、四萬五千名員工，累計投資總額14億美元，超過六成都是台商所投資的企業。
2005年昆山出口加工區的總產值及進出口總額，分別達人民幣700億元（約新台幣2912億元）與200億美元（約新台幣6700億元）。
在總產值與進出口總額方面，昆山都超越台灣所有加工出口區的總和。
兩岸的經貿實力消長形成極大的對比。
根據中華民國行政院主計處統計，2001年製造業「台灣接單，大陸生產」的比重不到20％，但是到了今年9月，已經躍升為41％，台灣的工廠快速遷移到大陸。
當中華民國經濟部官員正苦惱去年台灣關閉了六千多家工廠之際，10月18日，昆山政府卻盛大舉辦「金秋經貿招商月」開幕典禮，城市廣場聚集了五千多位中外商人討論如何到昆山投資。「昆山平均每三、四天就有一家公司舉辦開工典禮，每天超過兩百位台商到昆山找地，」昆山開發區管委會主任宣炳龍指著他寫滿行程的筆記本笑著說。
整個台灣輸給這個縣
一位頭髮灰白的昆山重量級台商望著前進路上車水馬龍的景象，感歎地說，十三年前，他跟昆山官員笑說，台灣任何一個鄉鎮都比昆山好，「現在整個台灣卻是遠遠不如昆山。」這十年是昆山翻天覆地的黃金時期。
昆山從一個四萬人、財政收入只有人民幣570萬元的小鄉鎮，發展到現在有六十四萬人口、財政收入人民幣100億元（約新台幣416億元），大幅超過台灣工業大縣桃園縣（桃園縣截至今年10月底，財政收入新台幣265.8億元，人口一百八十七?六萬人）。
昆山的經濟實力被中國統計局評選為「中國百強縣市之首」，在大陸兩千多個縣級市排行第一，甚至於還超越了許多省分。
由飯店的住房狀況，就可以知道昆山的經濟活絡程度，2003年6月開始營運的昆山中信飯店住房率一直保持七成五以上，每天至少有一百多位台灣商務旅客住進昆山中信，占總體業務量的六成。
2003年1月從台灣派到昆山的昆山中信飯店總經理劉鍔觀察，2003年是昆山發展的分水嶺，在此之前大都是勞力密集的產業投資為主，2003年後，台灣大型IT業者快速在昆山擴廠，建廠人員與採購客戶大量湧入昆山，帶動了飯店三個月以上的長包房（長期客）需求。「光是仁寶，曾經一個月包下了三百五十個房間，」劉鍔指出，最近還要跟昆山TFT-LCD面板廠龍騰光電商談六十個長包房的契約，安排龍騰光電的日本與台灣技術團隊入住。
@遠見雜誌網 www.gvm.com.tw
11.27.2005
People @ 郭台強帶領正崴起飛，十年營收成長一六○倍
郭家兄弟「各自登山，各自努力」。每一年，郭家兄弟都會創造不同的驚喜故事。哥哥郭台銘與小弟郭台成攜手的鴻海霸業，讓敵手膽寒，大弟郭台強帶領正崴高成長，還成為兩岸的橋梁。今年的新明星，換郭台強。
十一月十日，鴻海精密代替子公司公告，以三億五千萬元的資金，取得因為掏空疑雲而重挫的建漢科技一一％的股權。鴻海的一紙公告，讓原本股價跌跌不休的建漢，截至十一月十四日，天天漲停板。這就是鴻海的威力。鴻海，更讓建漢老闆陳漢清公開喊話，歡迎鴻海介入建漢經營。
即將邁入耶誕節旺季的電子業，今年的贏家依舊是鴻海。鴻海今年前三季的營收成長，較去年同期多出了一五五○億元！更令人驚訝的是，今年全體上市上櫃公司前三季的營收成長，也不過八千三百億元。換句話說今年前三季，光是鴻海一家公司的營收成長，就占全國上市櫃公司成長金額的一八．六％！
鴻海，年年創造了新驚奇。鴻海董事長郭台銘今年擠下了經營之神王永慶，成為台灣首富；他旗下的手機事業 富士康國際控股（FIH），二月在香港上市後一鳴驚人，以每股港幣三．八八元掛牌，截至十一月十四日，股價已高掛港幣八．九五元，漲幅達二．三倍！郭台銘的小弟郭台成，負責領軍散熱模組與鎂鋁合金事業的鴻準，營收、獲利迭創新高，股價更高掛一五○元價位，是台股今年最強勢的股票之一。
比鴻海 「正崴還要十分之九的努力」
郭家三兄弟，今年另一個耀眼人物非郭台強莫屬。郭台銘的大弟郭台強，卸下鴻海總經理一職後，不僅在正崴精密另創高峰，搶下今年最熱門的iPod與Xbox零組件訂單；身兼工商建研會理事長的他，更成為兩岸商界溝通的最佳橋梁。
龍兄虎弟，可以這樣形容郭家三兄弟。他們的事業版圖，更橫跨各項產品製造，幾乎可以說，全世界每天都有人跟鴻海產品親密接觸。
今年，泛鴻海家族躍上舞台的主角是郭台強。見過郭台強，很難不被他的笑容吸引。郭台強見人總是笑咪咪的，笑得眼角、嘴角都微微往上彎。除了身材與哥哥郭台銘一樣高大英挺、臉孔有幾分神似，他那溫和的模樣與郭台銘的霸氣，大相逕庭。
五十二歲的郭台強，面色紅潤，臉上幾乎找不到歲月痕跡，外表看起來比實際年齡年輕，誇他保養得好，他笑得眉眼更彎，整個人給人親切舒服的感覺。
當被問及與郭台銘有何不同時，郭台強顯然對這個問題有點敏感。但他很坦然：「看怎麼比，如果跟鴻海比，這個壓力很大，他很卓越，我再怎麼努力也不會比他成功！」他舉例，鴻海年營收超過六千億元；而正崴集團加起來只有四、五百億元，還有很大的努力空間。「如果說現在是十分之一的成功，那我還有十分之九的努力空間。」
看大哥 「郭台銘是一生最大的貴人」
對於哥哥的鴻海霸業，郭台強尊重也敬畏。他說：「我不敢跟他比！」正崴是鴻海集團庇蔭的一部分，不論是經驗、技術、用人，或是策略的訂定，都來自於他當年在鴻海的學習。
郭台強不假思索地說：「哥哥郭台銘，是一生最大的貴人。」因為，「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」
以世俗文憑至上的觀念來看，郭家三兄弟學歷都不高。科技業界都知道，郭台銘曾經報考某名校的EMBA，後來因為時間太忙沒有去面試。自稱不大會念書的郭台強，卻是三兄弟裡學歷最高的。
郭台強，他高中念建國中學補校，畢業後沒考上大學，先去當兵再重考，錄取中興法律系（夜間部）。當時郭家家境不好，他半工半讀念完大學後，一度想去考律師執照，但考慮自己成績不是很好，就算了。他自我解嘲說：「書不大會念，就只好去做事了。」誰也沒料到，郭家三兄弟雖然都不大會念書，卻創辦如今的泛鴻海王國。
郭台銘一九七四年創立鴻海，郭台強一九七七年進鴻海工作。當年才二十二歲的他跟著郭台銘，到後來出任鴻海總經理，可說與鴻海一同成長茁壯。回想昔日的鴻海歲月，郭台強說：「惟有認真努力，天下沒有白吃的午餐，只要努力執著，深耕下去，一定會有結果。」
正崴科技是郭台銘的高中同學方正創辦，方正也是創辦鴻海的「黃埔第一期」。一九八九年正崴成立後，在十二年前增資，郭台強進入正崴執掌大權。近年來，正崴迅速發展，集團旗下還有崴強、達智、維熹等公司。離開鴻海，郭台強逐漸走出自己的路。
不僅如此，郭台強去年七月接任工商建研會理事長後，大力推動兩岸三通，今年春節包機就是他穿梭兩岸促成，其後連宋接連訪問大陸，也都是郭台強在背後協助。成為兩岸重要橋梁，更是郭台強人生的重大成就。
「郭台強是個重情義的人。」與郭台強相交十年的好友透露，郭台強對錢一點也不吝嗇，朋友有難跟他開口，他都盡力幫忙。像有位朋友的家人生病急用錢來找他，他二話不說就掏錢幫忙。
很自律 「到大陸出差習慣坐經濟艙」
對別人慷慨，但郭台強生活方面卻很節儉，一如他的哥哥與弟弟。現在雖然貴為集團董事長，但是到大陸的短程出差，他還是習慣坐經濟艙；平常中午，更只要一個排骨便當就解決，有時他還喜歡去吃路邊攤，一碗雞肉飯就能滿足他的胃。
郭台強篤信佛教，平常有空喜歡念《金剛經》。在每家公司都設有佛堂，供員工禮佛使用，可說是虔誠的佛教徒。有趣的是，正崴公司擺佛堂，鴻海工廠則是設土地公廟。
至於管理風格，鴻海集團是出了名的鐵腕治軍。郭台強又如何？據透露，郭台強雖然為人親切溫和，但在管理方面，同樣一點也不馬虎。
一位主管表示，郭台強對績效要求相當嚴格，如果未能達到績效，他會不假辭色指責相關主管。「不需要罵人，光是他說話臉色嚴肅，我們就皮皮剉了！」儘管要求嚴格，但郭台強卻不吝於獎賞員工，只要績效達到要求，獎金少不了。
很慷慨 「再捐五十萬滿足員工小孩」
五月一日，正崴的員工健行活動可看到郭台強的魅力。現場安排了摸彩活動，當天有數十個上萬元紅包，其中有個小孩上台摸彩，卻沒有摸到自己父親，郭台強見狀，立即再捐出十個五萬元紅包，讓大家樂翻天。
「郭台強像偶像明星一樣，在公司裡，擁有很多粉絲！」正崴高層主管透露。每次員工健行活動，大家都搶著跟郭台強合照，簡直把他當偶像一樣。
投資方面，據熟悉郭台強的人透露，這些年來，找郭台強合作的人相當多，但是「郭台強血液中流著會做生意的因子」。有哪些生意可以合作，哪些不能做，郭台強聽過後往往可立刻做出判斷。即使有些生意一定會賺錢，但是他也不會心動。郭台強認為，這些領域雖然會賺，但是他不做外行的事，堅守本業、不貪心是他做生意的原則。
對於媒體揣測郭台銘可能會讓女兒郭曉玲接班，郭台強斬釘截鐵地說：「不可能！因為他（指郭台銘）已經決定，未來要交由專業經理人去做。」「他是說到做到的人，他有他的智慧，大家不必擔心這個問題，因為鴻海是大眾的企業，不是郭氏企業。」郭台強這樣說。
看接班 「對小孩或企業都不公平」
將來的正崴，郭台強也反對由子女接班。擁有兩個寶貝女兒和一個愛子的他，大女兒二十三歲正在美國念書；二女兒高中畢業；兒子才十二歲，目前在美國就學。
對於企業接班，郭台強的想法是：「小孩有小孩的想法，要求他們接班，不論對他們或是對企業本身都是不公平的。更何況公司需要掌舵的人，沒辦法等他長大。」
郭台強有可能重回鴻海嗎？他說：「我好不容易出來，不要再讓我回去了吧！」顯然他對於自立門戶，已有相當信心。
外界解讀郭台銘很霸氣，郭台強則認為，「所謂霸氣其實是信心問題，這是一種良性循環。小的目標如果達成，就會訂大的目標；大目標達成後，就會有大成就；有了大成就之後，就會有信心，形成良性循環，這就是霸氣的由來。」
一連串良性循環，造就了鴻海帝國今日的霸業，更創造泛鴻海家族紅遍兩岸三地的成就。郭家三兄弟，誰與爭鋒？
小檔案/
泛鴻海總市值破兆
鴻海集團：1兆987億元
公司 市值*（億元）
鴻海 (上市) 6592.16/廣宇 (上市) 157.03/鴻準 (上市) 854.39/首利 (上市) 49.13 /英群 (上市) 45.36 /群創 (興櫃) 590.10/富士康國際 2699.05
(香港上市)
正崴集團：361億元*
公司 市值**（億元）
正崴 (上市) 319.68/崴強 (興櫃) 41.40/達智 (未上市) 資本額 5.00/維熹 (未上市) 資本額 5.89
*正崴+崴強
** 市值以11月14日成交價計算
@今週刊
十一月十日，鴻海精密代替子公司公告，以三億五千萬元的資金，取得因為掏空疑雲而重挫的建漢科技一一％的股權。鴻海的一紙公告，讓原本股價跌跌不休的建漢，截至十一月十四日，天天漲停板。這就是鴻海的威力。鴻海，更讓建漢老闆陳漢清公開喊話，歡迎鴻海介入建漢經營。
即將邁入耶誕節旺季的電子業，今年的贏家依舊是鴻海。鴻海今年前三季的營收成長，較去年同期多出了一五五○億元！更令人驚訝的是，今年全體上市上櫃公司前三季的營收成長，也不過八千三百億元。換句話說今年前三季，光是鴻海一家公司的營收成長，就占全國上市櫃公司成長金額的一八．六％！
鴻海，年年創造了新驚奇。鴻海董事長郭台銘今年擠下了經營之神王永慶，成為台灣首富；他旗下的手機事業 富士康國際控股（FIH），二月在香港上市後一鳴驚人，以每股港幣三．八八元掛牌，截至十一月十四日，股價已高掛港幣八．九五元，漲幅達二．三倍！郭台銘的小弟郭台成，負責領軍散熱模組與鎂鋁合金事業的鴻準，營收、獲利迭創新高，股價更高掛一五○元價位，是台股今年最強勢的股票之一。
比鴻海 「正崴還要十分之九的努力」
郭家三兄弟，今年另一個耀眼人物非郭台強莫屬。郭台銘的大弟郭台強，卸下鴻海總經理一職後，不僅在正崴精密另創高峰，搶下今年最熱門的iPod與Xbox零組件訂單；身兼工商建研會理事長的他，更成為兩岸商界溝通的最佳橋梁。
龍兄虎弟，可以這樣形容郭家三兄弟。他們的事業版圖，更橫跨各項產品製造，幾乎可以說，全世界每天都有人跟鴻海產品親密接觸。
今年，泛鴻海家族躍上舞台的主角是郭台強。見過郭台強，很難不被他的笑容吸引。郭台強見人總是笑咪咪的，笑得眼角、嘴角都微微往上彎。除了身材與哥哥郭台銘一樣高大英挺、臉孔有幾分神似，他那溫和的模樣與郭台銘的霸氣，大相逕庭。
五十二歲的郭台強，面色紅潤，臉上幾乎找不到歲月痕跡，外表看起來比實際年齡年輕，誇他保養得好，他笑得眉眼更彎，整個人給人親切舒服的感覺。
當被問及與郭台銘有何不同時，郭台強顯然對這個問題有點敏感。但他很坦然：「看怎麼比，如果跟鴻海比，這個壓力很大，他很卓越，我再怎麼努力也不會比他成功！」他舉例，鴻海年營收超過六千億元；而正崴集團加起來只有四、五百億元，還有很大的努力空間。「如果說現在是十分之一的成功，那我還有十分之九的努力空間。」
看大哥 「郭台銘是一生最大的貴人」
對於哥哥的鴻海霸業，郭台強尊重也敬畏。他說：「我不敢跟他比！」正崴是鴻海集團庇蔭的一部分，不論是經驗、技術、用人，或是策略的訂定，都來自於他當年在鴻海的學習。
郭台強不假思索地說：「哥哥郭台銘，是一生最大的貴人。」因為，「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」
以世俗文憑至上的觀念來看，郭家三兄弟學歷都不高。科技業界都知道，郭台銘曾經報考某名校的EMBA，後來因為時間太忙沒有去面試。自稱不大會念書的郭台強，卻是三兄弟裡學歷最高的。
郭台強，他高中念建國中學補校，畢業後沒考上大學，先去當兵再重考，錄取中興法律系（夜間部）。當時郭家家境不好，他半工半讀念完大學後，一度想去考律師執照，但考慮自己成績不是很好，就算了。他自我解嘲說：「書不大會念，就只好去做事了。」誰也沒料到，郭家三兄弟雖然都不大會念書，卻創辦如今的泛鴻海王國。
郭台銘一九七四年創立鴻海，郭台強一九七七年進鴻海工作。當年才二十二歲的他跟著郭台銘，到後來出任鴻海總經理，可說與鴻海一同成長茁壯。回想昔日的鴻海歲月，郭台強說：「惟有認真努力，天下沒有白吃的午餐，只要努力執著，深耕下去，一定會有結果。」
正崴科技是郭台銘的高中同學方正創辦，方正也是創辦鴻海的「黃埔第一期」。一九八九年正崴成立後，在十二年前增資，郭台強進入正崴執掌大權。近年來，正崴迅速發展，集團旗下還有崴強、達智、維熹等公司。離開鴻海，郭台強逐漸走出自己的路。
不僅如此，郭台強去年七月接任工商建研會理事長後，大力推動兩岸三通，今年春節包機就是他穿梭兩岸促成，其後連宋接連訪問大陸，也都是郭台強在背後協助。成為兩岸重要橋梁，更是郭台強人生的重大成就。
「郭台強是個重情義的人。」與郭台強相交十年的好友透露，郭台強對錢一點也不吝嗇，朋友有難跟他開口，他都盡力幫忙。像有位朋友的家人生病急用錢來找他，他二話不說就掏錢幫忙。
很自律 「到大陸出差習慣坐經濟艙」
對別人慷慨，但郭台強生活方面卻很節儉，一如他的哥哥與弟弟。現在雖然貴為集團董事長，但是到大陸的短程出差，他還是習慣坐經濟艙；平常中午，更只要一個排骨便當就解決，有時他還喜歡去吃路邊攤，一碗雞肉飯就能滿足他的胃。
郭台強篤信佛教，平常有空喜歡念《金剛經》。在每家公司都設有佛堂，供員工禮佛使用，可說是虔誠的佛教徒。有趣的是，正崴公司擺佛堂，鴻海工廠則是設土地公廟。
至於管理風格，鴻海集團是出了名的鐵腕治軍。郭台強又如何？據透露，郭台強雖然為人親切溫和，但在管理方面，同樣一點也不馬虎。
一位主管表示，郭台強對績效要求相當嚴格，如果未能達到績效，他會不假辭色指責相關主管。「不需要罵人，光是他說話臉色嚴肅，我們就皮皮剉了！」儘管要求嚴格，但郭台強卻不吝於獎賞員工，只要績效達到要求，獎金少不了。
很慷慨 「再捐五十萬滿足員工小孩」
五月一日，正崴的員工健行活動可看到郭台強的魅力。現場安排了摸彩活動，當天有數十個上萬元紅包，其中有個小孩上台摸彩，卻沒有摸到自己父親，郭台強見狀，立即再捐出十個五萬元紅包，讓大家樂翻天。
「郭台強像偶像明星一樣，在公司裡，擁有很多粉絲！」正崴高層主管透露。每次員工健行活動，大家都搶著跟郭台強合照，簡直把他當偶像一樣。
投資方面，據熟悉郭台強的人透露，這些年來，找郭台強合作的人相當多，但是「郭台強血液中流著會做生意的因子」。有哪些生意可以合作，哪些不能做，郭台強聽過後往往可立刻做出判斷。即使有些生意一定會賺錢，但是他也不會心動。郭台強認為，這些領域雖然會賺，但是他不做外行的事，堅守本業、不貪心是他做生意的原則。
對於媒體揣測郭台銘可能會讓女兒郭曉玲接班，郭台強斬釘截鐵地說：「不可能！因為他（指郭台銘）已經決定，未來要交由專業經理人去做。」「他是說到做到的人，他有他的智慧，大家不必擔心這個問題，因為鴻海是大眾的企業，不是郭氏企業。」郭台強這樣說。
看接班 「對小孩或企業都不公平」
將來的正崴，郭台強也反對由子女接班。擁有兩個寶貝女兒和一個愛子的他，大女兒二十三歲正在美國念書；二女兒高中畢業；兒子才十二歲，目前在美國就學。
對於企業接班，郭台強的想法是：「小孩有小孩的想法，要求他們接班，不論對他們或是對企業本身都是不公平的。更何況公司需要掌舵的人，沒辦法等他長大。」
郭台強有可能重回鴻海嗎？他說：「我好不容易出來，不要再讓我回去了吧！」顯然他對於自立門戶，已有相當信心。
外界解讀郭台銘很霸氣，郭台強則認為，「所謂霸氣其實是信心問題，這是一種良性循環。小的目標如果達成，就會訂大的目標；大目標達成後，就會有大成就；有了大成就之後，就會有信心，形成良性循環，這就是霸氣的由來。」
一連串良性循環，造就了鴻海帝國今日的霸業，更創造泛鴻海家族紅遍兩岸三地的成就。郭家三兄弟，誰與爭鋒？
小檔案/
泛鴻海總市值破兆
鴻海集團：1兆987億元
公司 市值*（億元）
鴻海 (上市) 6592.16/廣宇 (上市) 157.03/鴻準 (上市) 854.39/首利 (上市) 49.13 /英群 (上市) 45.36 /群創 (興櫃) 590.10/富士康國際 2699.05
(香港上市)
正崴集團：361億元*
公司 市值**（億元）
正崴 (上市) 319.68/崴強 (興櫃) 41.40/達智 (未上市) 資本額 5.00/維熹 (未上市) 資本額 5.89
*正崴+崴強
** 市值以11月14日成交價計算
@今週刊
Business @ 打造一塊賺錢的招牌
去年十月，波士頓的紅襪棒球隊，終於拿下了自一九一八年以來，睽違已久的美國職棒大聯盟總冠軍，紅襪隊打破著名輸球魔咒的新聞紅極一時。
不只在新聞媒體上火紅，紅襪隊的實質成績也很亮眼。雖然紅襪隊的票價是大聯盟中最高的，但是在波士頓主場球場的比賽，至今已經連續二百二十場，座位全數賣出。得到冠軍之後，紅襪隊販售周邊商品的營收總額，更飆升為大聯盟中的第一名，去年全年總共賣出了一億三千萬美元的商品，今年則僅次於洋基隊，排名大聯盟裡的第二名，到九月底為止，紅襪隊周邊商品的營收已經超過去年全年的成績。
華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊指出，紅襪隊的品牌近來不斷擊出全壘打，是因為三年前才買下球隊的新經營團隊，用心打造這塊招牌。
Knowledge@Wharton分析，紅襪隊八十六年來對於冠軍的追求，無數次的奮戰最終都以失敗收場，一方面增添了魔咒的故事性，另一方面不斷賣給球迷希望，好像在下一場的比賽中，紅襪隊就有可能爭得冠軍。這份帶有同情色彩的情感連繫，是紅襪隊品牌的基礎所在。而新經營團隊在接手之後，更進一步透過三個方法，加強球迷對紅襪隊的這份情感：
1. 從球隊下手。新經營團隊僱用一流的球員，將球隊升級到冠軍級水準，球隊能夠贏球，自然就比較容易吸引球迷來看球。此外，新經營團隊也鼓勵行銷人員突顯個別球員。與嚴謹企業化的洋基隊不同，紅襪隊的球員可以留長髮和鬍子、行徑也能具有個人風格，球隊等於在創造偶像，讓球迷有明星球員可追。
2.從地點下手。波士頓的棒球場已經是高齡九十三歲的老球場，而且是大聯盟中最小的球場，但是因為球場已經成為紅襪隊品牌的一部份，是當地的一個觀光地標，所以新經營團隊決定不興建新球場，而是活化舊球場，同時留住了老味道（例如，球場的左外野牆名為「綠怪獸」，是球迷所熟知的，新球場無法重建這個大家共有的記憶），也注入了新商機（例如，場內新設咖啡廳形態的觀球區，場外則建起了購物中心，讓觀看球賽更具娛樂性）。
3.從經驗下手。新經營團隊刻意製造美好的觀賽經驗，讓球迷覺得觀看球賽很值得，不管紅襪隊贏或輸，都會想再回來看。例如，現在紅襪隊在每場比賽之前，都會從觀眾席中挑選出一位兒童來開球，讓更多家庭帶著難忘的經驗回家。
有論者認為，紅襪隊在贏球之後，因為褪去了傳奇色彩，對於球迷的吸引力會減低，但是從目前的情況看來，無論贏球輸球，新經營團隊都已經打造了一塊賺錢的招牌。
@EMBA世界經理文摘
不只在新聞媒體上火紅，紅襪隊的實質成績也很亮眼。雖然紅襪隊的票價是大聯盟中最高的，但是在波士頓主場球場的比賽，至今已經連續二百二十場，座位全數賣出。得到冠軍之後，紅襪隊販售周邊商品的營收總額，更飆升為大聯盟中的第一名，去年全年總共賣出了一億三千萬美元的商品，今年則僅次於洋基隊，排名大聯盟裡的第二名，到九月底為止，紅襪隊周邊商品的營收已經超過去年全年的成績。
華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊指出，紅襪隊的品牌近來不斷擊出全壘打，是因為三年前才買下球隊的新經營團隊，用心打造這塊招牌。
Knowledge@Wharton分析，紅襪隊八十六年來對於冠軍的追求，無數次的奮戰最終都以失敗收場，一方面增添了魔咒的故事性，另一方面不斷賣給球迷希望，好像在下一場的比賽中，紅襪隊就有可能爭得冠軍。這份帶有同情色彩的情感連繫，是紅襪隊品牌的基礎所在。而新經營團隊在接手之後，更進一步透過三個方法，加強球迷對紅襪隊的這份情感：
1. 從球隊下手。新經營團隊僱用一流的球員，將球隊升級到冠軍級水準，球隊能夠贏球，自然就比較容易吸引球迷來看球。此外，新經營團隊也鼓勵行銷人員突顯個別球員。與嚴謹企業化的洋基隊不同，紅襪隊的球員可以留長髮和鬍子、行徑也能具有個人風格，球隊等於在創造偶像，讓球迷有明星球員可追。
2.從地點下手。波士頓的棒球場已經是高齡九十三歲的老球場，而且是大聯盟中最小的球場，但是因為球場已經成為紅襪隊品牌的一部份，是當地的一個觀光地標，所以新經營團隊決定不興建新球場，而是活化舊球場，同時留住了老味道（例如，球場的左外野牆名為「綠怪獸」，是球迷所熟知的，新球場無法重建這個大家共有的記憶），也注入了新商機（例如，場內新設咖啡廳形態的觀球區，場外則建起了購物中心，讓觀看球賽更具娛樂性）。
3.從經驗下手。新經營團隊刻意製造美好的觀賽經驗，讓球迷覺得觀看球賽很值得，不管紅襪隊贏或輸，都會想再回來看。例如，現在紅襪隊在每場比賽之前，都會從觀眾席中挑選出一位兒童來開球，讓更多家庭帶著難忘的經驗回家。
有論者認為，紅襪隊在贏球之後，因為褪去了傳奇色彩，對於球迷的吸引力會減低，但是從目前的情況看來，無論贏球輸球，新經營團隊都已經打造了一塊賺錢的招牌。
@EMBA世界經理文摘
11.06.2005
Innovate @ 在沙漠裡開毛皮店
美國Kinko’s影印連鎖店的創辦人歐法拉（Paul Orfalea），小時候就被診斷為有識字障礙，小學二年級時還曾經留級。
一九七○年，當歐法拉就讀於南加大時，因為他的閱讀跟寫作能力都不好，所以在團體作業中，他往往都是跑腿的人，專門負責買咖啡和影印報告。有一次在影印店中，他觀察店中的學生大排長龍，都跟他一樣焦急地等著影印上課要交的報告。當時他決定開一家影印服務店。歐法拉很快地把這個創業點子實現。由於他女朋友就讀的大學附近，沒有任何的影印店，他便選擇在那所大學旁，租下一個只放得下一台影印機的小空間，並且租了一台影印機，開始提供一張美金零點四毛的影印服務。
當時幫歐法拉簽下貸款保證的父親認為，影印服務的價錢如此低，這家店不可能會成功。他對歐法拉說：「這家公司成功的機率，跟在沙漠裡開毛皮店一樣小。」
結果，歐法拉的那家店不僅成功了，而且還成為了Kinko’s影印王國。Kinko’s去年被聯邦快遞（FedEx）購併時，在全球共有一千二百家店，年營收二十億美元。
五年前就已經退休的歐法拉，在最近出版的新書「Copy This!」中，披露了他的創業經營心得。因為識字障礙，歐法拉學到了授權的重要性。從第一天開始，他就依賴員工操作影印機，他坦承，他從來就不會操作任何一台的影印機。他說，據調查，八成的美國人認為自己比主管聰明，歐法拉一直相信這是事實。他表示，太多主管以為事事都要自己來，但是他學到「最好的生活方式是，跟別人分享責任，也跟別人分享喜悅。」
歐法拉喜歡走出辦公室，以前他會輪替出差到各店巡視，以及坐鎮在總部的時間。他認為，走出辦公室有兩大好處：第一，留空間讓員工獨立。歐法拉說：「展現你對一個人信任的最好方法是，不要去管他。」歐法拉常常不在總部後，員工逐漸習慣自己想辦法把工作做好。有時當他返回總部時，他會覺得自己有些多餘，因為公司不需要他就能運作得很好；第二，歐法拉覺得，走出辦公室讓他抽離了日常的瑣碎工作，有空間獲得一些靈感。
歐法拉認為，站在櫃檯後面工作的那些員工，才是公司真正的英雄，沒有他們，公司就什麼都沒有。員工是否在乎他們的工作是很重要的，因為公司最重要的關係，存在於顧客與員工之間。當顧客走進店裡，覺得焦慮或困惑時，是員工解決了他們的問題，而不是ＣＥＯ。
歐法拉相信，他不應該擋住員工的路，他說：「我太太為管理下了一個最好的定義，她說：『管理的目的是消除障礙。』」
@ EMBA世界經理文摘
一九七○年，當歐法拉就讀於南加大時，因為他的閱讀跟寫作能力都不好，所以在團體作業中，他往往都是跑腿的人，專門負責買咖啡和影印報告。有一次在影印店中，他觀察店中的學生大排長龍，都跟他一樣焦急地等著影印上課要交的報告。當時他決定開一家影印服務店。歐法拉很快地把這個創業點子實現。由於他女朋友就讀的大學附近，沒有任何的影印店，他便選擇在那所大學旁，租下一個只放得下一台影印機的小空間，並且租了一台影印機，開始提供一張美金零點四毛的影印服務。
當時幫歐法拉簽下貸款保證的父親認為，影印服務的價錢如此低，這家店不可能會成功。他對歐法拉說：「這家公司成功的機率，跟在沙漠裡開毛皮店一樣小。」
結果，歐法拉的那家店不僅成功了，而且還成為了Kinko’s影印王國。Kinko’s去年被聯邦快遞（FedEx）購併時，在全球共有一千二百家店，年營收二十億美元。
五年前就已經退休的歐法拉，在最近出版的新書「Copy This!」中，披露了他的創業經營心得。因為識字障礙，歐法拉學到了授權的重要性。從第一天開始，他就依賴員工操作影印機，他坦承，他從來就不會操作任何一台的影印機。他說，據調查，八成的美國人認為自己比主管聰明，歐法拉一直相信這是事實。他表示，太多主管以為事事都要自己來，但是他學到「最好的生活方式是，跟別人分享責任，也跟別人分享喜悅。」
歐法拉喜歡走出辦公室，以前他會輪替出差到各店巡視，以及坐鎮在總部的時間。他認為，走出辦公室有兩大好處：第一，留空間讓員工獨立。歐法拉說：「展現你對一個人信任的最好方法是，不要去管他。」歐法拉常常不在總部後，員工逐漸習慣自己想辦法把工作做好。有時當他返回總部時，他會覺得自己有些多餘，因為公司不需要他就能運作得很好；第二，歐法拉覺得，走出辦公室讓他抽離了日常的瑣碎工作，有空間獲得一些靈感。
歐法拉認為，站在櫃檯後面工作的那些員工，才是公司真正的英雄，沒有他們，公司就什麼都沒有。員工是否在乎他們的工作是很重要的，因為公司最重要的關係，存在於顧客與員工之間。當顧客走進店裡，覺得焦慮或困惑時，是員工解決了他們的問題，而不是ＣＥＯ。
歐法拉相信，他不應該擋住員工的路，他說：「我太太為管理下了一個最好的定義，她說：『管理的目的是消除障礙。』」
@ EMBA世界經理文摘
Business @ 微軟、雅虎聯手占領即時通訊市場
傳統電話公司備受威脅
為阻擋Google勢力坐大，雅虎（Yahoo!）和ＭＳＮ搶先結盟。兩大陣營對打，最後被「颱風尾」掃到的，卻可能是全球電信產業……
十月十二日，雅虎跟微軟宣布明年第二季，雙方即時通訊軟體將可互通。屆時，ＭＳＮ和Yahoo! Messenger使用者只要用同一個帳號，就能看到另一系統的朋友是否上線，也可以互傳表情符號、互通簡訊，兩邊的用戶也可以互打網路電話。
雙方合併後的全球使用者約二億七千五百萬人，比美國加日本的上網人口還多。這個意義就像原本不能互相通話的行動電話公司，不但合作成一個全世界最大的用戶網，還推出網內互打免費的新功能。
但這兩家業者為何突然互相擁抱？JPMorgan分析師Imran Khan認為，這是為了在Google節節進逼的壓力下，保護對雙方都極為重要的即時傳訊業務。
八月，Google剛推出即時通訊軟體Google Talk，雖然其在全球市占率不到百分之一，但Google正積極和有線電視業者通訊廣播（Comcast）商討一起入股美國線上（ＡＯＬ）的事宜，讓同業壓力倍增。因為，美國線上豐富的線上內容，加上Google的搜尋服務、通訊廣播公司的高速網路結合，很可能動搖ＭＳＮ和雅虎在美國市場的地位。
譬如，美國線上的即時傳訊軟體在美國擁有五千萬用戶，遠比ＭＳＮ和Yahoo! Messenger在美國各擁有的兩千多萬用戶高得多，一旦Google成功收購美國線上，就能整天「黏住」五千萬的美國網路用戶，把自家的搜尋、郵件服務，一起攻進廣大用戶的電腦螢幕，翻轉遊戲規則。
欲收購美國線上 Google動作引發關注
由於Google Talk已有網路電話功能，為阻擋其勢力坐大，微軟立刻購併以發展網路電話技術聞名的公司，雅虎也在八月推出附有免費網路電話功能的新即時通訊軟體，雙方互通後，全球使用人數超過美國線上，讓美國線上想投靠Google的難度增加，殺傷力也降低。
不過，網路公司的戰爭卻可能掃到全球的電信產業，因為這將加速網路電話的普及，到明年第二季，重要的即時通訊軟體，包括Google、ＭＳＮ、雅虎、Skype、甚至騰訊的ＱＱ，都會提供網路電話服務，能用電腦免費打網路電話的人口將超過三億二千萬，深入歐美市場，衝擊傳統電信市場。
就以Skype為例，今年六月，用Skype打出的電話時數，已經超過一百億分鐘，代表近二十五億美元的收入從電信公司的口袋裡消失。而Skype從零到十億分鐘，只花了十一個月，從十億分鐘累計到一百億分鐘，成長十倍也只多花了十一個月，甚至有人預估，再過十一個月，Skype的累積服務量，將有可能再成長十倍超過一千億分鐘。
根據工研院經資中心的資料指出，二○○三年的美國全國的通話量，也不過才一千六百六十六億分鐘。而且，羅格森也表示，未來不排除在電腦對電腦網路電話服務穩定後，推出電腦連接一般電話的服務。ＭＳＮ和Yahoo! Messenger，加入戰局後，勢必讓更多通話時數從電話公司手中消失。
@林宏達 / 商業周刊
為阻擋Google勢力坐大，雅虎（Yahoo!）和ＭＳＮ搶先結盟。兩大陣營對打，最後被「颱風尾」掃到的，卻可能是全球電信產業……
十月十二日，雅虎跟微軟宣布明年第二季，雙方即時通訊軟體將可互通。屆時，ＭＳＮ和Yahoo! Messenger使用者只要用同一個帳號，就能看到另一系統的朋友是否上線，也可以互傳表情符號、互通簡訊，兩邊的用戶也可以互打網路電話。
雙方合併後的全球使用者約二億七千五百萬人，比美國加日本的上網人口還多。這個意義就像原本不能互相通話的行動電話公司，不但合作成一個全世界最大的用戶網，還推出網內互打免費的新功能。
但這兩家業者為何突然互相擁抱？JPMorgan分析師Imran Khan認為，這是為了在Google節節進逼的壓力下，保護對雙方都極為重要的即時傳訊業務。
八月，Google剛推出即時通訊軟體Google Talk，雖然其在全球市占率不到百分之一，但Google正積極和有線電視業者通訊廣播（Comcast）商討一起入股美國線上（ＡＯＬ）的事宜，讓同業壓力倍增。因為，美國線上豐富的線上內容，加上Google的搜尋服務、通訊廣播公司的高速網路結合，很可能動搖ＭＳＮ和雅虎在美國市場的地位。
譬如，美國線上的即時傳訊軟體在美國擁有五千萬用戶，遠比ＭＳＮ和Yahoo! Messenger在美國各擁有的兩千多萬用戶高得多，一旦Google成功收購美國線上，就能整天「黏住」五千萬的美國網路用戶，把自家的搜尋、郵件服務，一起攻進廣大用戶的電腦螢幕，翻轉遊戲規則。
欲收購美國線上 Google動作引發關注
由於Google Talk已有網路電話功能，為阻擋其勢力坐大，微軟立刻購併以發展網路電話技術聞名的公司，雅虎也在八月推出附有免費網路電話功能的新即時通訊軟體，雙方互通後，全球使用人數超過美國線上，讓美國線上想投靠Google的難度增加，殺傷力也降低。
不過，網路公司的戰爭卻可能掃到全球的電信產業，因為這將加速網路電話的普及，到明年第二季，重要的即時通訊軟體，包括Google、ＭＳＮ、雅虎、Skype、甚至騰訊的ＱＱ，都會提供網路電話服務，能用電腦免費打網路電話的人口將超過三億二千萬，深入歐美市場，衝擊傳統電信市場。
就以Skype為例，今年六月，用Skype打出的電話時數，已經超過一百億分鐘，代表近二十五億美元的收入從電信公司的口袋裡消失。而Skype從零到十億分鐘，只花了十一個月，從十億分鐘累計到一百億分鐘，成長十倍也只多花了十一個月，甚至有人預估，再過十一個月，Skype的累積服務量，將有可能再成長十倍超過一千億分鐘。
根據工研院經資中心的資料指出，二○○三年的美國全國的通話量，也不過才一千六百六十六億分鐘。而且，羅格森也表示，未來不排除在電腦對電腦網路電話服務穩定後，推出電腦連接一般電話的服務。ＭＳＮ和Yahoo! Messenger，加入戰局後，勢必讓更多通話時數從電話公司手中消失。
@林宏達 / 商業周刊
Business @ 休閒服務霸主，賣四百元襯衫累積千億身價
柳井正打造出日本第一的休閒服品牌，卻在事業高峰，親自破壞公司原有體制，準備歸零出發，向世界挑戰。
過去，日本人信奉：「出頭的釘子會被搥下去。」但在日本失落的十五年裡，有一群平民企業家，他們沒有顯赫家世與經歷，卻到處顛覆傳統，打破陳規，創造逆勢成長奇蹟。他們被形容為「出頭釘」，也是推動日本再起的民間力量。
柳井正，就是其中一支「出頭釘」。他靠著一件四百元的平價休閒服，打造出日本第一大休閒服王國，營收三千四百億日圓（約合新台幣一千億元）。而他的身價也高達新台幣一千億，是香港思捷（ESPRIT）環球控股董事長邢李火原的一?六倍。
十月六日中午，東京銀座，Coach、愛瑪仕旗艦店等精品店附近不遠，一幢顏色淨白、設計典雅的服飾店正籌備開幕前的走秀，亮麗櫥窗吸引行人目光，「這裡何時開了一家CHANEL（香奈兒）？」拎著購物袋的年輕女子疑惑，「咦，這是UNIQLO！」
UNIQLO，一件襯衫不到四百元的休閒服品牌，旗艦店卻矗立在這個每坪店面租金高達新台幣一萬元的昂貴地段。站在店前的柳井正神情嚴肅，檢視著這個跟過去倉庫風格迥然不同的新店面設計。
過去兩個月來，他祭出產品多元化、店面大型化、國際化的展店策略，除了產品樣式多元化，自己更馬不停蹄到南韓、倫敦、美國、香港、巴黎，主持開店儀式。這一天，他趕回東京，主持全球戰略核心——銀座旗艦店的開幕，「我們要透過這裡，向全世界發送訊息。」柳井正在銀座開店，廣告和宣傳意義，顯然大於實際的營運獲利考量。
不隨波逐流，是柳井正的風格。一九八四年，日本經濟還處於繁榮盛世，經濟成長率達三．九％，是連續四年中最好的一年，他卻選擇跳入平價休閒服的市場，強調物超所值、讓客戶自由選購的概念，顛覆市場，開店就造成轟動，上門的顧客多到必須實施入店管制。
在景氣劇降時，一年開三十家分店
但拓展分店時，他卻碰到資金籌措的難題。當時，日本法律對創業者並不友善，總計高達六○％的法人稅、事業稅、地方稅，再加上必須保留前一年度的一半的納稅額，導致企業的年度獲利有九成被卡死，無法用於支應快速擴張。
到一九九一年，日本景氣往下急墜，經濟成長率從前一年的六％，驟降到二．二％，沒有背景，又缺少抵押品的他，無法從銀行得到融資。只有推動公司上市，才能取得需要的營運資金。為了達到快速上市的目標，他設下每年新增三十家分店，三年後總店數破百，然後申請上市的激進策略。
當召集員工說完未來目標時，全部人大吃一驚，「不可能！」每個員工心裡浮現大問號。當時日本景氣急速降溫，已經陸續有企業撐不住倒閉，若在此時逆勢擴張，一旦失敗，公司也只有關門一途。
「要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。」柳井正堅定的回應員工的疑問。他並畫出，公司要「每三年成長為原來的三倍」的目標。
拒絕安定成長，也勇於承認失敗
柳井正認為，日本中產階級獨特的集團主義傾向，總認為「快速成長不好」、「安定成長才是正途」，尤其景氣變差時，更是惶恐謹慎，深怕犯錯。但他卻認為：「安定才是風險」、「不成長跟死了沒兩樣」。
但是，為上市而衝店數，連平常往來的銀行卻開始猶豫，拒絕他的融資，甚至勸他不要再開新店，好好以穩定經營的方式來管理公司。
「莫名其妙，」柳井正說，認為自己借錢繳利息，跟銀行是商業往來關係，但當時的銀行借錢給企業，卻擺出高姿態，只要企業聽話，當經營不順的時候，就能獲得銀行金援。
這種銀行與企業切割不清的曖昧關係，在不景氣後期，特別是在亞洲金融風暴後，最終拖垮了日本的銀行業，結果銀行一收手，長期倚賴銀行，早已失去自主經營能力的企業，一個個走向倒閉的惡運。柳井正反而一路披荊斬棘，不斷壯大。
當然，積極擴張過程中，也難免失敗。但柳井正和一般日本企業家不同的是，他勇於承認失敗，他初次在倫敦拓點、設立安全蔬果連鎖店等重大計畫，都不成功。不過，一旦發生實務未達設定目標，他不會抱著再等等看的僥倖心，而是迅速止血療傷，避免傷口擴大。
柳井正的成功關鍵在於提供低價格、高品質的產品，為了達到此目標，他將生產移到中國，只將設計中心留在日本。為了確保品質，他也將日本技術導入當地工廠，同時為了便於達到一致性的標準，他將一度膨脹到一百四十家的代工廠，縮減到約四十家。
這套生產與設計中心分離的方式，曾獲得趨勢大師大前研一的讚美，呼籲日本企業應該向他學習。
不講究資歷輩分，只問實力至上
柳井正敢拚、不怕失敗的根源，來自他對企業經營的理念，原本就與日本傳統思考背道而馳，傳統日本觀念相信，企業是存在的實體，只要能擠進企業，安穩工作，自然就能跟著成長的神話。
柳井正卻認為，企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。
因此，當日本企業還在講究排資論輩、重男輕女的時代，柳井正在人事管理上，已經採取完全的實力主義，男女平等，員工年輕而有活力，平均年齡僅三十歲。年逾四十，剛到公司未滿一年的行銷經理內田文雄，已是少數高齡員工，他的直屬上司比他年輕將近十歲，而擔任執行董事兼營運本部長的若林隆廣，不過三十七歲。
高齡五十六歲的柳井正，三年前原本以年歲漸高，無法全力衝刺，而將營運長職位交卸，準備逐步淡出，但三年下來，公司營運卻未達他設定的高目標，因此他又回鍋，並毫不避諱地直言，「我要找的不是有受薪階級心態的經營者，而是有創業性格的經營者。」
不過對於親手挑選的繼任者未達目標，柳井正也相當自責，並有深刻體悟，「失敗不是問題，沒有人承擔失敗責任才是問題，」為了再次創造三倍式跳躍大成長，他重回第一線，將這家營益率還在一九％高水準的公司，進行組織大改造，並設下重賞嚴罰的新獎酬制度，「要讓接班人在成功時，也能享有跟創業者一般的高報酬。」
十五年不景氣，將許多企業埋入歷史煙塵，連山一證券、ＳＯＧＯ百貨等知名企業也難逃厄運，但UNIQLO卻從二十九家，成長到突破六百五十家，營業額從七十二億日圓，飆高到二○○四年的三千四百億日圓。
這家活力充沛的公司，僅使用一千八百位正職員工，這位以嚴厲著稱的創業家，在接受《商業周刊》專訪，卻表示用人還太多，希望要再精簡。
從西日本出發，在日本不景氣時，征服了全國，雄心萬丈的柳井正並不因此而滿足，在太陽再起之日，他已許下挑戰世界的雄心，目標每年至少新開二十家店，二○一○年挑戰一兆日圓（約合新台幣三千億元）營業額的目標。
銀座旗艦店開幕這一天，代表這位日本休閒服霸主挑戰世界的起點，他強調推動組織徹底大改造，是因為如果沒有回歸原點重頭開始，公司就不能邁向更高的層次，而想達成全世界都有UNIQLO的高標準，柳井正說，「我們需要十倍的改變。」
柳井正小檔案
出生：1949年
學歷：早稻田大學經濟系
現職：Fast Retailing董事長兼執行長
經營成績：1972年接手營業額1億日圓的家業，去年達3,400億日圓，並打造出日本休閒服第一品牌UNIQLO
經營理念：安定才是風險，不成長跟死了沒兩樣
@林正峰
News @ 不再紙醉金迷 上海薪資急追台北
歌姬周璇一曲「夜上海」，一九三八年起傳唱至今，然而上海人已經不再如同歌詞所說的那般胡天胡地，在跳躍發展的經濟當中，上海人必須積極才能生存，反觀台北人，儘管所得水準仍高，但似乎也在貧富差距擴大的無奈之中，逐漸失去動力。
上海，中國大陸最具代表性的經濟金融重鎮，展現中共經改成果的光鮮櫥窗，承襲三○年代炫幻迷醉的魅惑光影，添加網路世紀高速動感的脈衝能量，宿命般的，再一次成為全球目光投射的焦點之一。十里洋場今勝昔，終究是個不甘寂寞的城市。
海峽彼岸，台北，車水馬龍人行匆匆，街道繁華如常，標高五○八米的金融大樓昂然矗立，高度遠勝上海地標「東方明珠電視塔」，像是驕傲宣告著台北城的經濟力量依然旺盛。然而，台北人並不因此降低對於上海的神往，根據調查，超過三成的台北上班族表示，若有機會，願意前往上海發展。
但是，台北人，你懂上海嗎？
台北人，你必須懂上海
二○○三年底，錢雜誌與知名市調機構蓋洛普徵信公司合作，進行第一次的「兩岸理財大調查」，深入瞭解台北人與上海人在財富、職場、薪資、投資、消費、理財、金錢價值觀等等面向的相對差異，時隔約莫兩年，本刊在今年十月間再度委託蓋洛普公司進行第二度兩岸理財調查，在相似的調查層面、相同的訪談深度當中，我們再次窺探了這個經改櫥窗的後台，進而發現台北與上海之間的真實落差。
某種程度上，這相當於是一次兩岸經濟首善之都的基層競爭力調查，從政府積極打造台北成為區域金融中心的角度來看，這份調查像是深入對手核心的報告；從產業無國界的全球化角度來看，這份調查讓你瞭解自己在華人職場的定位與機會。無論你是否有意搶攻上海灘，你都必須懂上海！
台北薪資水準明顯較高
要比誰有錢，台北人的確可以驕傲！在這次調查的受訪者基本資料當中可以看出，台北人的普遍收入水準仍然明顯高於上海，數據顯示，超過五成的台北受訪者，年收入達到五○萬元台幣以上，而在上海，有五六％以上的受訪者一年收入不到六萬元人民幣，看來，即便上海生活給人光鮮亮麗的刻版印象，但多數上海人的一年收入，還不到多數台北人的一半水準。
不過，上海人收入遠遜於台北的狀況，並不能百分之百的全然作為兩地經濟強弱指標。「我們曾經考慮前進上海」自一九九三年轉進深圳的錦隆紙品經理呂紹榮表示：「不過，當地的人事成本實在不低。不能只看薪水，還要看到業主必須負擔的高額社會保險金」，他指出，大陸目前的社會保險金包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險，「算一算，業主為每個員工提撥的保險金，至少會是薪資的三成比重。」至於上海，「比率更是接近四成！」
或者可以說，在社會保險制度上，上海似乎還保有了一定程度的社會主義精神，以高於資本主義的標準，強調社會公平原則，這些成本，牽制了上海人「真能放進荷包裡」的實質收入。令人驚訝的是，或者應該說，令台北人值得警惕的是，即便是在高額的社會保險成本之下，上海上班族的加薪幅度，仍然遠高於台北。
上海加薪幅度超越台北
從「過去一年調薪幅度」的調查來看，去年有調薪的台北人當中，七七?五％所享受到的調薪幅度都在一成以內，調薪幅度小於五％者，更是達到五七％。而在同樣的調查項目當中，過去一年薪資有所調整的上海上班族當中，調薪幅度低於一成者約佔三四?五％比重，比例明顯低於台北的七七?五％水準。如果進一步觀察調查數據，會發現台北的受訪者過去一年竟沒有一位調薪超過三成，而在去年薪資獲得調整的上海人當中，則有超過一成比重的受訪者，其薪資調幅高於三○％。
這個數據十分貼切的反應台海兩岸近年以來的經濟成長狀況，上海人或許不比台北人有錢，但是，「從薪資成長的幅度來看，上海人正在急起直追」，這可說是台北與上海之間薪資環境的基本差異。如果用股票來比喻，台北像是一檔營運穩健的大型股，而上海，則像是一檔正在高度成長的小型股。
大型股的好處是穩，缺點是欠缺爆發成長力道，反觀小型股，成長潛力可觀，獲利機會無窮，但風險也就相對較高。事實上，這就是台北與上海職場環境的重要分別。在接下來的調查數據當中，你會愈來愈清楚的看到兩地職場的不同輪廓。
上海人愛拚才會贏
首先，雖然上海人的調薪幅度高於台北，但就調薪的普及率來看，台北仍然略高於上海，過去一年以來，有將近四五?五％的台北上班族獲得加薪，而上海則為三六?六％，也就是說，在台北，雖然加薪的速度令人失望，但你至少能像投資一檔股性牛皮的大型股一樣，每年多少增加一些收入水準，而在上海，你獲得調薪的機會相對稍低，但只要努力掙得認同，就能享有高水平的加薪幅度。
「愛拚才會贏！基本上，這就是上海目前的職場環境。」在上海從事人才培訓事業的吳壽仁，用早期寶島歌王葉啟田的一首「愛拚才會贏」，作為上海當前職場環境的註解。今年年初，吳壽仁被派駐上海，擔任美國領導管理發展中心（ＬＭＩ）的中國總部營運經理，在對上海工作生態環境進行了將近十個月的觀察之後，他對當地職場有了深刻體認。
「環境使然，上海上班族的工作態度真的滿拚的。」吳壽仁表示，上海最近幾年是呈現「跳躍式」的成長，然而，相較於商業活動的超高速度成長，制度面的升級速度則是明顯落後，即便國外企業引進制度，又得面臨語言、文化、習慣的差異衝突，於是，當前的上海，急需人才，這會引發兩種影響，第一，你要在這裡工作，就得積極的自我提升，成為符合需要的人才；第二，只要你是企業需要的人才，企業給你的加薪幅度就絕不手軟。
不夠積極難以生存
另一方面，上海的生活水準不低，要在這裡生活，也得仰賴一定程度的薪資水準，「所以，我身邊不少上海本地的朋友，都會主動進修，自我升級，因為要肯拚才會贏，要肯拚才能在這裡生活啊！」吳壽仁表示。的確，不夠拚就不能生存，從上海的調查數據來看，「待業中」的受訪者比重低於台北，但這些待業的青壯年當中，找工作找了一年以上的，佔了七成之多。
「夜上海」這首老歌有句歌詞：「華燈起，車聲響，歌舞升平」貼切形容上海人的紙醉金迷，如今情況或許仍然如此，上海人終究還是保有一些天生的優越感，食衣住行處處講究，但是另一句歌詞：「胡天胡地磋跎了青春」，或許就有修正的必要了，看來，經改之後的上海如夢初醒，對於多數在此打拚的上班族來說，沒有時間可以磋跎，積極的態度取代了胡天胡地。
台北勞工多未加薪
相較之下，台北上班族的態度就似乎顯得被動一些。「在我看來，台北這邊的制度比較完善，所以台北人感覺上是在一個設定好的軌道上工作，不用忙著給自己多找事兒做。」經常輪派駐點台北的大陸中央電視台記者孫岩峰，提出她的觀察，在她看來，「制度化」，是台北人顯得相對被動的主要原因，「以加班這檔事兒來說吧」孫岩峰舉例：「要台北人加班，可以，但是一定要有加班費，這是制度。」但在大陸的商業城市裡，比較沒有這種制度觀念，「主管要求加班，也就悶著頭的加了吧！如果事後還有加班費可拿，員工會覺得是這個領導的心特好，而不會想到什麼制度問題。」
不過，除了制度化的原因之外，職場底層員工的無奈感，或許也是造成台北上班族有心無力的原因之一。根據台北部份的調查數據，身份屬於公司主管的受訪者，獲得加薪的比重達到四八?五％，身份為白領階級者亦有四七?五％，兩者獲得加薪的機會均高於四五?五％的整體水準，至於代表職場最底層的體力勞工，則過去一年有七成的受訪者未能獲得薪資調整。
台北人拚死也難贏
若將這個薪資調整的調查進一步加以交叉分析，會發現貧富差距問題更加明顯，年收入在一百至一五○萬元的台北人，過去一年有五二％的比率曾經加薪，而年收入在一五○萬元以上者，更有接近七成的薪資獲得調整，相反的，年收入不到三○萬元的受訪者當中，則有高達七六％的薪資水準不動如山。至於上海的情況，收入最高等級者約有三二％得到加薪，年收入在六萬至十萬人民幣者的加薪機會最高，而年收入不到六萬人民幣的中低層勞工，至少也有三成以上的機會獲得薪資調整。
相對之下，台北人似乎是「愈有錢的愈會加薪，愈窮的愈沒指望」，這是一個貧富差異擴大的趨勢，一種「不均」的問題。如果說，上海的現況是「愛拚才會贏」，那麼，台北的情況就令人聯想到搖滾天王伍佰的一句台語歌詞：「敢是我的命像一支草，安怎打拚攏無比人較敖。」職場底層勞工就算再怎麼拚，也難有出頭天啦！
@楊紹華- 錢MONEY
上海，中國大陸最具代表性的經濟金融重鎮，展現中共經改成果的光鮮櫥窗，承襲三○年代炫幻迷醉的魅惑光影，添加網路世紀高速動感的脈衝能量，宿命般的，再一次成為全球目光投射的焦點之一。十里洋場今勝昔，終究是個不甘寂寞的城市。
海峽彼岸，台北，車水馬龍人行匆匆，街道繁華如常，標高五○八米的金融大樓昂然矗立，高度遠勝上海地標「東方明珠電視塔」，像是驕傲宣告著台北城的經濟力量依然旺盛。然而，台北人並不因此降低對於上海的神往，根據調查，超過三成的台北上班族表示，若有機會，願意前往上海發展。
但是，台北人，你懂上海嗎？
台北人，你必須懂上海
二○○三年底，錢雜誌與知名市調機構蓋洛普徵信公司合作，進行第一次的「兩岸理財大調查」，深入瞭解台北人與上海人在財富、職場、薪資、投資、消費、理財、金錢價值觀等等面向的相對差異，時隔約莫兩年，本刊在今年十月間再度委託蓋洛普公司進行第二度兩岸理財調查，在相似的調查層面、相同的訪談深度當中，我們再次窺探了這個經改櫥窗的後台，進而發現台北與上海之間的真實落差。
某種程度上，這相當於是一次兩岸經濟首善之都的基層競爭力調查，從政府積極打造台北成為區域金融中心的角度來看，這份調查像是深入對手核心的報告；從產業無國界的全球化角度來看，這份調查讓你瞭解自己在華人職場的定位與機會。無論你是否有意搶攻上海灘，你都必須懂上海！
台北薪資水準明顯較高
要比誰有錢，台北人的確可以驕傲！在這次調查的受訪者基本資料當中可以看出，台北人的普遍收入水準仍然明顯高於上海，數據顯示，超過五成的台北受訪者，年收入達到五○萬元台幣以上，而在上海，有五六％以上的受訪者一年收入不到六萬元人民幣，看來，即便上海生活給人光鮮亮麗的刻版印象，但多數上海人的一年收入，還不到多數台北人的一半水準。
不過，上海人收入遠遜於台北的狀況，並不能百分之百的全然作為兩地經濟強弱指標。「我們曾經考慮前進上海」自一九九三年轉進深圳的錦隆紙品經理呂紹榮表示：「不過，當地的人事成本實在不低。不能只看薪水，還要看到業主必須負擔的高額社會保險金」，他指出，大陸目前的社會保險金包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險，「算一算，業主為每個員工提撥的保險金，至少會是薪資的三成比重。」至於上海，「比率更是接近四成！」
或者可以說，在社會保險制度上，上海似乎還保有了一定程度的社會主義精神，以高於資本主義的標準，強調社會公平原則，這些成本，牽制了上海人「真能放進荷包裡」的實質收入。令人驚訝的是，或者應該說，令台北人值得警惕的是，即便是在高額的社會保險成本之下，上海上班族的加薪幅度，仍然遠高於台北。
上海加薪幅度超越台北
從「過去一年調薪幅度」的調查來看，去年有調薪的台北人當中，七七?五％所享受到的調薪幅度都在一成以內，調薪幅度小於五％者，更是達到五七％。而在同樣的調查項目當中，過去一年薪資有所調整的上海上班族當中，調薪幅度低於一成者約佔三四?五％比重，比例明顯低於台北的七七?五％水準。如果進一步觀察調查數據，會發現台北的受訪者過去一年竟沒有一位調薪超過三成，而在去年薪資獲得調整的上海人當中，則有超過一成比重的受訪者，其薪資調幅高於三○％。
這個數據十分貼切的反應台海兩岸近年以來的經濟成長狀況，上海人或許不比台北人有錢，但是，「從薪資成長的幅度來看，上海人正在急起直追」，這可說是台北與上海之間薪資環境的基本差異。如果用股票來比喻，台北像是一檔營運穩健的大型股，而上海，則像是一檔正在高度成長的小型股。
大型股的好處是穩，缺點是欠缺爆發成長力道，反觀小型股，成長潛力可觀，獲利機會無窮，但風險也就相對較高。事實上，這就是台北與上海職場環境的重要分別。在接下來的調查數據當中，你會愈來愈清楚的看到兩地職場的不同輪廓。
上海人愛拚才會贏
首先，雖然上海人的調薪幅度高於台北，但就調薪的普及率來看，台北仍然略高於上海，過去一年以來，有將近四五?五％的台北上班族獲得加薪，而上海則為三六?六％，也就是說，在台北，雖然加薪的速度令人失望，但你至少能像投資一檔股性牛皮的大型股一樣，每年多少增加一些收入水準，而在上海，你獲得調薪的機會相對稍低，但只要努力掙得認同，就能享有高水平的加薪幅度。
「愛拚才會贏！基本上，這就是上海目前的職場環境。」在上海從事人才培訓事業的吳壽仁，用早期寶島歌王葉啟田的一首「愛拚才會贏」，作為上海當前職場環境的註解。今年年初，吳壽仁被派駐上海，擔任美國領導管理發展中心（ＬＭＩ）的中國總部營運經理，在對上海工作生態環境進行了將近十個月的觀察之後，他對當地職場有了深刻體認。
「環境使然，上海上班族的工作態度真的滿拚的。」吳壽仁表示，上海最近幾年是呈現「跳躍式」的成長，然而，相較於商業活動的超高速度成長，制度面的升級速度則是明顯落後，即便國外企業引進制度，又得面臨語言、文化、習慣的差異衝突，於是，當前的上海，急需人才，這會引發兩種影響，第一，你要在這裡工作，就得積極的自我提升，成為符合需要的人才；第二，只要你是企業需要的人才，企業給你的加薪幅度就絕不手軟。
不夠積極難以生存
另一方面，上海的生活水準不低，要在這裡生活，也得仰賴一定程度的薪資水準，「所以，我身邊不少上海本地的朋友，都會主動進修，自我升級，因為要肯拚才會贏，要肯拚才能在這裡生活啊！」吳壽仁表示。的確，不夠拚就不能生存，從上海的調查數據來看，「待業中」的受訪者比重低於台北，但這些待業的青壯年當中，找工作找了一年以上的，佔了七成之多。
「夜上海」這首老歌有句歌詞：「華燈起，車聲響，歌舞升平」貼切形容上海人的紙醉金迷，如今情況或許仍然如此，上海人終究還是保有一些天生的優越感，食衣住行處處講究，但是另一句歌詞：「胡天胡地磋跎了青春」，或許就有修正的必要了，看來，經改之後的上海如夢初醒，對於多數在此打拚的上班族來說，沒有時間可以磋跎，積極的態度取代了胡天胡地。
台北勞工多未加薪
相較之下，台北上班族的態度就似乎顯得被動一些。「在我看來，台北這邊的制度比較完善，所以台北人感覺上是在一個設定好的軌道上工作，不用忙著給自己多找事兒做。」經常輪派駐點台北的大陸中央電視台記者孫岩峰，提出她的觀察，在她看來，「制度化」，是台北人顯得相對被動的主要原因，「以加班這檔事兒來說吧」孫岩峰舉例：「要台北人加班，可以，但是一定要有加班費，這是制度。」但在大陸的商業城市裡，比較沒有這種制度觀念，「主管要求加班，也就悶著頭的加了吧！如果事後還有加班費可拿，員工會覺得是這個領導的心特好，而不會想到什麼制度問題。」
不過，除了制度化的原因之外，職場底層員工的無奈感，或許也是造成台北上班族有心無力的原因之一。根據台北部份的調查數據，身份屬於公司主管的受訪者，獲得加薪的比重達到四八?五％，身份為白領階級者亦有四七?五％，兩者獲得加薪的機會均高於四五?五％的整體水準，至於代表職場最底層的體力勞工，則過去一年有七成的受訪者未能獲得薪資調整。
台北人拚死也難贏
若將這個薪資調整的調查進一步加以交叉分析，會發現貧富差距問題更加明顯，年收入在一百至一五○萬元的台北人，過去一年有五二％的比率曾經加薪，而年收入在一五○萬元以上者，更有接近七成的薪資獲得調整，相反的，年收入不到三○萬元的受訪者當中，則有高達七六％的薪資水準不動如山。至於上海的情況，收入最高等級者約有三二％得到加薪，年收入在六萬至十萬人民幣者的加薪機會最高，而年收入不到六萬人民幣的中低層勞工，至少也有三成以上的機會獲得薪資調整。
相對之下，台北人似乎是「愈有錢的愈會加薪，愈窮的愈沒指望」，這是一個貧富差異擴大的趨勢，一種「不均」的問題。如果說，上海的現況是「愛拚才會贏」，那麼，台北的情況就令人聯想到搖滾天王伍佰的一句台語歌詞：「敢是我的命像一支草，安怎打拚攏無比人較敖。」職場底層勞工就算再怎麼拚，也難有出頭天啦！
@楊紹華- 錢MONEY
Think @ 認清自己！是達到非凡成功的第一步！
你曾讀過幾本自我成長的書？你參加過幾場激勵人心的演講？在讀完自我成長的書或聽了激勵人心的演講後，你可能覺得像一個新生的人。但過了幾個禮拜，你又回到以前的習慣，你所想要的改變從未發生過。你覺得很挫折，或許覺得自己是個徹底的失敗者！但其實問題在於你有沒有認清自己！
四種不同類型的人：你屬於哪種類型？
當討論到不同層級的成就時，我觀察到有四種不同類型的人，分別是漂流者、實行者、成就者與超級成就者。
漂流者（Drifters）：這些人像是河流上的竹筏過著生活，完全依賴河流的帶領。他們只發揮漂流在河上所需要的努力與創造力，不多也不少。這是成就者中的最下層，我相信有百分之五十的成年人屬於這類。
實行者（Pursuers）：這些人想要設定自己的目標並實踐夢想。雖然他們也達到一些夢想，但是卻不是所有的夢想。他們缺乏達成偉大或非凡結果所需的知識、資源、有效的策略及重要的技巧。我相信這一層級的成就者，大約佔成年人中的百分之二十五。
成就者（Achievers）：這些人也設定自己的目標，並且不管河流的流速仍堅持自己的目的地。他們在個人與專業的領域設定重要的目標，並且不停止實踐這些目標。但是他們很少達成非凡的結果，因為他們的策略侷限在傳統的智慧，而且很少跨出那個框框行事；他們不會運用對於達成非凡成果很重要的策略、技巧及技能。第三層的成就者，代表成年人頂端的百分之二十四點九九。（如果你在計算，加上這層的人數，前面三個種類的人數佔百分之九九點九九。）
超級成就者（Superachievers）：這些人完全離開河流，他們使用一套策略與技巧，使自己能夠追求及實現專業領域，或生活中非凡的成果與不可能的夢想。他們不想要有任何侷限；藉由應用超級成就的策略，他們不間斷地在任何領域成就非凡的成果。因為他們已經學會應用這些策略所必須的技巧，這些技巧已變成他們的習慣。好消息是，所有這些重要的技巧是可以學習的。這一層的人，代表著成人世界中頂端的百分之零點零一。你可以透過學習這些策略與技巧，並開始在日常生活每一個重要的領域上運用它們，便可以容易地從漂流者、實行者或成就者進階到超級成就者。我之所以這麼說，是因為我大學畢業後的前六年，一直是漂流者的身分，僅在短短的一年中，我便成為超級成就者。
在每一個指導的課程中，我將提供一個像上面一樣並列的圖表作為參考。我會用圖表來比較漂流者、實行者、成就者與超級成就者之間所使用不同的策略與行動。你可以看出自己落在哪一個範圍，然後你會學習到需要做些什麼，才能進入超級成就者的策略、技巧、態度或行為。請記住，我從高中畢業後的頭10年和史蒂芬˙史匹柏的頭10年之間的不同在於，我做了大多數人所做的事，而他則做了超級成就者所做的事。一但我開始實行超級成就者所做的事，我也開始經歷史蒂芬每日所經驗的精采成果的生活。
@富爸爸
四種不同類型的人：你屬於哪種類型？
當討論到不同層級的成就時，我觀察到有四種不同類型的人，分別是漂流者、實行者、成就者與超級成就者。
漂流者（Drifters）：這些人像是河流上的竹筏過著生活，完全依賴河流的帶領。他們只發揮漂流在河上所需要的努力與創造力，不多也不少。這是成就者中的最下層，我相信有百分之五十的成年人屬於這類。
實行者（Pursuers）：這些人想要設定自己的目標並實踐夢想。雖然他們也達到一些夢想，但是卻不是所有的夢想。他們缺乏達成偉大或非凡結果所需的知識、資源、有效的策略及重要的技巧。我相信這一層級的成就者，大約佔成年人中的百分之二十五。
成就者（Achievers）：這些人也設定自己的目標，並且不管河流的流速仍堅持自己的目的地。他們在個人與專業的領域設定重要的目標，並且不停止實踐這些目標。但是他們很少達成非凡的結果，因為他們的策略侷限在傳統的智慧，而且很少跨出那個框框行事；他們不會運用對於達成非凡成果很重要的策略、技巧及技能。第三層的成就者，代表成年人頂端的百分之二十四點九九。（如果你在計算，加上這層的人數，前面三個種類的人數佔百分之九九點九九。）
超級成就者（Superachievers）：這些人完全離開河流，他們使用一套策略與技巧，使自己能夠追求及實現專業領域，或生活中非凡的成果與不可能的夢想。他們不想要有任何侷限；藉由應用超級成就的策略，他們不間斷地在任何領域成就非凡的成果。因為他們已經學會應用這些策略所必須的技巧，這些技巧已變成他們的習慣。好消息是，所有這些重要的技巧是可以學習的。這一層的人，代表著成人世界中頂端的百分之零點零一。你可以透過學習這些策略與技巧，並開始在日常生活每一個重要的領域上運用它們，便可以容易地從漂流者、實行者或成就者進階到超級成就者。我之所以這麼說，是因為我大學畢業後的前六年，一直是漂流者的身分，僅在短短的一年中，我便成為超級成就者。
在每一個指導的課程中，我將提供一個像上面一樣並列的圖表作為參考。我會用圖表來比較漂流者、實行者、成就者與超級成就者之間所使用不同的策略與行動。你可以看出自己落在哪一個範圍，然後你會學習到需要做些什麼，才能進入超級成就者的策略、技巧、態度或行為。請記住，我從高中畢業後的頭10年和史蒂芬˙史匹柏的頭10年之間的不同在於，我做了大多數人所做的事，而他則做了超級成就者所做的事。一但我開始實行超級成就者所做的事，我也開始經歷史蒂芬每日所經驗的精采成果的生活。
@富爸爸
10.22.2005
Business @ 品牌，可以更Faster！
誰說「品牌」一定是百年老店企業的專屬天下？在今年的Interbrand「世界品牌一百強」調查中，以七歲的三星和Google為首的後進品牌，展現出比老品牌更兇猛的成長架式。是什麼原因，使老品牌的魅力不再？是哪些力量，讓新品牌七年即可有成？急起直追的台灣品牌企業，可以學習的新策略有哪些？
二十世紀，大品牌公司常說：「品牌，是百年大計；後進者是學不來的！」但在二十一世紀的今天，這句話肯定有很多人不同意；不信，問問Google就知道：要取得世界級的品牌何必要百年？Google創業至今不過七年，但它的品牌價值已經高達八十四．六億美元，遙遙領先飛利浦（五十九億）、勞力士（三十九．一億）、嬌生（三十．六億）這些百年老店。
在今年由英國品牌顧問公司Interbrand與美國《商業週刊》（Business Week）合作調查的「世界品牌一百強」的調查裡，專家們根據各品牌企業營收中的品牌影響比重，相乘以未來五年企業的獲利與預估營收，再減掉品牌風險與專利利益後，得出「品牌價值」（brand value）。「品牌價值」的多寡，意味著企業在不進行任何行銷活動的靜態環境中，「品牌」仍能吸引多少顧客上門的能力；它既與企業產品或服務的毛利率息息相關，也與企業進行併購時必要估算的「商譽價值」成正比，而高價值的品牌也往往能吸引更好的人才，從而增強企業競爭力。 由於品牌具有磁吸力，因此在往年，「世界品牌一百強」多半由百年老店雄踞一方，但今年起，這塊品牌版圖卻有了明顯的位移，包含首度入榜即衝上第三十八名的Google在內，總計有七家企業新進榜；而即使在近年皆入榜的熟悉面孔企業群中，明眼人也會發現「新企業竄起速度加快，而百年老店卻步履蹣跚」的世代交替現象出現。
三星只花七年就超越新力
最明顯的例子，當屬南韓的三星電子（排名第二十），以家電業起家，跨足手機和液晶顯示器的三星，今年的企業品牌價值首度超越日本新力，達到一四九億美元，事實上，自二○○○年三星首度登榜以來，四年來品牌價值漲幅高達一八六％，是所有一百大企業中的成長第一名。雖然三星在韓國是老財閥，但對全球消費者來說，「三星」這一品牌是一九九八年才誕生的「新生兒」，在當年三星進行品牌整頓與改造之前，三星產品掛著各種次品牌（Samsung、Wiseview、Tantus、Yepp）同時現身，不僅品質形象不佳，而且連南韓消費者也分不清哪一種產品是「三星貨」。 在生活流行產業裡，歐洲的精品品牌一向是高價品牌的代名詞，但今年卻殺出一支西班牙的年輕生力軍－Zara（排名第七十七）。和香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）、古馳（Gucci）、愛瑪仕（Hermes）等資深名牌不同的是，Zara是靠「連鎖店」而非「精品店」而崛起的時尚品牌，在全球四十六個國家經營了六百二十六家店頭。照理說，連鎖店意味著價格低與保守品味，但Zara卻以四通八達情報系統，一舉翻新了時尚業的經營標準。靠著消費資訊的快速傳遞，抓準年輕女性喜新厭舊追求時髦的心理，Zara旗下兩百位設計師可以不依照時尚產業以「季節」做區分的傳統設計韻律，在當季內就可以設計新款式、淘汰舊款式，並於一週內將服飾商品物流到店頭，立刻更改櫥窗陳列──由於這犀利的「時間差」，剎那間，Zara變成了歐洲「最流行」的服飾品牌，也難怪，一九七五年開店的Zara一入榜，就立刻超越了一八八○年即成名的愛瑪仕，品牌價值達到三七。三億美元，足足是台灣品牌價值排行第一趨勢科技的三倍之多。
品牌價值與「品牌歷史」脫鉤，牽動各產業品牌版圖的分裂與重組，對台灣企業來說可是個好消息，假如品牌價值排行永遠「舊者恆大」、「愈陳愈香」，那對台灣這一品牌後進國的企業來說，將永遠沒有出頭天的一日。但驚喜的同時，台灣更該關心的卻是：最新的世界品牌競賽場上，究竟出現了哪些結構性的變化，使新企業可以在老品牌盤據的市場上殺出一片天？而哪些高明策略，可以幫助台灣的品牌公司，以較短的時間、更佳的效率，快速累積起品牌價值？
後進品牌的三大高明策略
探索今年的「世界品牌一百強」榜單，可以發現幾個耐人尋味的線索：
──品牌價值強勢上升的企業，愈來愈多與Internet相關。
──在同一產業領域內，成功地爭取到各地「青年次文化」認同的品牌，價值會明顯勝過以「熟年世代」顧客為主的品牌。
──來勢洶洶的新品牌，背後都有一個中國市場的運作藍圖。
由「網路」概念看，一百大榜單中道地的.com（網路公司），雖僅有戴爾電腦、Google、eBay、雅虎、亞馬遜等五家，但透過網際網路作為經營事業的骨幹（例如生產路由器的思科、物流網路商店商品的UPS、以iTunes販賣線上音樂帶動iPod銷售的蘋果電腦、Zara），或著力於網路普及化的企業（例如開發Centrino無線上網晶片的英特爾、著力於MSN各種新應用的微軟、重心放在網路資料庫產品的甲骨文、以企業網絡經營軟體為主的思愛普、3G手機標準制定者的諾基亞、西門子、三星與摩托羅拉），卻愈來愈多。而即便是非網路、非科技的傳統企業，近年來也大幅增加對網際網路的投資，例如一百大中排行第八的麥當勞，在過去的四年裡，便將它的電視廣告金額由總預算的八成下修到五成，而這挪出的預算，則幾近全部轉而投注到網路廣告上。
品牌迅速成長配方一 用網路加強品牌力
一九九三年首度商用化的網際網路，以及幾乎同時萌芽的標準化（GSM）行動電話，標示著一整批電腦與科技世代的誕生，他們認為新科技有益於自我人生，並且有意義地區分著他們和上一世代的差別，連帶地，不斷開創新服務的.com公司（如Google與雅虎）不僅變成他們最常駐足的消費店頭，企業的精神理念也成為他們自我認同的標誌。這種因進步科技帶來的品牌黏著特性，在二十世紀早已見諸奇異（GE，發明電燈的愛迪生家族創立，品牌價值排名第四）、吉列（Gillette，發明刮鬍刀片，品牌價值排名第十五）與IBM（發明主機電腦）、微軟（發明PC操作軟體）之上，並非稀有，但網路除了是標示「世代分野」的身分新科技外，它同時又具有「媒介」特性，這使得Internet比上世紀的任何一種科技具有更廣大的影響力，觀諸一百大排行，沒有任何一家敢輕忽網路的力量，其差別者，就是誰能以更創新的技術和策略，將品牌產品滲入網路世代的日常生活裡，變成一種風味獨特的生活式樣（life style），不消說：已經變成「動詞」的Google和品牌價值大幅成長一六％的蘋果電腦（排名第四十一），是此一趨勢變遷中的最大贏家。
和網路科技匯為時代洪流的，是藉著網路與電子媒介（動畫、音樂、互動）進行全球化感染的青年體驗次文化。
品牌迅速成長配方二 創新次文化概念幹掉巨人
對照以「文字」、「書寫」為主的上一世代，網路年輕世代取得資訊、交換經驗、溝通情感的方式更加直接，也更重視體驗，他們比父母輩更重視人際間的實質感受，連帶地，他們希望所消費的產品與服務能提供「難忘的經驗」，而非僅止於「好品質」。也就是這種訴諸「真實可感」的體驗經濟，帶來諸如耐吉（運動）、MTV（音樂）、Zara（時尚）、Ikea（家具）、星巴克（Starbucks，咖啡店，排名第九十九）、Smirnoff（酒類）品牌的扶搖直上，即使是老牌子的豐田汽車，也積極趕上這波次文化潮流，去年它便投資一千六百萬美元，讓它的新車能在美國NBC電視台所企劃十六位拳擊手競賽的實境節目〈鐵拳新人王〉（The Contender）中「演出」，「我們直接把新車變成閱聽人『要閱聽的目標』，而非只是他們收看節目間的『廣告』，」由豐田轉到集團旗下凌志（Lexus）的行銷總監黛博拉（Deborah Wahl-Meyer）指出。不只豐田，從二○○一年開始，BMW（排名第十六）拍攝一連串以公司新車為主角的劇情短片，於網站上播出，幫這些短片執導的導演都是美國好萊塢劇情片大師（包括吳宇森），其目標就是讓產品「演戲」，而且演得比一般電影「更好看」。透過網路，老牌信用卡公司美國運通（排名第十四）也在其上播放由大明星主演的自製長片與演唱會實況，成功地吸引了大批年輕新顧客。 在「次文化」概念中，Google是標準的「反主流」品牌，透過不斷的技術創新和耳目一新的經營理念，嘗試改寫產業疆域裡的古典規則；與矽谷隔著太平洋相對的南韓，三星電子以一年一百款瞄準少女、酷男的時尚行動電話，快速晉身世界第三大手機公司；在日本，新力以創新的遊戲機，力保於家電業市場流失的品牌價值；而看看這些遊戲青少年的口中，美國的Wrigley以勁辣的「Airwaves」新口香糖，成功爭取到母品牌「青箭」外的年輕顧客；再看看他們的日常生活裡，音樂電視台MTV與運動鞋巨人耐吉、愛迪達都維持高昂的品牌價值成長率；英國的Smirnoff則是以果汁伏特加新酒，擊敗法國香檳Moet & Chandon；一如在高價車市場，擁有Lexus品牌的豐田，奔馳著科技新貴叛逆之心，一舉超越經典品牌賓士。
品牌迅速成長配方三 進軍中國才可在世界立足
在「中國」藍圖裡，最強勢的競逐者非設籍英國，但總部運籌於香港的匯豐控股（HSBC，排名第二十九）莫屬，這家發端自一八五六年上海匯豐銀行的跨國企業，這三年以「全球金融，地方智慧」（The world’s local bank）的全球電視廣告，外加一連串併購，取得今年一百大排行中最高的品牌價值年成長率（二○％），但它最引人注意的，還是中國在WTO開放金融市場時程表起點的二○○八年，架構起「全球金融，中國智慧」的龐大競爭優勢。來自德國的奧迪汽車（排名七十九，品牌價值三六．九億美元）是最早進入中國生產高級車（A6車款）的汽車廠，三星則是第一家把「中國投資」明文寫進企業優先戰略的亞洲電子業。美國網路公司雅虎輾轉控股中國阿里巴巴、eBay買下中國網站易趣、Google吸進第一大中文搜尋引擎百度公司股票，微軟和IBM都早早成立中國研究院，IBM甚至把PC事業部賣給聯想轉而取得聯想的大股東股權。在高盛證券（Goldman Sachs，排名第三十七）率先於前年發布「BRICs金磚四國 」報告，以爭取中國國營事業的海外釋股承銷權後，美國另一投資銀行巨人摩根士丹利（排名第三十三）立刻由明星分析師瑪麗密克（Mary Meeker）於去年五月撰寫〈中國互聯網報告〉，急起直追；今年，「中國熱」更火速於品牌列強中燃燒──迪士尼（排名第七）剛開幕香港遊樂場、戴爾立誓要奪得中國市場龍頭，亞曼尼（Giorgio Armani，排名第九十五）則乾脆把亞洲最大的旗艦店，開在上海外灘……，可以這麼說：在「世界品牌一百強」列名的企業，沒有在其企業網站裡提及中國藍圖的，僅有不到十分之一。
後進品牌的機會點 鎖定崛起中的新消費者
為什麼全世界的品牌企業，如此聚焦於「網際網路」、「青年次文化」與「潛力中國」？要回答這答案，得回到「品牌」的核心價值──「排它性」來探究。
正因為「品牌」代表的理念一經建立便深植人心，並自此牢牢鎖住消費者的採買慣性（謂之為「品牌偏好」），因此新品牌要從老品牌的壁壘內瓜分資產並不容易，其唯一的策略，就是等待一個有力的時代轉折點，以恰當的產品、品牌精神和品牌故事，發掘出「喜新厭舊」的新顧客。二○○五年「世界品牌一百強」中隱隱若現的網路、青年與中國三個概念特色，就是正崛起中、具有購買力，但卻仍未被老品牌鎖定的數十億新消費者。
至於中國概念所意味的「新人口概念」，在高盛證券的「金磚四國」報告發表後也許已不用多做解釋──中國經濟成長到年均所得四千美元時，就已是個超越日本的第二大消費市場；而任何在中國經營出特色的品牌，也很容易掌握住另三個新興國家（俄羅斯、印度、巴西）的市場，這其中品牌資產的爆發力，沒有任何一個品牌會忽視。
這就是二十一世紀全球品牌競技的宏觀圖像，所有慧眼獨具的世界企業，各自掌握著其中的二到三個元素，衝刺著「小蝦米扳倒大鯨魚」的品牌戰爭，在這塊因時代胎動而分解的市場中，台灣後進企業的機會比比皆是，就看我們如何活用、交織網路、青年與中國三個概念，快速追上由三星、現代汽車（排名第八十四）、LG（排名第九十七）領軍的南韓了……
@吳向前
二十世紀，大品牌公司常說：「品牌，是百年大計；後進者是學不來的！」但在二十一世紀的今天，這句話肯定有很多人不同意；不信，問問Google就知道：要取得世界級的品牌何必要百年？Google創業至今不過七年，但它的品牌價值已經高達八十四．六億美元，遙遙領先飛利浦（五十九億）、勞力士（三十九．一億）、嬌生（三十．六億）這些百年老店。
在今年由英國品牌顧問公司Interbrand與美國《商業週刊》（Business Week）合作調查的「世界品牌一百強」的調查裡，專家們根據各品牌企業營收中的品牌影響比重，相乘以未來五年企業的獲利與預估營收，再減掉品牌風險與專利利益後，得出「品牌價值」（brand value）。「品牌價值」的多寡，意味著企業在不進行任何行銷活動的靜態環境中，「品牌」仍能吸引多少顧客上門的能力；它既與企業產品或服務的毛利率息息相關，也與企業進行併購時必要估算的「商譽價值」成正比，而高價值的品牌也往往能吸引更好的人才，從而增強企業競爭力。 由於品牌具有磁吸力，因此在往年，「世界品牌一百強」多半由百年老店雄踞一方，但今年起，這塊品牌版圖卻有了明顯的位移，包含首度入榜即衝上第三十八名的Google在內，總計有七家企業新進榜；而即使在近年皆入榜的熟悉面孔企業群中，明眼人也會發現「新企業竄起速度加快，而百年老店卻步履蹣跚」的世代交替現象出現。
三星只花七年就超越新力
最明顯的例子，當屬南韓的三星電子（排名第二十），以家電業起家，跨足手機和液晶顯示器的三星，今年的企業品牌價值首度超越日本新力，達到一四九億美元，事實上，自二○○○年三星首度登榜以來，四年來品牌價值漲幅高達一八六％，是所有一百大企業中的成長第一名。雖然三星在韓國是老財閥，但對全球消費者來說，「三星」這一品牌是一九九八年才誕生的「新生兒」，在當年三星進行品牌整頓與改造之前，三星產品掛著各種次品牌（Samsung、Wiseview、Tantus、Yepp）同時現身，不僅品質形象不佳，而且連南韓消費者也分不清哪一種產品是「三星貨」。 在生活流行產業裡，歐洲的精品品牌一向是高價品牌的代名詞，但今年卻殺出一支西班牙的年輕生力軍－Zara（排名第七十七）。和香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）、古馳（Gucci）、愛瑪仕（Hermes）等資深名牌不同的是，Zara是靠「連鎖店」而非「精品店」而崛起的時尚品牌，在全球四十六個國家經營了六百二十六家店頭。照理說，連鎖店意味著價格低與保守品味，但Zara卻以四通八達情報系統，一舉翻新了時尚業的經營標準。靠著消費資訊的快速傳遞，抓準年輕女性喜新厭舊追求時髦的心理，Zara旗下兩百位設計師可以不依照時尚產業以「季節」做區分的傳統設計韻律，在當季內就可以設計新款式、淘汰舊款式，並於一週內將服飾商品物流到店頭，立刻更改櫥窗陳列──由於這犀利的「時間差」，剎那間，Zara變成了歐洲「最流行」的服飾品牌，也難怪，一九七五年開店的Zara一入榜，就立刻超越了一八八○年即成名的愛瑪仕，品牌價值達到三七。三億美元，足足是台灣品牌價值排行第一趨勢科技的三倍之多。
品牌價值與「品牌歷史」脫鉤，牽動各產業品牌版圖的分裂與重組，對台灣企業來說可是個好消息，假如品牌價值排行永遠「舊者恆大」、「愈陳愈香」，那對台灣這一品牌後進國的企業來說，將永遠沒有出頭天的一日。但驚喜的同時，台灣更該關心的卻是：最新的世界品牌競賽場上，究竟出現了哪些結構性的變化，使新企業可以在老品牌盤據的市場上殺出一片天？而哪些高明策略，可以幫助台灣的品牌公司，以較短的時間、更佳的效率，快速累積起品牌價值？
後進品牌的三大高明策略
探索今年的「世界品牌一百強」榜單，可以發現幾個耐人尋味的線索：
──品牌價值強勢上升的企業，愈來愈多與Internet相關。
──在同一產業領域內，成功地爭取到各地「青年次文化」認同的品牌，價值會明顯勝過以「熟年世代」顧客為主的品牌。
──來勢洶洶的新品牌，背後都有一個中國市場的運作藍圖。
由「網路」概念看，一百大榜單中道地的.com（網路公司），雖僅有戴爾電腦、Google、eBay、雅虎、亞馬遜等五家，但透過網際網路作為經營事業的骨幹（例如生產路由器的思科、物流網路商店商品的UPS、以iTunes販賣線上音樂帶動iPod銷售的蘋果電腦、Zara），或著力於網路普及化的企業（例如開發Centrino無線上網晶片的英特爾、著力於MSN各種新應用的微軟、重心放在網路資料庫產品的甲骨文、以企業網絡經營軟體為主的思愛普、3G手機標準制定者的諾基亞、西門子、三星與摩托羅拉），卻愈來愈多。而即便是非網路、非科技的傳統企業，近年來也大幅增加對網際網路的投資，例如一百大中排行第八的麥當勞，在過去的四年裡，便將它的電視廣告金額由總預算的八成下修到五成，而這挪出的預算，則幾近全部轉而投注到網路廣告上。
品牌迅速成長配方一 用網路加強品牌力
一九九三年首度商用化的網際網路，以及幾乎同時萌芽的標準化（GSM）行動電話，標示著一整批電腦與科技世代的誕生，他們認為新科技有益於自我人生，並且有意義地區分著他們和上一世代的差別，連帶地，不斷開創新服務的.com公司（如Google與雅虎）不僅變成他們最常駐足的消費店頭，企業的精神理念也成為他們自我認同的標誌。這種因進步科技帶來的品牌黏著特性，在二十世紀早已見諸奇異（GE，發明電燈的愛迪生家族創立，品牌價值排名第四）、吉列（Gillette，發明刮鬍刀片，品牌價值排名第十五）與IBM（發明主機電腦）、微軟（發明PC操作軟體）之上，並非稀有，但網路除了是標示「世代分野」的身分新科技外，它同時又具有「媒介」特性，這使得Internet比上世紀的任何一種科技具有更廣大的影響力，觀諸一百大排行，沒有任何一家敢輕忽網路的力量，其差別者，就是誰能以更創新的技術和策略，將品牌產品滲入網路世代的日常生活裡，變成一種風味獨特的生活式樣（life style），不消說：已經變成「動詞」的Google和品牌價值大幅成長一六％的蘋果電腦（排名第四十一），是此一趨勢變遷中的最大贏家。
和網路科技匯為時代洪流的，是藉著網路與電子媒介（動畫、音樂、互動）進行全球化感染的青年體驗次文化。
品牌迅速成長配方二 創新次文化概念幹掉巨人
對照以「文字」、「書寫」為主的上一世代，網路年輕世代取得資訊、交換經驗、溝通情感的方式更加直接，也更重視體驗，他們比父母輩更重視人際間的實質感受，連帶地，他們希望所消費的產品與服務能提供「難忘的經驗」，而非僅止於「好品質」。也就是這種訴諸「真實可感」的體驗經濟，帶來諸如耐吉（運動）、MTV（音樂）、Zara（時尚）、Ikea（家具）、星巴克（Starbucks，咖啡店，排名第九十九）、Smirnoff（酒類）品牌的扶搖直上，即使是老牌子的豐田汽車，也積極趕上這波次文化潮流，去年它便投資一千六百萬美元，讓它的新車能在美國NBC電視台所企劃十六位拳擊手競賽的實境節目〈鐵拳新人王〉（The Contender）中「演出」，「我們直接把新車變成閱聽人『要閱聽的目標』，而非只是他們收看節目間的『廣告』，」由豐田轉到集團旗下凌志（Lexus）的行銷總監黛博拉（Deborah Wahl-Meyer）指出。不只豐田，從二○○一年開始，BMW（排名第十六）拍攝一連串以公司新車為主角的劇情短片，於網站上播出，幫這些短片執導的導演都是美國好萊塢劇情片大師（包括吳宇森），其目標就是讓產品「演戲」，而且演得比一般電影「更好看」。透過網路，老牌信用卡公司美國運通（排名第十四）也在其上播放由大明星主演的自製長片與演唱會實況，成功地吸引了大批年輕新顧客。 在「次文化」概念中，Google是標準的「反主流」品牌，透過不斷的技術創新和耳目一新的經營理念，嘗試改寫產業疆域裡的古典規則；與矽谷隔著太平洋相對的南韓，三星電子以一年一百款瞄準少女、酷男的時尚行動電話，快速晉身世界第三大手機公司；在日本，新力以創新的遊戲機，力保於家電業市場流失的品牌價值；而看看這些遊戲青少年的口中，美國的Wrigley以勁辣的「Airwaves」新口香糖，成功爭取到母品牌「青箭」外的年輕顧客；再看看他們的日常生活裡，音樂電視台MTV與運動鞋巨人耐吉、愛迪達都維持高昂的品牌價值成長率；英國的Smirnoff則是以果汁伏特加新酒，擊敗法國香檳Moet & Chandon；一如在高價車市場，擁有Lexus品牌的豐田，奔馳著科技新貴叛逆之心，一舉超越經典品牌賓士。
品牌迅速成長配方三 進軍中國才可在世界立足
在「中國」藍圖裡，最強勢的競逐者非設籍英國，但總部運籌於香港的匯豐控股（HSBC，排名第二十九）莫屬，這家發端自一八五六年上海匯豐銀行的跨國企業，這三年以「全球金融，地方智慧」（The world’s local bank）的全球電視廣告，外加一連串併購，取得今年一百大排行中最高的品牌價值年成長率（二○％），但它最引人注意的，還是中國在WTO開放金融市場時程表起點的二○○八年，架構起「全球金融，中國智慧」的龐大競爭優勢。來自德國的奧迪汽車（排名七十九，品牌價值三六．九億美元）是最早進入中國生產高級車（A6車款）的汽車廠，三星則是第一家把「中國投資」明文寫進企業優先戰略的亞洲電子業。美國網路公司雅虎輾轉控股中國阿里巴巴、eBay買下中國網站易趣、Google吸進第一大中文搜尋引擎百度公司股票，微軟和IBM都早早成立中國研究院，IBM甚至把PC事業部賣給聯想轉而取得聯想的大股東股權。在高盛證券（Goldman Sachs，排名第三十七）率先於前年發布「BRICs金磚四國 」報告，以爭取中國國營事業的海外釋股承銷權後，美國另一投資銀行巨人摩根士丹利（排名第三十三）立刻由明星分析師瑪麗密克（Mary Meeker）於去年五月撰寫〈中國互聯網報告〉，急起直追；今年，「中國熱」更火速於品牌列強中燃燒──迪士尼（排名第七）剛開幕香港遊樂場、戴爾立誓要奪得中國市場龍頭，亞曼尼（Giorgio Armani，排名第九十五）則乾脆把亞洲最大的旗艦店，開在上海外灘……，可以這麼說：在「世界品牌一百強」列名的企業，沒有在其企業網站裡提及中國藍圖的，僅有不到十分之一。
後進品牌的機會點 鎖定崛起中的新消費者
為什麼全世界的品牌企業，如此聚焦於「網際網路」、「青年次文化」與「潛力中國」？要回答這答案，得回到「品牌」的核心價值──「排它性」來探究。
正因為「品牌」代表的理念一經建立便深植人心，並自此牢牢鎖住消費者的採買慣性（謂之為「品牌偏好」），因此新品牌要從老品牌的壁壘內瓜分資產並不容易，其唯一的策略，就是等待一個有力的時代轉折點，以恰當的產品、品牌精神和品牌故事，發掘出「喜新厭舊」的新顧客。二○○五年「世界品牌一百強」中隱隱若現的網路、青年與中國三個概念特色，就是正崛起中、具有購買力，但卻仍未被老品牌鎖定的數十億新消費者。
至於中國概念所意味的「新人口概念」，在高盛證券的「金磚四國」報告發表後也許已不用多做解釋──中國經濟成長到年均所得四千美元時，就已是個超越日本的第二大消費市場；而任何在中國經營出特色的品牌，也很容易掌握住另三個新興國家（俄羅斯、印度、巴西）的市場，這其中品牌資產的爆發力，沒有任何一個品牌會忽視。
這就是二十一世紀全球品牌競技的宏觀圖像，所有慧眼獨具的世界企業，各自掌握著其中的二到三個元素，衝刺著「小蝦米扳倒大鯨魚」的品牌戰爭，在這塊因時代胎動而分解的市場中，台灣後進企業的機會比比皆是，就看我們如何活用、交織網路、青年與中國三個概念，快速追上由三星、現代汽車（排名第八十四）、LG（排名第九十七）領軍的南韓了……
@吳向前
10.08.2005
Business @ 綠色金融軍團進逼三大金控家族
黃永仁讓玉山金從財團中異軍突起
台企銀標售案，引發台灣金融業第一起罷工事件，造成一位董事長下台。另一位董事長則乘勢而起，外界驚覺玉山金董事長黃永仁，正默默打造綠色軍團，進逼辜、蔡、吳三大家族的金控霸業。
台企銀標售案裡的三大男主角，財政部長林全、台企銀董事長鍾甦生均遭到外界批評，但最令外界關注的，卻是始終沒有出面的買方玉山金控董事長黃永仁。
所有人都認為，玉山金控將是被「辜辜、蔡蔡、吳吳」三大家族六大金控購併的對象。但是這次黃永仁卻藉著參與台企銀標售案，公開向三大家族明白地宣示，他所悉心培養出來的綠色軍團，不僅堅持走自己的路，更將進逼他們的金控霸業。
黃永仁一如玉山金，在擾攘的金融市場中，屬於安靜卻深具潛力的少數人。積極參與親綠的台灣智庫活動，讓外界得知他的親綠血統外，他與許多攀著政治人脈關係扶搖直上的檯面上要角，迥然不同。「他不太參加工商業聚會，除了台灣智庫幾個人跟他比較熟，平常也很少看他活動，」一位金控大老形容。黃永仁沒有財團背景，加上低調作風，外界對黃永仁的認識，僅止與他舉手投足流露的謙謙儒風，若非這次玉山金以黑馬之姿，奪得搶標台企銀最高價，外界很難確認黃永仁的企圖心與野心。
身段柔軟骨子剛硬 三分鐘購併者知難而退
一位曾向黃永仁談過合併的國內金控高層主管形容，黃永仁身段柔軟，逢人就鞠躬，但是骨子裡透露出的個性卻是剛硬。玉山金的好體質吸引大型金控前來提親購併，黃永仁對上門提親者直言：「我們要用自己的力量慢慢成長，我不跟著潮流跑。」簡單一句話，三分鐘讓提親者知難而退。
喜歡畫畫的黃永仁，擁有藝術家般堅持完美與理想的個性，黃永仁對於創辦一家以專業經理人為主的金融機構的堅持，讓國內許多財團大老闆碰了軟釘子。就算國內金控霸主國泰金在市場上買進玉山金六％股權，來勢洶洶，黃永仁仍然抵死不從，更引進保誠人壽五％的策略投資，對抗國泰蔡家的進逼。
金融界的人一提到玉山金，第一反應都會說它是家日式管理風格的銀行。不過，台灣智庫董事長陳博志說：「所有人只看到玉山管理的外表，卻沒看到黃永仁管理秘訣的核心。」
黃永仁的管理秘訣，在於組成一個紀律嚴密的服務軍隊，並以身作則，讓員工把服務精神內化至骨子裡。「很多金融業都飽受批評，但是你在外面聽到批評玉山金的聲音卻很少。」陳博志說。
黃永仁出身平凡的教師家庭，受到父母親影響，他的骨子裡透著日式教育講究細節的嚴謹作風。
前土地銀行董事長魏啟林形容，黃永仁幾乎以玉山金為家，凡事以身作則，「他幾乎把玉山當成文化事業在經營，而非金融機構在運作。」
黃永仁把服務變成一種信仰，而不僅僅是獲利工具。這個思維邏輯，讓玉山金從成立的第一天，就與其他銀行完全不同。每年暑假，玉山金都會選在中正國中招考社會新鮮人，玉山金員工會在現場把考生當成客戶般服務，引導參加玉山考選的新鮮人，送扇子、送水，讓考生在還沒進玉山之前，就開始沐浴在玉山以客為尊的企業文化下。
考試結束，黃永仁會帶著總經理及副總經理們，排成兩排，在中正國中門口歡送考生。黃永仁會站在校門口，把玉山人服務客戶的準則，手要怎麼擺、腳要怎麼放，鞠躬要幾度，身為董事長的他，帶著所有一級主管，親自展示給所有的考生看。
黃永仁直接以行動告訴所有準備進玉山金的人，不管是大學畢業生還是碩士，在坐上櫃檯之前，都得跟著董事長一樣，先學習站在玉山銀行門口向客戶鞠躬。黃永仁先把人才當成客戶來經營，讓這些人才也跟著從細節中學習如何服務客戶。
嚴選員工文化洗禮 把服務變成了一種信仰
以玉山金文化為基準來挑員工，因此玉山金員工錄取率極低。玉山前十年的錄取率只有○．八％，近三年才提升至一％。
玉山金面試員工的方式更是特立獨行，一次同時面試十二至十五人。主考官出的面試問題，都繞在測試考生的團隊合作的特質，從中挑出那些人才適應玉山金的文化。通過了玉山金筆試與面試關卡，還要進行為期兩個月的訓練，這些玉山金新人將以三個人一組，各種考試都以三個人的成績為考核依據，培養團隊意識、消除個人主義。個人主義太重的人，將無法進入玉山金。
當中信金、台新金、建華金等績效一流的民營金控忙著表揚業績最好的業務人員，效法外商的績效導向來擠出獲利時，玉山金品牌長杜武林說，玉山金這十三年來，從沒辦過業績競賽，也沒表揚過任何超級業務員。
嚴選員工的作風，再加上一日復一日的文化洗禮與堅持，黃永仁的細節要求，讓不習慣玉山金文化的人，會自然離開。留下來的人，個個都成了另一個追求細節與客戶服務的黃永仁翻版，跟著黃永仁把玉山金當作家來經營；玉山金的員工持股比重超過二五％，遠高於其他十三家金控。
黃永仁的堅持，在玉山銀面臨困難時，得到了回報。四年前的納莉颱風造成九一七水災，使得有台灣華爾街之稱的南京東路五段大淹水，所有的銀行都因為進水而停擺。在九一七水災當天，所有人躲在家裡放著颱風假時，把玉山銀當家的玉山銀南京分行員工無視淹水，幾乎是游著泳進入銀行裡，自動自發地將玉山銀南京分行的電腦設備架高，在金庫前堆沙包防水，將所有可能的防範措施做好。納莉颱風過後，南京東路五段二十多家銀行全部因大水而歇業，只有玉山銀的綠色招牌仍然亮著燈，等待為客戶服務。
由黃永仁個人特質孕育出來的玉山金文化，才能打造出地震搖不垮、颱風吹不倒的玉山金綠色軍團，讓黃永仁更無懼於挾著龐大資金的金融財團購併威脅。
因為黃永仁堅信著他心中的雁行理論：科學家曾經做過實驗，同樣的南遷距離，一隻孤雁再怎麼會飛，只能夠飛行三分之一的里程。如果換做一群雁子，飛行隊伍一定會呈人字形，只要領頭的雁子累了，就會有另一隻替補上來。就是這種團隊領導的激勵方式，協助群雁飛完孤雁無法完成的三分之二里程。
歷經台企銀一役，黃永仁就像隻領頭的雁子，隨時準備帶領玉山金三千八百位員工飛向一個更大的金控舞台。在此之前，黃永仁仍一如往常，穿著翠綠色員工制服，混在不強調明星的玉山銀行裡，跟著所有玉山人一樣，當個逢人就鞠躬的董事長。
@吳修辰
台企銀標售案，引發台灣金融業第一起罷工事件，造成一位董事長下台。另一位董事長則乘勢而起，外界驚覺玉山金董事長黃永仁，正默默打造綠色軍團，進逼辜、蔡、吳三大家族的金控霸業。
台企銀標售案裡的三大男主角，財政部長林全、台企銀董事長鍾甦生均遭到外界批評，但最令外界關注的，卻是始終沒有出面的買方玉山金控董事長黃永仁。
所有人都認為，玉山金控將是被「辜辜、蔡蔡、吳吳」三大家族六大金控購併的對象。但是這次黃永仁卻藉著參與台企銀標售案，公開向三大家族明白地宣示，他所悉心培養出來的綠色軍團，不僅堅持走自己的路，更將進逼他們的金控霸業。
黃永仁一如玉山金，在擾攘的金融市場中，屬於安靜卻深具潛力的少數人。積極參與親綠的台灣智庫活動，讓外界得知他的親綠血統外，他與許多攀著政治人脈關係扶搖直上的檯面上要角，迥然不同。「他不太參加工商業聚會，除了台灣智庫幾個人跟他比較熟，平常也很少看他活動，」一位金控大老形容。黃永仁沒有財團背景，加上低調作風，外界對黃永仁的認識，僅止與他舉手投足流露的謙謙儒風，若非這次玉山金以黑馬之姿，奪得搶標台企銀最高價，外界很難確認黃永仁的企圖心與野心。
身段柔軟骨子剛硬 三分鐘購併者知難而退
一位曾向黃永仁談過合併的國內金控高層主管形容，黃永仁身段柔軟，逢人就鞠躬，但是骨子裡透露出的個性卻是剛硬。玉山金的好體質吸引大型金控前來提親購併，黃永仁對上門提親者直言：「我們要用自己的力量慢慢成長，我不跟著潮流跑。」簡單一句話，三分鐘讓提親者知難而退。
喜歡畫畫的黃永仁，擁有藝術家般堅持完美與理想的個性，黃永仁對於創辦一家以專業經理人為主的金融機構的堅持，讓國內許多財團大老闆碰了軟釘子。就算國內金控霸主國泰金在市場上買進玉山金六％股權，來勢洶洶，黃永仁仍然抵死不從，更引進保誠人壽五％的策略投資，對抗國泰蔡家的進逼。
金融界的人一提到玉山金，第一反應都會說它是家日式管理風格的銀行。不過，台灣智庫董事長陳博志說：「所有人只看到玉山管理的外表，卻沒看到黃永仁管理秘訣的核心。」
黃永仁的管理秘訣，在於組成一個紀律嚴密的服務軍隊，並以身作則，讓員工把服務精神內化至骨子裡。「很多金融業都飽受批評，但是你在外面聽到批評玉山金的聲音卻很少。」陳博志說。
黃永仁出身平凡的教師家庭，受到父母親影響，他的骨子裡透著日式教育講究細節的嚴謹作風。
前土地銀行董事長魏啟林形容，黃永仁幾乎以玉山金為家，凡事以身作則，「他幾乎把玉山當成文化事業在經營，而非金融機構在運作。」
黃永仁把服務變成一種信仰，而不僅僅是獲利工具。這個思維邏輯，讓玉山金從成立的第一天，就與其他銀行完全不同。每年暑假，玉山金都會選在中正國中招考社會新鮮人，玉山金員工會在現場把考生當成客戶般服務，引導參加玉山考選的新鮮人，送扇子、送水，讓考生在還沒進玉山之前，就開始沐浴在玉山以客為尊的企業文化下。
考試結束，黃永仁會帶著總經理及副總經理們，排成兩排，在中正國中門口歡送考生。黃永仁會站在校門口，把玉山人服務客戶的準則，手要怎麼擺、腳要怎麼放，鞠躬要幾度，身為董事長的他，帶著所有一級主管，親自展示給所有的考生看。
黃永仁直接以行動告訴所有準備進玉山金的人，不管是大學畢業生還是碩士，在坐上櫃檯之前，都得跟著董事長一樣，先學習站在玉山銀行門口向客戶鞠躬。黃永仁先把人才當成客戶來經營，讓這些人才也跟著從細節中學習如何服務客戶。
嚴選員工文化洗禮 把服務變成了一種信仰
以玉山金文化為基準來挑員工，因此玉山金員工錄取率極低。玉山前十年的錄取率只有○．八％，近三年才提升至一％。
玉山金面試員工的方式更是特立獨行，一次同時面試十二至十五人。主考官出的面試問題，都繞在測試考生的團隊合作的特質，從中挑出那些人才適應玉山金的文化。通過了玉山金筆試與面試關卡，還要進行為期兩個月的訓練，這些玉山金新人將以三個人一組，各種考試都以三個人的成績為考核依據，培養團隊意識、消除個人主義。個人主義太重的人，將無法進入玉山金。
當中信金、台新金、建華金等績效一流的民營金控忙著表揚業績最好的業務人員，效法外商的績效導向來擠出獲利時，玉山金品牌長杜武林說，玉山金這十三年來，從沒辦過業績競賽，也沒表揚過任何超級業務員。
嚴選員工的作風，再加上一日復一日的文化洗禮與堅持，黃永仁的細節要求，讓不習慣玉山金文化的人，會自然離開。留下來的人，個個都成了另一個追求細節與客戶服務的黃永仁翻版，跟著黃永仁把玉山金當作家來經營；玉山金的員工持股比重超過二五％，遠高於其他十三家金控。
黃永仁的堅持，在玉山銀面臨困難時，得到了回報。四年前的納莉颱風造成九一七水災，使得有台灣華爾街之稱的南京東路五段大淹水，所有的銀行都因為進水而停擺。在九一七水災當天，所有人躲在家裡放著颱風假時，把玉山銀當家的玉山銀南京分行員工無視淹水，幾乎是游著泳進入銀行裡，自動自發地將玉山銀南京分行的電腦設備架高，在金庫前堆沙包防水，將所有可能的防範措施做好。納莉颱風過後，南京東路五段二十多家銀行全部因大水而歇業，只有玉山銀的綠色招牌仍然亮著燈，等待為客戶服務。
由黃永仁個人特質孕育出來的玉山金文化，才能打造出地震搖不垮、颱風吹不倒的玉山金綠色軍團，讓黃永仁更無懼於挾著龐大資金的金融財團購併威脅。
因為黃永仁堅信著他心中的雁行理論：科學家曾經做過實驗，同樣的南遷距離，一隻孤雁再怎麼會飛，只能夠飛行三分之一的里程。如果換做一群雁子，飛行隊伍一定會呈人字形，只要領頭的雁子累了，就會有另一隻替補上來。就是這種團隊領導的激勵方式，協助群雁飛完孤雁無法完成的三分之二里程。
歷經台企銀一役，黃永仁就像隻領頭的雁子，隨時準備帶領玉山金三千八百位員工飛向一個更大的金控舞台。在此之前，黃永仁仍一如往常，穿著翠綠色員工制服，混在不強調明星的玉山銀行裡，跟著所有玉山人一樣，當個逢人就鞠躬的董事長。
@吳修辰
10.04.2005
Business @ 阿華田 百年老牌昏昏欲睡
2002年，阿華田歡慶98歲生日。同一年，它關閉英國的食品廠，對外承認已經失去主力市場。於是這個品牌被公開拍賣，截至本書出版之前，都沒出現有興趣的買主。
1904年，某瑞士食品廠首度推出維他命麥芽飲品，一時之間蔚為風潮。雖然一般人都喜歡在睡前喝杯阿華田以助好眠，但最初的廣告卻不是這麼強調。事實上，阿華田是1948年奧運贊助廠商，早在大家接受睡前飲品這種定位前，它一直都被宣傳成「活力來源飲料」。1953年，希拉瑞爵士進行聖母峰探險之旅，便隨身攜帶阿華田。在威而剛尚未問世的幾十年前，甚至有人宣稱阿華田可治療陽萎。
奇怪的是，這種說法到了20世紀接近尾聲時竟然來個大轉彎：阿華田成了失眠者的良藥，而非運動員和性功能障礙者的補藥。誠如勞森2002年6月在《守護者報》所寫的，由於廣告採用懷舊手法，大家開始認定阿華田是老年人的飲品。
廣告裡的小朋友身穿棉布睡衣，開心地引吭高歌。這幕景象十足反映出老一輩的童年寫照。可是當這種印象不斷出現，終於成為這個品牌的面孔時，等於在潛意識裡提醒大眾，這種飲品就是祖父母那一輩小時候常喝的飲品。結果阿華田和可可粉、好立克一樣，全被冠上有助入眠的刻板印象。
有這麼多人習慣在睡前喝一杯阿華田，相信未來的人類學家一定會對這個現象很感興趣。其實阿華田之所以一蹶不振，部分原因和近代人精疲力竭的生活模式有關，而造成這種模式的因素包括工時過長、大眾交通運輸的癱瘓以及現代年輕父母流行自己照顧孩子。
此外，他們也比祖父母輩更有機會在晚間飲酒，看深夜節目，甚至整晚抱著電視不睡：這些都是致命的打擊。過去阿華田能做到的事情，現在大多由葛雷翰?諾頓（一位英國笑匠，他的電視脫口秀十分受歡迎）或葡萄酒代勞了。
銷售量開始滑落後，阿華田緊推出巧克力口味、低卡及全能阿華田等副產品，廣告裡也開始有這個年代的兒童現身，試圖將自己定位成「現代品牌」，而不是「過去的品牌」。
但阿華田老是無法擺脫那種昏昏欲睡的懷舊形象。至於新的老闆能不能創造奇蹟，我們只能拭目以待。
@經濟日報
1904年，某瑞士食品廠首度推出維他命麥芽飲品，一時之間蔚為風潮。雖然一般人都喜歡在睡前喝杯阿華田以助好眠，但最初的廣告卻不是這麼強調。事實上，阿華田是1948年奧運贊助廠商，早在大家接受睡前飲品這種定位前，它一直都被宣傳成「活力來源飲料」。1953年，希拉瑞爵士進行聖母峰探險之旅，便隨身攜帶阿華田。在威而剛尚未問世的幾十年前，甚至有人宣稱阿華田可治療陽萎。
奇怪的是，這種說法到了20世紀接近尾聲時竟然來個大轉彎：阿華田成了失眠者的良藥，而非運動員和性功能障礙者的補藥。誠如勞森2002年6月在《守護者報》所寫的，由於廣告採用懷舊手法，大家開始認定阿華田是老年人的飲品。
廣告裡的小朋友身穿棉布睡衣，開心地引吭高歌。這幕景象十足反映出老一輩的童年寫照。可是當這種印象不斷出現，終於成為這個品牌的面孔時，等於在潛意識裡提醒大眾，這種飲品就是祖父母那一輩小時候常喝的飲品。結果阿華田和可可粉、好立克一樣，全被冠上有助入眠的刻板印象。
有這麼多人習慣在睡前喝一杯阿華田，相信未來的人類學家一定會對這個現象很感興趣。其實阿華田之所以一蹶不振，部分原因和近代人精疲力竭的生活模式有關，而造成這種模式的因素包括工時過長、大眾交通運輸的癱瘓以及現代年輕父母流行自己照顧孩子。
此外，他們也比祖父母輩更有機會在晚間飲酒，看深夜節目，甚至整晚抱著電視不睡：這些都是致命的打擊。過去阿華田能做到的事情，現在大多由葛雷翰?諾頓（一位英國笑匠，他的電視脫口秀十分受歡迎）或葡萄酒代勞了。
銷售量開始滑落後，阿華田緊推出巧克力口味、低卡及全能阿華田等副產品，廣告裡也開始有這個年代的兒童現身，試圖將自己定位成「現代品牌」，而不是「過去的品牌」。
但阿華田老是無法擺脫那種昏昏欲睡的懷舊形象。至於新的老闆能不能創造奇蹟，我們只能拭目以待。
@經濟日報
10.01.2005
Business @ 沃爾瑪變了 砸錢營造質感
標榜「永遠都便宜」 (Always Low Prices)的沃爾瑪量販店面臨漸趨激烈的同業競爭，現在也開始大變身，在9月號「Vogue」時尚雜誌砸錢大登彩頁廣告，希望能藉由提升品牌「質感」，拉攏挑剔的女性消費者芳心。
沃爾瑪去年業績高達2852億美元 (約台幣9.47兆元)，是其他較小型的同業如「目標」 (Target Corp.)公司進帳468億美元所望塵莫及。但目標旗下開設一年以上的分店，營業額成長5.3%卻比沃爾瑪的2.9%還高，顯見該公司主打高價位的市場策略收到成效。
有鑑於此，沃爾瑪委託長期合作的廣告創意公司「GSD&M.」幫忙設計廣告登在女性時尚聖經「Vogue」雜誌，希望能夠洗刷沃爾瑪專賣便宜DVD放影機和廁所衛生紙的「廉價」形象。
這次在Vogue 9月號刊登的廣告，光是一頁彩頁就要花上10萬美元 (約台幣332萬元)，而沃爾瑪大手筆刊了八頁。不過雖然訴求高質感，但沃爾瑪仍走「親民」路線。其中一個廣告就找來家庭主婦凱倫．霍普，她穿著從沃爾瑪買來的無袖背心、條紋襯衫配上卡其色燈芯絨褲，總價71.05美元，整體畫面乾淨、清爽，而且親和力十足。其他廣告模特兒則從藝術家到大學生都有，以沃爾瑪服飾搭配自己的珠寶、鞋子等配件，強調服裝「既好搭又好穿」。
@編譯倪婉君
沃爾瑪去年業績高達2852億美元 (約台幣9.47兆元)，是其他較小型的同業如「目標」 (Target Corp.)公司進帳468億美元所望塵莫及。但目標旗下開設一年以上的分店，營業額成長5.3%卻比沃爾瑪的2.9%還高，顯見該公司主打高價位的市場策略收到成效。
有鑑於此，沃爾瑪委託長期合作的廣告創意公司「GSD&M.」幫忙設計廣告登在女性時尚聖經「Vogue」雜誌，希望能夠洗刷沃爾瑪專賣便宜DVD放影機和廁所衛生紙的「廉價」形象。
這次在Vogue 9月號刊登的廣告，光是一頁彩頁就要花上10萬美元 (約台幣332萬元)，而沃爾瑪大手筆刊了八頁。不過雖然訴求高質感，但沃爾瑪仍走「親民」路線。其中一個廣告就找來家庭主婦凱倫．霍普，她穿著從沃爾瑪買來的無袖背心、條紋襯衫配上卡其色燈芯絨褲，總價71.05美元，整體畫面乾淨、清爽，而且親和力十足。其他廣告模特兒則從藝術家到大學生都有，以沃爾瑪服飾搭配自己的珠寶、鞋子等配件，強調服裝「既好搭又好穿」。
@編譯倪婉君
Business @ 本田賣黃豆 業績不輸賣汽車
總部在俄亥俄州馬利斯維爾市的美國本田汽車公司，從美國出口黃豆到日本，生意愈做愈大，今年還有志打破該公司的黃豆運銷紀錄，並且向澳洲等地擴張市場，歐洲和泰國也有客戶表示興趣濃厚。怪哉，汽車公司怎麼撈過界，做起黃豆買賣來？
馬利斯維爾市的本田汽車廠，每小時處理550桶黃豆，今年希望賣出一百萬桶的新高。出貨量日益增加，市場也逐漸擴大，把這項「副業」做得和本田汽車老本行一樣有聲有色。
美國本田汽車成立於1983年，首創日本汽車廠在美國開業的先例，許多零件，如儀表板、傳動軸等，是從日本以貨櫃運來的，貨櫃老是空櫃載回日本，十分可惜。
1985年左右，美國本田高層主管森本在一處機場偶然遇見一位日本黃豆商，相談之下，得知那位黃豆商正在想辦法增加美國黃豆到日本的出口量，森本靈機一動，想到可以利用空貨櫃，於是立即把握商機，在公司內部成立並主持黃豆部。
美國本田在俄亥俄與密西根州簽下250到280位農民，委由他們在總共2萬2000英畝土地上種黃豆，收成後，本田負責以每桶7.25美元的價格收購，比市場高1.1美元，農民樂於合作。當地所種黃豆，蛋白質特別豐富，是肉類的上好替代品，日本人也格外喜歡。
美國本田的黃豆起初委由代工處理，1999年設置自己的黃豆專用處理廠，目前有18名員工。
美國本田在阿拉巴馬州和南、北卡羅來那州有汽車廠，但只有馬利斯廠負責黃豆生產。2004年運出75萬到80萬桶黃豆。2004年3月到2005年5月，出口黃豆值一千萬美元 (約台幣3億3200萬元)，到年底可望再創高峰。
企業做副業之外，把本行作業產生的廢物再利用，化腐朽為神奇。例如通用汽車鎔鑄汽車玻璃，將用剩的沙賣給營建商鋪路，塗漆部門用剩的泥漿則做成塑膠，給公園做長椅，或做遊樂場設備，也是利多。
@ 聯合晚報
馬利斯維爾市的本田汽車廠，每小時處理550桶黃豆，今年希望賣出一百萬桶的新高。出貨量日益增加，市場也逐漸擴大，把這項「副業」做得和本田汽車老本行一樣有聲有色。
美國本田汽車成立於1983年，首創日本汽車廠在美國開業的先例，許多零件，如儀表板、傳動軸等，是從日本以貨櫃運來的，貨櫃老是空櫃載回日本，十分可惜。
1985年左右，美國本田高層主管森本在一處機場偶然遇見一位日本黃豆商，相談之下，得知那位黃豆商正在想辦法增加美國黃豆到日本的出口量，森本靈機一動，想到可以利用空貨櫃，於是立即把握商機，在公司內部成立並主持黃豆部。
美國本田在俄亥俄與密西根州簽下250到280位農民，委由他們在總共2萬2000英畝土地上種黃豆，收成後，本田負責以每桶7.25美元的價格收購，比市場高1.1美元，農民樂於合作。當地所種黃豆，蛋白質特別豐富，是肉類的上好替代品，日本人也格外喜歡。
美國本田的黃豆起初委由代工處理，1999年設置自己的黃豆專用處理廠，目前有18名員工。
美國本田在阿拉巴馬州和南、北卡羅來那州有汽車廠，但只有馬利斯廠負責黃豆生產。2004年運出75萬到80萬桶黃豆。2004年3月到2005年5月，出口黃豆值一千萬美元 (約台幣3億3200萬元)，到年底可望再創高峰。
企業做副業之外，把本行作業產生的廢物再利用，化腐朽為神奇。例如通用汽車鎔鑄汽車玻璃，將用剩的沙賣給營建商鋪路，塗漆部門用剩的泥漿則做成塑膠，給公園做長椅，或做遊樂場設備，也是利多。
@ 聯合晚報
Business @ 沃爾瑪 響應環保
號稱「天下第一店」的沃爾瑪百貨財源通四海，但企業形象不算頂級，不過近年力圖改善，跟著響徹全球的環保、生態呼聲，逐步走向綠色。
沃爾瑪歷來受到的批評，包括財大氣粗，使用第三世界血汗工廠製造的產品，員工福利缺點不少，在小城鎮以平價路線逼死傳統商店，以及賣場造成交通問題等等，針對這些指責，沃爾瑪力爭上游改善形象，也有目共睹。沃爾瑪過去問題不少，該公司也不斷進步，現在想當模範生。
一般人只知沃爾瑪是世界頭號零售巨霸，而不清楚沃爾瑪也是全美最大的非住宅建築業主，2004年在美國九個州有24處建築工地的污水排放不合格，大量廢物、污泥、油和金屬未經處理，排入河流和湖泊，對各地水質造成嚴重危害，曾被美國聯邦淨水主管單位科罰310萬美元 (約台幣1億零270萬元)。之後，沃爾瑪開始採用新的排水標準。
今年夏天，沃爾瑪朝綠色經營再邁一步，在德州的麥克尼市啟用第一家合乎環保生態高標準的超市，希望帶動企業界大家一起來。
沃爾瑪在麥克尼市的分店7月25日開幕，取名「超級中心」(Supercenter)，安裝了一部將近40公尺高的風力發電機，以及一組太陽能板，能夠提供全中心5%的電力。中心有一套雨水收集裝置，能滿足整個超市95%灌溉水的需求。超級中心的花木灌溉使用滴漏系統 (drip-irrigation system)，非常省水而效率特高。
超級中心的廁所使用免沖馬桶，每次使用可以節省大約一加侖的水。超市裡有熱食店和汽車機油更換服務，炸雞等熱食店用過的烹飪油，和汽車部的機油全部回收使用，為整個中心提供能源。
超級中心的空調設備和冷藏機也都重新設計省電功能，省下的電力可供135戶家庭使用一年。省電照明設備則預計能省30萬千瓦用電。
沃爾瑪定今年稍後，在科羅拉多州奧羅拉市的分店依樣複製這些超級中心這些「綠色」措施，並且願意和其他零售業者分享心得成果。沃爾瑪選擇麥克尼市試行綠色政策，就是由於附近有一個非綠色的傳統超市，兩相對照，比較容易顯出「超級中心」走綠色路線的優點。
沃爾瑪的其他節能措施，包括減少用紙和塑膠廢物，每輛運貨卡車增加承載。例如，單是減少16種玩具包裝層，就少用了230個輪船貨櫃，省工，省能，當然也省錢，和所有綠色措施一樣，一舉數得。
@彭淮棟
沃爾瑪歷來受到的批評，包括財大氣粗，使用第三世界血汗工廠製造的產品，員工福利缺點不少，在小城鎮以平價路線逼死傳統商店，以及賣場造成交通問題等等，針對這些指責，沃爾瑪力爭上游改善形象，也有目共睹。沃爾瑪過去問題不少，該公司也不斷進步，現在想當模範生。
一般人只知沃爾瑪是世界頭號零售巨霸，而不清楚沃爾瑪也是全美最大的非住宅建築業主，2004年在美國九個州有24處建築工地的污水排放不合格，大量廢物、污泥、油和金屬未經處理，排入河流和湖泊，對各地水質造成嚴重危害，曾被美國聯邦淨水主管單位科罰310萬美元 (約台幣1億零270萬元)。之後，沃爾瑪開始採用新的排水標準。
今年夏天，沃爾瑪朝綠色經營再邁一步，在德州的麥克尼市啟用第一家合乎環保生態高標準的超市，希望帶動企業界大家一起來。
沃爾瑪在麥克尼市的分店7月25日開幕，取名「超級中心」(Supercenter)，安裝了一部將近40公尺高的風力發電機，以及一組太陽能板，能夠提供全中心5%的電力。中心有一套雨水收集裝置，能滿足整個超市95%灌溉水的需求。超級中心的花木灌溉使用滴漏系統 (drip-irrigation system)，非常省水而效率特高。
超級中心的廁所使用免沖馬桶，每次使用可以節省大約一加侖的水。超市裡有熱食店和汽車機油更換服務，炸雞等熱食店用過的烹飪油，和汽車部的機油全部回收使用，為整個中心提供能源。
超級中心的空調設備和冷藏機也都重新設計省電功能，省下的電力可供135戶家庭使用一年。省電照明設備則預計能省30萬千瓦用電。
沃爾瑪定今年稍後，在科羅拉多州奧羅拉市的分店依樣複製這些超級中心這些「綠色」措施，並且願意和其他零售業者分享心得成果。沃爾瑪選擇麥克尼市試行綠色政策，就是由於附近有一個非綠色的傳統超市，兩相對照，比較容易顯出「超級中心」走綠色路線的優點。
沃爾瑪的其他節能措施，包括減少用紙和塑膠廢物，每輛運貨卡車增加承載。例如，單是減少16種玩具包裝層，就少用了230個輪船貨櫃，省工，省能，當然也省錢，和所有綠色措施一樣，一舉數得。
@彭淮棟
9.25.2005
Business @ 三毛錢旋風卡造就十一億營收
凱華實業從印刷商變成玩具大廠
洋芋片產品中附贈的小卡片，單片報價不過新台幣三毛錢，卻有比一般玩具更嚴格的安規標準，凱華實業，如何突破重重障礙，讓公司成功轉型？
夏天末尾，法國南部度假勝地陽光正烈，十餘歲青少年曬得黝黑的手臂上幾乎人手一個紋身貼紙，下水還會浮出「I Love You」的字樣，隨著度假熱季，搭售在洋芋片中的貼紙已送出上億張。在南美洲玻利維亞首都蘇克雷平民區，小學生早餐就是洋芋片加上百事可樂，而下課後，洋芋片中拿出的戰鬥陀螺，就是沒錢買玩具的小孩，最佳的課後良伴，而小小的陀螺，在全球更已累積送出三十多億個。
這些隨著百事集團的洋芋片與飲料，行銷全球五十多個國家的小玩具，翻開背面，都可看見印著製造商的品牌「ＧＬＯＲＹ」，這並非歐美廠牌，而是坐落在台灣五股的一家工廠——凱華實業。
靠著這些乍看不值錢的食物贈品，凱華實業從印刷文具業搖身變成玩具製造大廠，也在短短八年間，營收由新台幣八千萬元躍升為十一億零六百萬元，成長近十四倍，接近台灣一千大製造業的進榜門檻（編按：《商業周刊》二○○四年千大製造業的入榜標準為新台幣十一億零八百萬元）。在台灣玩具公會的統計資料裡，凱華是全台灣贈品玩具製造規模最大的廠商。
單片報價才新台幣三毛錢的小玩意，如何讓一家印刷家族企業搖身變成玩具大廠？
「關鍵就是在，要能夠說服客戶，你的玩具可以讓他再多賣一包洋芋片！」凱華實業業務協理陳豪森說，做免費的食品贈品，並不代表產品的質感就差。相反的，在食品業高度競爭的態勢下，附贈的贈品，反而變成銷售零食產品熱賣與否的關鍵。因此，產品的Play Ability（可玩性）與可收集性，是奪得食品大廠行銷預算的關鍵。
但要達成這兩點要求，凱華實業卻是走了將近二十年的路。
克服材質問題 獲美食品安全認證
凱華實業原本是選舉的文宣品印刷商，後來也接禮品大廠賀軒（Hallmark）的ＯＥＭ訂單。但隨著印刷機器速度的提高，讓選舉文宣幾乎都在報社內同步印刷完成，加上人力成本的提高，使印刷業出走大陸等因素，讓凱華的總經理劉國慶思考轉型的方向。
八年前，有個廠商拿著類似尪仔標（編按：台語，一種傳統童玩。）圖樣的設計稿，問凱華既然能印高級文具與卡片，能不能幫忙也印這樣的小玩具，當時讓劉國慶茅塞頓開，原來除了文具市場，還有一個叫做「贈品市場」的領域，而拿著稿子來找劉國慶的，竟然是擁有百事可樂的美商Frito-Lay。Frito-Lay主要業務分為食品和飲料，並擁有百事可樂，副品牌還包括Frito-Lay（洋芋片、Doritos多力多滋、Poca波卡、Cheetos芝多司）、Tropicana（果汁，純品康納）等，每次需要的贈品基數都是數百萬張起跳。
第一筆試做的訂單不過五千美元，凱華卻花了近一年時間。
食品贈品乍看只是「把卡通圖案印到塑膠片」，但等到開始進行試單才發現沒那麼簡單。因為要趁洋芋片剛炸好時，把贈品隨著溫度高達六十度的洋芋片一起裝包，之前還要經過將近一星期的海運，海運貨櫃中溫度更高達八十度，而贈品與食物一起密封後，從出廠到消費者手中，平均又要四週的時間，因此，在嚴苛的溫度與保存期限限制下，要如何讓塑膠片不變味，或影響到熱呼呼的洋芋片產生臭油味，是凱華面臨的第一個挑戰。
「我們還滿幸運的，台灣就有世界級的塑膠工廠，不到一個月，就幫我們解決了問題。」陳豪森說，好不容易找到適合的原料，拿給客戶，通過初期檢驗，問題又來了。
這次的問題，出在印刷染料。因為食品贈品多半會被小朋友啃咬，因此對染料的要求比一般文具嚴格，不能有毒，不能掉色。凱華研發總監盧顯裕回憶，當時還有客戶看到樣品後，不說什麼，卻把業務帶去吃飯逛街，然後偷偷拿強力膠帶貼在樣品上，又烘又凍，等幾小時後業務逛了一大圈回來，客戶當著業務的面把膠帶用力撕掉，看是否會掉色，掉色的話，當場請業務回家。
為了拿到食品安全的認證，凱華又花了半年多的時間，讓工廠拿到通過ISO 9001、ITS RAM食品級贈品供應商，和美國烘焙協會之食品安全衛生驗證（ＡＩＢ）的認證，才順利拿下第一筆單子。
而可收集性通常伴隨熱門卡通人物或是電影的推出，因此，如何拿到授權，便是又一重點發展方向。
為了說服原創者給授權，凱華除挖角曾在動畫大廠宏廣任職的人員外，每要拿一項新授權，凱華往往先自費送雕模師去日本等地，天天刻給原創師傅看，不合格，回去熬夜再修，直到當面得到原創者的認可。
進軍自有品牌 整合實體虛擬通路
這樣的時程往往一拉就是將近半年，但累積出來的授權能力，卻能讓凱華拿到「數碼寶貝」或是「櫻桃小丸子」等熱門卡通人物的授權，光是「數碼寶貝」印製的戰鬥陀螺，累積出貨已達三十多億個。
「做單價低、毛利高（約在二五％）的小單品，可以做到年營收十一億的規模，實在很不簡單，這種生意，大公司不想做，小公司沒能力升級設備，凱華正好切到最適合的位置。」去年成為凱華股東的漢鼎投資亞太台灣區總經理彭適辰如此評論，「而對於品管的要求，以及從上游授權，到下游物流統籌的One Stop Shopping能力，是凱華最強的競爭力。」也因為凱華的整合能力，去年一舉吸引了漢鼎、漢友、華鴻、國泰人壽、聯訊、旭揚等六家創投做為法人股東。
凱華目前是Frito-Lay全球唯一三大市場區塊皆有拿到認證的供應商，各類卡片日產能三千萬片以上。但隨食品市場的飽和，凱華預估連續三年的營收都僅能維持在新台幣十一億元左右的規模，每股盈餘也只有一塊多，在市場的開拓上也碰到瓶頸。法人股東建議，凱華既有如此優越的上下游整合能力，不做自有品牌的準備實在太可惜。
因此，從前年底，凱華開始進軍通路市場，跟7-ELEVEN統一超商合作小丸子、霹靂公仔等射出立體玩具，雖然出貨量多為二十多萬套左右，跟動輒百萬起跳的贈品卡片相差甚多，卻是凱華開始進軍自有品牌玩具的開始。此外，凱華更在中國與盛大及新華社合作，合資成立盛大新華玩具公司，試圖開始整合盛大的網路遊戲平台通路，與新華書店的實體通路，為下一波自有品牌的玩具市場做準備。
「我們不是做玩具，而是做品牌，快樂的品牌，跟小朋友一起成長的品牌。」玩著戰鬥陀螺的劉國慶如此註解凱華，給全球小朋友帶來小小快樂的幕後英雄品牌。
@劉毓雯
洋芋片產品中附贈的小卡片，單片報價不過新台幣三毛錢，卻有比一般玩具更嚴格的安規標準，凱華實業，如何突破重重障礙，讓公司成功轉型？
夏天末尾，法國南部度假勝地陽光正烈，十餘歲青少年曬得黝黑的手臂上幾乎人手一個紋身貼紙，下水還會浮出「I Love You」的字樣，隨著度假熱季，搭售在洋芋片中的貼紙已送出上億張。在南美洲玻利維亞首都蘇克雷平民區，小學生早餐就是洋芋片加上百事可樂，而下課後，洋芋片中拿出的戰鬥陀螺，就是沒錢買玩具的小孩，最佳的課後良伴，而小小的陀螺，在全球更已累積送出三十多億個。
這些隨著百事集團的洋芋片與飲料，行銷全球五十多個國家的小玩具，翻開背面，都可看見印著製造商的品牌「ＧＬＯＲＹ」，這並非歐美廠牌，而是坐落在台灣五股的一家工廠——凱華實業。
靠著這些乍看不值錢的食物贈品，凱華實業從印刷文具業搖身變成玩具製造大廠，也在短短八年間，營收由新台幣八千萬元躍升為十一億零六百萬元，成長近十四倍，接近台灣一千大製造業的進榜門檻（編按：《商業周刊》二○○四年千大製造業的入榜標準為新台幣十一億零八百萬元）。在台灣玩具公會的統計資料裡，凱華是全台灣贈品玩具製造規模最大的廠商。
單片報價才新台幣三毛錢的小玩意，如何讓一家印刷家族企業搖身變成玩具大廠？
「關鍵就是在，要能夠說服客戶，你的玩具可以讓他再多賣一包洋芋片！」凱華實業業務協理陳豪森說，做免費的食品贈品，並不代表產品的質感就差。相反的，在食品業高度競爭的態勢下，附贈的贈品，反而變成銷售零食產品熱賣與否的關鍵。因此，產品的Play Ability（可玩性）與可收集性，是奪得食品大廠行銷預算的關鍵。
但要達成這兩點要求，凱華實業卻是走了將近二十年的路。
克服材質問題 獲美食品安全認證
凱華實業原本是選舉的文宣品印刷商，後來也接禮品大廠賀軒（Hallmark）的ＯＥＭ訂單。但隨著印刷機器速度的提高，讓選舉文宣幾乎都在報社內同步印刷完成，加上人力成本的提高，使印刷業出走大陸等因素，讓凱華的總經理劉國慶思考轉型的方向。
八年前，有個廠商拿著類似尪仔標（編按：台語，一種傳統童玩。）圖樣的設計稿，問凱華既然能印高級文具與卡片，能不能幫忙也印這樣的小玩具，當時讓劉國慶茅塞頓開，原來除了文具市場，還有一個叫做「贈品市場」的領域，而拿著稿子來找劉國慶的，竟然是擁有百事可樂的美商Frito-Lay。Frito-Lay主要業務分為食品和飲料，並擁有百事可樂，副品牌還包括Frito-Lay（洋芋片、Doritos多力多滋、Poca波卡、Cheetos芝多司）、Tropicana（果汁，純品康納）等，每次需要的贈品基數都是數百萬張起跳。
第一筆試做的訂單不過五千美元，凱華卻花了近一年時間。
食品贈品乍看只是「把卡通圖案印到塑膠片」，但等到開始進行試單才發現沒那麼簡單。因為要趁洋芋片剛炸好時，把贈品隨著溫度高達六十度的洋芋片一起裝包，之前還要經過將近一星期的海運，海運貨櫃中溫度更高達八十度，而贈品與食物一起密封後，從出廠到消費者手中，平均又要四週的時間，因此，在嚴苛的溫度與保存期限限制下，要如何讓塑膠片不變味，或影響到熱呼呼的洋芋片產生臭油味，是凱華面臨的第一個挑戰。
「我們還滿幸運的，台灣就有世界級的塑膠工廠，不到一個月，就幫我們解決了問題。」陳豪森說，好不容易找到適合的原料，拿給客戶，通過初期檢驗，問題又來了。
這次的問題，出在印刷染料。因為食品贈品多半會被小朋友啃咬，因此對染料的要求比一般文具嚴格，不能有毒，不能掉色。凱華研發總監盧顯裕回憶，當時還有客戶看到樣品後，不說什麼，卻把業務帶去吃飯逛街，然後偷偷拿強力膠帶貼在樣品上，又烘又凍，等幾小時後業務逛了一大圈回來，客戶當著業務的面把膠帶用力撕掉，看是否會掉色，掉色的話，當場請業務回家。
為了拿到食品安全的認證，凱華又花了半年多的時間，讓工廠拿到通過ISO 9001、ITS RAM食品級贈品供應商，和美國烘焙協會之食品安全衛生驗證（ＡＩＢ）的認證，才順利拿下第一筆單子。
而可收集性通常伴隨熱門卡通人物或是電影的推出，因此，如何拿到授權，便是又一重點發展方向。
為了說服原創者給授權，凱華除挖角曾在動畫大廠宏廣任職的人員外，每要拿一項新授權，凱華往往先自費送雕模師去日本等地，天天刻給原創師傅看，不合格，回去熬夜再修，直到當面得到原創者的認可。
進軍自有品牌 整合實體虛擬通路
這樣的時程往往一拉就是將近半年，但累積出來的授權能力，卻能讓凱華拿到「數碼寶貝」或是「櫻桃小丸子」等熱門卡通人物的授權，光是「數碼寶貝」印製的戰鬥陀螺，累積出貨已達三十多億個。
「做單價低、毛利高（約在二五％）的小單品，可以做到年營收十一億的規模，實在很不簡單，這種生意，大公司不想做，小公司沒能力升級設備，凱華正好切到最適合的位置。」去年成為凱華股東的漢鼎投資亞太台灣區總經理彭適辰如此評論，「而對於品管的要求，以及從上游授權，到下游物流統籌的One Stop Shopping能力，是凱華最強的競爭力。」也因為凱華的整合能力，去年一舉吸引了漢鼎、漢友、華鴻、國泰人壽、聯訊、旭揚等六家創投做為法人股東。
凱華目前是Frito-Lay全球唯一三大市場區塊皆有拿到認證的供應商，各類卡片日產能三千萬片以上。但隨食品市場的飽和，凱華預估連續三年的營收都僅能維持在新台幣十一億元左右的規模，每股盈餘也只有一塊多，在市場的開拓上也碰到瓶頸。法人股東建議，凱華既有如此優越的上下游整合能力，不做自有品牌的準備實在太可惜。
因此，從前年底，凱華開始進軍通路市場，跟7-ELEVEN統一超商合作小丸子、霹靂公仔等射出立體玩具，雖然出貨量多為二十多萬套左右，跟動輒百萬起跳的贈品卡片相差甚多，卻是凱華開始進軍自有品牌玩具的開始。此外，凱華更在中國與盛大及新華社合作，合資成立盛大新華玩具公司，試圖開始整合盛大的網路遊戲平台通路，與新華書店的實體通路，為下一波自有品牌的玩具市場做準備。
「我們不是做玩具，而是做品牌，快樂的品牌，跟小朋友一起成長的品牌。」玩著戰鬥陀螺的劉國慶如此註解凱華，給全球小朋友帶來小小快樂的幕後英雄品牌。
@劉毓雯
9.17.2005
Think @ 你在MSN「線上」嗎？
有一個在這陣子上班是否應該使用即時通訊軟體(在此所指的MSN，為其它即時通訊軟體如Yahoo! Messenger、ICQ、QQ、Skype等)的話題吵的沸沸揚揚，不同立場的看法大為不同，姑且不論上班時是否應該使用此軟體，即時通訊的影響力已不容小覷。今年7月資策會的統計資料顯示，即時通訊以76.3%的高使用率，由去年的第三名，躍升為網友網路行為的第一名。
如同網路版AC尼爾森的創市際市場研究顧問五月份調查顯示，台灣地區已有近880萬即時通訊用戶，在大眾使用網路習慣改變的同時，30世代又可以如何利用這個趨勢呢？
不可檔的行銷利器
「現在小學三年級學生就開始拿手機，以現在使用網路即時通訊的普及率看來，以它做行銷絕對是未來的趨勢」，陽獅廣告事業總監黃志靖篤定地說。
以現今使用即時通訊的人口數而言，即時通訊似乎不能算是小眾媒體。台灣微軟MSN事業處副總經理林燕表示，光是微軟MSN的用戶已超過七百萬人次，而中國時報的訂戶也不到一百萬人。並且網友的黏著度更高，創市際市場研究顧問公司今年 4 月統計，使用者平均每月使用時間近22小時，約為雅虎奇摩入口網站的5倍。
策畫陶板屋行銷的王品集團行銷總監高端訓觀察，即時通訊使用者大多是意見領袖、掌握新科技脈動、且消費能力較高的族群。在陶板屋的整合行銷其中一項即是利用MSN首頁播放形象廣告，在整個行銷活動後，一星期內業績成長8%，第三星期後更成長31%，至今仍維持當初的水準。他認為利用即時通訊的行銷方式，也扭轉了消費者對餐飲業保守、傳統的形象。
那麼即時通訊的特質是什麼？什麼樣類型產業適合與其結合產生更大效益呢？
行銷優勢1：目標精準
相較於其它網路工具，MSN更可以貼近具消費力的族群。林燕指出MSN的使用者20歲以上者，超過七成，人口組成比例偏重上班族與大學生，這與過去大家所認知的網路是年輕人使用的工具大不相同。
即時通訊的好處是對象精準。高端訓根據其廣告公司調查指出，使用MSN的族群集中在25-35歲，這正是陶板屋主打的客戶群，在保證點閱率一星期80萬次之時，更可強力猛攻主力消費群。
而Yahoo!Messenger的使用者20歲以上接近五成，多為的學生與較年輕的上班族。此時，消費性商品如可口可樂、達美樂、麥當勞等就可藉此接近其目標族群。由此可見，使用即時通訊的產業，已由原本的科技業擴展至娛樂、美妝、旅遊等各式民生產業中。因此只要清楚你的目標消費族群，各種產業都可以利用即時通訊做行銷。
行銷優勢2：價格實惠
相較於30秒10萬的電視廣告，使用即時通訊做廣告，是經濟又實惠的方式。例如MSN對話框下的文字廣告，1週只要30萬，並且保證1000萬次的曝光率。高端訓認為，現今電視頻道眾多，必定要在5至10個頻道登廣告，並且3次以上，若要能被觀眾看見並留下印象，動輒要花費上百萬的廣告預算。對於行銷費用不多的餐飲業而言，是個可以看緊荷包的行銷方式。
行銷優勢3：快速且立即
平面廣告，要經過印刷、分送才能達到消費者手中，但即時通訊只需消費者開啟軟體，訊息自然而然地呈現在眼前。若是訊息設計錯誤、有爭議或消費者反應不佳時，不需像傳統廣告回收或重拍，便可立即於網路上修改。這樣不但節省時間與金錢成本，無形中也增加與消費者間的互動。
@王念綺
如同網路版AC尼爾森的創市際市場研究顧問五月份調查顯示，台灣地區已有近880萬即時通訊用戶，在大眾使用網路習慣改變的同時，30世代又可以如何利用這個趨勢呢？
不可檔的行銷利器
「現在小學三年級學生就開始拿手機，以現在使用網路即時通訊的普及率看來，以它做行銷絕對是未來的趨勢」，陽獅廣告事業總監黃志靖篤定地說。
以現今使用即時通訊的人口數而言，即時通訊似乎不能算是小眾媒體。台灣微軟MSN事業處副總經理林燕表示，光是微軟MSN的用戶已超過七百萬人次，而中國時報的訂戶也不到一百萬人。並且網友的黏著度更高，創市際市場研究顧問公司今年 4 月統計，使用者平均每月使用時間近22小時，約為雅虎奇摩入口網站的5倍。
策畫陶板屋行銷的王品集團行銷總監高端訓觀察，即時通訊使用者大多是意見領袖、掌握新科技脈動、且消費能力較高的族群。在陶板屋的整合行銷其中一項即是利用MSN首頁播放形象廣告，在整個行銷活動後，一星期內業績成長8%，第三星期後更成長31%，至今仍維持當初的水準。他認為利用即時通訊的行銷方式，也扭轉了消費者對餐飲業保守、傳統的形象。
那麼即時通訊的特質是什麼？什麼樣類型產業適合與其結合產生更大效益呢？
行銷優勢1：目標精準
相較於其它網路工具，MSN更可以貼近具消費力的族群。林燕指出MSN的使用者20歲以上者，超過七成，人口組成比例偏重上班族與大學生，這與過去大家所認知的網路是年輕人使用的工具大不相同。
即時通訊的好處是對象精準。高端訓根據其廣告公司調查指出，使用MSN的族群集中在25-35歲，這正是陶板屋主打的客戶群，在保證點閱率一星期80萬次之時，更可強力猛攻主力消費群。
而Yahoo!Messenger的使用者20歲以上接近五成，多為的學生與較年輕的上班族。此時，消費性商品如可口可樂、達美樂、麥當勞等就可藉此接近其目標族群。由此可見，使用即時通訊的產業，已由原本的科技業擴展至娛樂、美妝、旅遊等各式民生產業中。因此只要清楚你的目標消費族群，各種產業都可以利用即時通訊做行銷。
行銷優勢2：價格實惠
相較於30秒10萬的電視廣告，使用即時通訊做廣告，是經濟又實惠的方式。例如MSN對話框下的文字廣告，1週只要30萬，並且保證1000萬次的曝光率。高端訓認為，現今電視頻道眾多，必定要在5至10個頻道登廣告，並且3次以上，若要能被觀眾看見並留下印象，動輒要花費上百萬的廣告預算。對於行銷費用不多的餐飲業而言，是個可以看緊荷包的行銷方式。
行銷優勢3：快速且立即
平面廣告，要經過印刷、分送才能達到消費者手中，但即時通訊只需消費者開啟軟體，訊息自然而然地呈現在眼前。若是訊息設計錯誤、有爭議或消費者反應不佳時，不需像傳統廣告回收或重拍，便可立即於網路上修改。這樣不但節省時間與金錢成本，無形中也增加與消費者間的互動。
@王念綺
People @ 嚴凱泰 不當二哥，先做一哥半
十多年前嚴凱泰接下裕隆的棒子，那個時候的他毫無選擇，必須把父親和母親努力了大半輩子、卻岌岌可危的燙手山芋救活。
「在學校裡老師羞辱我，在公司裡別人捧我，只有我自己知道我是誰。」嚴凱泰多次提及他成長過程的無奈。經營上也是，「我知道我不能失敗，而且我沒有任何失敗的理由，我父母親給了我現成的武器，我只要失敗就是敗家。反而像林百里、郭台銘他們是被允許失敗的，因為他們是自已創業。」
如今他大刀闊斧調整裕隆和日產的合作關係，和全球最大車廠通用（GM）結盟，迎戰全球汽車業的變局，這是他父親當年作夢都想不到的事情。面對持續虧損的嘉裕公司，他引進亞曼尼（Giorgio Armani）創造高業績。現在又活化昔日閒置資產，讓竹北、新店土地上漲30％。 這都是靠他過去十六年淬湅出的經營哲學：「遠見、氣度、策略、方法」，帶領裕隆更上一層樓，「因為我不想只做二哥，雖然我現在只是一哥半……。」
兩年半前裕隆和日產開始分家的「那一刀」，如今終於展現爆發力。今年開始，裕隆正式代理銷售通用汽車（GM），強烈暗示未來「裕隆幫通用代工」的可能。原本裕隆手上已握有日產和雷諾兩大品牌，再加上同集團的中華汽車，這種和「多品牌」合作的機會，讓裕隆和日產的單一合作邁向「大中華的裕隆」。
「其實我什麼都不做也可以，並不一定要冒這個險，」嚴凱泰眉語間輕描淡寫。嚴凱泰所言不假，四十九年前（一九五七年），裕隆集團創辦人嚴慶齡和日產汽車簽下技術合作協定，建立裕隆日產聯盟的穩定關係，其實足夠坐穩台灣市場，企業的「第二代」守成足矣。但是不滿足只當「二哥」的嚴凱泰，選擇一條前人所未行的道路。
一．五哥的遠見－險中求勝 分割才有未來
裕隆能加強和日產的合作，又能和全球最大車廠通用汽車結盟，這可能是他父親當年作夢都想不到的事情。猶記兩年半前裕隆分割當天，當時股價應聲躺平。台大教授湯明哲公開在媒體上表示「看不懂」。
從全球汽車產業的視野來看，經過了各大車廠的整併，只有全球品牌、全球市場的各大車廠稱得上「大哥」，而裕隆和日產這位「大哥」分家，裕隆會活得更好嗎？
二○○三年七月，日產和中國大陸東風汽車簽約，成立年銷量五十萬輛的新東風汽車。中國大陸汽車市場每年達到六百萬輛，是所有車廠兵家必爭之地，台灣的汽車產業如何利用大陸市場的快速興起，不在這場競賽中缺席？
全球汽車市場的「大哥」個個都是巨人，但是嚴凱泰自有他的盤算。實際負責這起橫跨台灣、日本及中國大陸分割案的眾達國際法律事務所（Jones Days）執業律師陳泰明一向低調，分割案後兩年半來首度接受《數位時代雙週》專訪時指出，裕隆的想法是打造一個全新的「獨立平台」——這個「平台」從裕隆三義廠十二萬輛汽車的產能開始，包括了設計研發中心、維修及銷售代理體系，甚至一直到裕隆在中國大陸的布局，「如果說中國市場將改變汽車產業風貌，那裕隆的位置就更有利了。」
為了生存，領導者的目光必須更遠。嚴凱泰也很清楚，只有和日產分家，成立兩家不同的公司，裕隆才能跟更多不同品牌合作，也讓裕隆成為全球各大車廠進軍亞洲市場，特別是人人眼紅的中國市場，不可忽視的優先合作對象。「看似簡單，但要是沒有分割好，壞了和日產關係，等於毀了半世紀基業，」一名裕隆集團核心人士指出。在分割案的討論過程，什麼該留在裕隆日產、什麼該留在裕隆、股份如何分配等都是難題。
嚴凱泰的「遠見」，來自於深沈的等待。日產分割案是嚴凱泰十年精心規劃、布局規模驚人的大動作，許多效應也都必須等待時機成熟才會顯現，分割案後裕隆也必須盡量保持低調。「但是可以確定的是，現在看見的裕隆集團，已是一個真正全新的集團了，」裕隆集團副執行長徐善可表示。
一．五哥的氣度－不怕批評 等待時機成熟
當分割案正式公布時，台灣多數媒體都認為：裕隆被日產拿刀架在脖子上，拿走所有肥肉，不要的才留給裕隆！然而對於外界的批評和不解，嚴凱泰早就習已為常。「我要是不能忍，早就完了，你們知道嗎？九三、九四年那時候，雖然我是首席副總，但很多事我沒有辦法真的去做。有一次我在外應酬，親眼看見我們的員工和供應商喝酒，我二話不說，先去把酒錢付了，我幫他們把帳付掉，也沒張揚這件事。第二天，老闆馬上打來解釋，我就說：謝謝你，這麼照顧我的員工，」嚴凱泰說。
但他也有忍不下去的時侯，「這是我第一次跟媒體講，當年為什麼離開再興（台北市一所私立中學）去美國唸書，因為我談戀愛被學校知道了，但學校處罰那女孩三個星期在家休學，我竟然沒事可以正常上學，這讓我更沒有臉再待下去了，於是我遠走美國！」嚴凱泰在專訪中突然悼念這段青澀時光。但從美國回來後的嚴凱泰，也再沒有機會任性遠走，每天都要思考如何生存。
十年前嚴凱泰就在思考裕隆日產合作的下一步，但是一直沒有人敢接手這項工程，加上過去裕隆曾秘密研發「飛羚一○一」，有惹火過日產的「不良記錄」，「最後只有裕隆總經理陳國榮膽子最大，敢接下這個任務！」這名核心人士讚嘆地說。（詳細過程請見陳國榮專訪） 從裕隆分割出去的「裕隆日產」，今年八月股價來到一百三十七元新高點。外資的分析報告中就指出，日產持有四○％股權的「新裕日」已完全「日產化」，並不斷引進最新一代汽車，「裕日車的二○○五年每股稅後盈餘會挑戰十塊以上。」
而營業額高達一千九百五十三億美元的通用汽車，下一個市場決戰目標在中國市場，未來裕隆能扮演的角色引人暇想。「現在上海通用汽車的設計，已有裕隆的工程師參與，」嚴凱泰坦言。對嚴凱泰而言，這種和「多品牌」合作的機會，比當年裕隆和日產的單一合作更有機會上一層樓。
一．五哥的哲學－抓住大哥 擺脫二哥困境
從汽車產業來看，從全球市場來看，裕隆離「一哥」位置尚遠，但是裕隆卻讓自己成為全球品牌通用汽車、日產等進軍大陸不可忽視的合作力量。問嚴凱泰是如何思考出這種深沉的布局？他移了移身體說：「我一定要這樣做，否則裕隆就會死在那邊，因為我也不想只做二哥，但是我目前只做到一哥半……，我不想只幫一家公司做，因為那樣會自陷於一個角落。」
嚴凱泰自己很清楚，全球市場上有品牌才是「大哥」，但是他又不想只做二哥，如何讓裕隆的產能和設計能力充分發揮、幫更多公司生產汽車，卡到關鍵位置，先做「一．五哥」，或許也是可行的作法。但是要如何做到「一．五哥」，讓企業能和「大哥」一起進步，又擺脫「二哥」的邊緣化困境？嚴凱泰說：「遠見、氣度、策略、方法缺一不可。」
正是這種「一．五哥」的經營哲學，讓裕隆集團從汽車製造開始思考，擴展到多品牌銷售乃至紡織、高科技和房地產開發的多角化經營，將多家上市公司，包括裕隆日產、台元紡織、中華汽車、嘉裕西服等進入重新整合的新階段。（見上方裕隆集團事業架構圖） 許久沒有接受雜誌專訪的裕隆集團副執行長徐善可就指出，過去裕隆在高科技布局，讓「汽車」、「紡織」、「高科技」這三個輪子支持裕隆集團，「現在這三個輪子也繼續調整，有大有小、有遠有近，主要都是要讓集團跑得更快！」
事實上「一．五哥」的氣度甚至要比一哥還大。徐善可就指出，他大嚴凱泰整整十二歲，過去自以為「忠言逆耳」，後來才發現是嚴凱泰在包容他。「當我們還在覺得恨鐵不成鋼時，他的學習速度早就超過我們的想像了！」徐善可苦笑地說。
一．五哥的策略－累積實力 靠速度拚膽識
過去的「裕隆傳奇」，主要圍繞在一九八九年時，裕隆慘到要拿祖產向銀行抵押借錢，當時剛接班的嚴凱泰不過二十四歲，一肩扛下裕隆的重擔。特別是一九九五年接受當時中華汽車董事長林信義的建議，嚴凱泰率領所有高階幹部從台北搬到三義進行「廠辦合一」，接著在一九九六年正式推出Cefiro，以超乎對手甚多的造車品質，打破以往國產車賣不過七十萬新台幣的魔咒。
儘管一九九六年時，裕隆還被打成「第二類股」，但是從一九九七年開始，裕隆開始每年大賺數十億新台幣，讓一九九九年剛接任日產營運長的全球汽車界傳奇人物高恩（Carlos Ghosn）大為吃驚：「日產這兩年虧了六千億日幣，台灣的裕隆怎麼這麼會賺錢？」高恩從此對這位不到四十歲的少主印象深刻。而嚴凱泰讓日產這位「大哥」更驚訝的，是裕隆在中國設廠布局的眼光和經營績效。
這就是「一．五哥的策略」，以速度和膽識搶得主導權。早在一九九四年時，裕隆就邀請日產一起到大陸設廠，但是當時日產認為風險太高，也不願當馬前卒。連林信義也反對中國大陸的投資計劃，但嚴凱泰仍決定大軍開拔，從福建東南汽車到廣東的風神汽車，長達五年的布局，讓裕隆在二○○一年開始從大陸市場進帳數十億新台幣。彼時科技股股價紛紛泡沬腰斬，裕隆集團卻以「中概股」龍頭之姿股價大漲兩倍，二○○二年市值就從一千五百億增加到二千五百億億新台幣。嚴凱泰也走出了帶有「台灣艾科卡」林信義色彩的「裕隆傳奇」。
二○○二年日產汽車在加速布局大陸的壓力之下，裕隆因為過去在大陸布局的成果，讓雙方可以繼續尋找合作空間，也讓裕隆爭取到最有利的條件，打造製造服務的平台。這也是裕隆日產可以順利重組的原因之一，「最重要的是高恩對於嚴凱泰的支持，讓分割案可以進行下去，」陳泰明透露。
不只是高恩這名老大哥對他的惺惺相惜，嚴凱泰最大的自信，其實是來自過去十年在汽車市場的成功經驗。「日產的車子經過我們小改款，銷售數字馬上上來！」
一．五哥的方法 帶人帶心 團隊敢戰擅戰
嚴凱泰的「一．五哥」哲學重視從「遠見」落實到「方法」，他領導團隊的方式是帶人帶心。跟著嚴凱泰十多年的陳國榮指出，嚴凱泰能「以心帶腦」，再「以腦帶人」，「這才是另一項嚴凱泰傳奇，」陳國榮說。外界常用負面評價形容嚴凱泰的工作團隊是「紅衛兵」，但是這種不畏「大哥」、不甘心做二哥的「挑戰精神」，正是新裕隆集團的內在文化。
從「遠見」、「氣度」到「策略」和「方法」，嚴凱泰足以證明自己被封為「五年級首席CEO」當之無愧。不過外界仍質疑，裕隆的製造服務平台，如何維繫「多品牌」之間的平衡關係？未來又如何深化不同客戶的關係？「只要幫助每個客戶都大幅成長，在亞洲市場拿下漂亮數字，多品牌就更穩固，」徐善可說。另外，三義廠有每年十二萬輛車的產能，但這些車子的市場在哪裡？如何解決這個問題，將是嚴凱泰接下來最嚴峻的挑戰。
@《數位時代》採訪．撰文＝張殿文
「在學校裡老師羞辱我，在公司裡別人捧我，只有我自己知道我是誰。」嚴凱泰多次提及他成長過程的無奈。經營上也是，「我知道我不能失敗，而且我沒有任何失敗的理由，我父母親給了我現成的武器，我只要失敗就是敗家。反而像林百里、郭台銘他們是被允許失敗的，因為他們是自已創業。」
如今他大刀闊斧調整裕隆和日產的合作關係，和全球最大車廠通用（GM）結盟，迎戰全球汽車業的變局，這是他父親當年作夢都想不到的事情。面對持續虧損的嘉裕公司，他引進亞曼尼（Giorgio Armani）創造高業績。現在又活化昔日閒置資產，讓竹北、新店土地上漲30％。 這都是靠他過去十六年淬湅出的經營哲學：「遠見、氣度、策略、方法」，帶領裕隆更上一層樓，「因為我不想只做二哥，雖然我現在只是一哥半……。」
兩年半前裕隆和日產開始分家的「那一刀」，如今終於展現爆發力。今年開始，裕隆正式代理銷售通用汽車（GM），強烈暗示未來「裕隆幫通用代工」的可能。原本裕隆手上已握有日產和雷諾兩大品牌，再加上同集團的中華汽車，這種和「多品牌」合作的機會，讓裕隆和日產的單一合作邁向「大中華的裕隆」。
「其實我什麼都不做也可以，並不一定要冒這個險，」嚴凱泰眉語間輕描淡寫。嚴凱泰所言不假，四十九年前（一九五七年），裕隆集團創辦人嚴慶齡和日產汽車簽下技術合作協定，建立裕隆日產聯盟的穩定關係，其實足夠坐穩台灣市場，企業的「第二代」守成足矣。但是不滿足只當「二哥」的嚴凱泰，選擇一條前人所未行的道路。
一．五哥的遠見－險中求勝 分割才有未來
裕隆能加強和日產的合作，又能和全球最大車廠通用汽車結盟，這可能是他父親當年作夢都想不到的事情。猶記兩年半前裕隆分割當天，當時股價應聲躺平。台大教授湯明哲公開在媒體上表示「看不懂」。
從全球汽車產業的視野來看，經過了各大車廠的整併，只有全球品牌、全球市場的各大車廠稱得上「大哥」，而裕隆和日產這位「大哥」分家，裕隆會活得更好嗎？
二○○三年七月，日產和中國大陸東風汽車簽約，成立年銷量五十萬輛的新東風汽車。中國大陸汽車市場每年達到六百萬輛，是所有車廠兵家必爭之地，台灣的汽車產業如何利用大陸市場的快速興起，不在這場競賽中缺席？
全球汽車市場的「大哥」個個都是巨人，但是嚴凱泰自有他的盤算。實際負責這起橫跨台灣、日本及中國大陸分割案的眾達國際法律事務所（Jones Days）執業律師陳泰明一向低調，分割案後兩年半來首度接受《數位時代雙週》專訪時指出，裕隆的想法是打造一個全新的「獨立平台」——這個「平台」從裕隆三義廠十二萬輛汽車的產能開始，包括了設計研發中心、維修及銷售代理體系，甚至一直到裕隆在中國大陸的布局，「如果說中國市場將改變汽車產業風貌，那裕隆的位置就更有利了。」
為了生存，領導者的目光必須更遠。嚴凱泰也很清楚，只有和日產分家，成立兩家不同的公司，裕隆才能跟更多不同品牌合作，也讓裕隆成為全球各大車廠進軍亞洲市場，特別是人人眼紅的中國市場，不可忽視的優先合作對象。「看似簡單，但要是沒有分割好，壞了和日產關係，等於毀了半世紀基業，」一名裕隆集團核心人士指出。在分割案的討論過程，什麼該留在裕隆日產、什麼該留在裕隆、股份如何分配等都是難題。
嚴凱泰的「遠見」，來自於深沈的等待。日產分割案是嚴凱泰十年精心規劃、布局規模驚人的大動作，許多效應也都必須等待時機成熟才會顯現，分割案後裕隆也必須盡量保持低調。「但是可以確定的是，現在看見的裕隆集團，已是一個真正全新的集團了，」裕隆集團副執行長徐善可表示。
一．五哥的氣度－不怕批評 等待時機成熟
當分割案正式公布時，台灣多數媒體都認為：裕隆被日產拿刀架在脖子上，拿走所有肥肉，不要的才留給裕隆！然而對於外界的批評和不解，嚴凱泰早就習已為常。「我要是不能忍，早就完了，你們知道嗎？九三、九四年那時候，雖然我是首席副總，但很多事我沒有辦法真的去做。有一次我在外應酬，親眼看見我們的員工和供應商喝酒，我二話不說，先去把酒錢付了，我幫他們把帳付掉，也沒張揚這件事。第二天，老闆馬上打來解釋，我就說：謝謝你，這麼照顧我的員工，」嚴凱泰說。
但他也有忍不下去的時侯，「這是我第一次跟媒體講，當年為什麼離開再興（台北市一所私立中學）去美國唸書，因為我談戀愛被學校知道了，但學校處罰那女孩三個星期在家休學，我竟然沒事可以正常上學，這讓我更沒有臉再待下去了，於是我遠走美國！」嚴凱泰在專訪中突然悼念這段青澀時光。但從美國回來後的嚴凱泰，也再沒有機會任性遠走，每天都要思考如何生存。
十年前嚴凱泰就在思考裕隆日產合作的下一步，但是一直沒有人敢接手這項工程，加上過去裕隆曾秘密研發「飛羚一○一」，有惹火過日產的「不良記錄」，「最後只有裕隆總經理陳國榮膽子最大，敢接下這個任務！」這名核心人士讚嘆地說。（詳細過程請見陳國榮專訪） 從裕隆分割出去的「裕隆日產」，今年八月股價來到一百三十七元新高點。外資的分析報告中就指出，日產持有四○％股權的「新裕日」已完全「日產化」，並不斷引進最新一代汽車，「裕日車的二○○五年每股稅後盈餘會挑戰十塊以上。」
而營業額高達一千九百五十三億美元的通用汽車，下一個市場決戰目標在中國市場，未來裕隆能扮演的角色引人暇想。「現在上海通用汽車的設計，已有裕隆的工程師參與，」嚴凱泰坦言。對嚴凱泰而言，這種和「多品牌」合作的機會，比當年裕隆和日產的單一合作更有機會上一層樓。
一．五哥的哲學－抓住大哥 擺脫二哥困境
從汽車產業來看，從全球市場來看，裕隆離「一哥」位置尚遠，但是裕隆卻讓自己成為全球品牌通用汽車、日產等進軍大陸不可忽視的合作力量。問嚴凱泰是如何思考出這種深沉的布局？他移了移身體說：「我一定要這樣做，否則裕隆就會死在那邊，因為我也不想只做二哥，但是我目前只做到一哥半……，我不想只幫一家公司做，因為那樣會自陷於一個角落。」
嚴凱泰自己很清楚，全球市場上有品牌才是「大哥」，但是他又不想只做二哥，如何讓裕隆的產能和設計能力充分發揮、幫更多公司生產汽車，卡到關鍵位置，先做「一．五哥」，或許也是可行的作法。但是要如何做到「一．五哥」，讓企業能和「大哥」一起進步，又擺脫「二哥」的邊緣化困境？嚴凱泰說：「遠見、氣度、策略、方法缺一不可。」
正是這種「一．五哥」的經營哲學，讓裕隆集團從汽車製造開始思考，擴展到多品牌銷售乃至紡織、高科技和房地產開發的多角化經營，將多家上市公司，包括裕隆日產、台元紡織、中華汽車、嘉裕西服等進入重新整合的新階段。（見上方裕隆集團事業架構圖） 許久沒有接受雜誌專訪的裕隆集團副執行長徐善可就指出，過去裕隆在高科技布局，讓「汽車」、「紡織」、「高科技」這三個輪子支持裕隆集團，「現在這三個輪子也繼續調整，有大有小、有遠有近，主要都是要讓集團跑得更快！」
事實上「一．五哥」的氣度甚至要比一哥還大。徐善可就指出，他大嚴凱泰整整十二歲，過去自以為「忠言逆耳」，後來才發現是嚴凱泰在包容他。「當我們還在覺得恨鐵不成鋼時，他的學習速度早就超過我們的想像了！」徐善可苦笑地說。
一．五哥的策略－累積實力 靠速度拚膽識
過去的「裕隆傳奇」，主要圍繞在一九八九年時，裕隆慘到要拿祖產向銀行抵押借錢，當時剛接班的嚴凱泰不過二十四歲，一肩扛下裕隆的重擔。特別是一九九五年接受當時中華汽車董事長林信義的建議，嚴凱泰率領所有高階幹部從台北搬到三義進行「廠辦合一」，接著在一九九六年正式推出Cefiro，以超乎對手甚多的造車品質，打破以往國產車賣不過七十萬新台幣的魔咒。
儘管一九九六年時，裕隆還被打成「第二類股」，但是從一九九七年開始，裕隆開始每年大賺數十億新台幣，讓一九九九年剛接任日產營運長的全球汽車界傳奇人物高恩（Carlos Ghosn）大為吃驚：「日產這兩年虧了六千億日幣，台灣的裕隆怎麼這麼會賺錢？」高恩從此對這位不到四十歲的少主印象深刻。而嚴凱泰讓日產這位「大哥」更驚訝的，是裕隆在中國設廠布局的眼光和經營績效。
這就是「一．五哥的策略」，以速度和膽識搶得主導權。早在一九九四年時，裕隆就邀請日產一起到大陸設廠，但是當時日產認為風險太高，也不願當馬前卒。連林信義也反對中國大陸的投資計劃，但嚴凱泰仍決定大軍開拔，從福建東南汽車到廣東的風神汽車，長達五年的布局，讓裕隆在二○○一年開始從大陸市場進帳數十億新台幣。彼時科技股股價紛紛泡沬腰斬，裕隆集團卻以「中概股」龍頭之姿股價大漲兩倍，二○○二年市值就從一千五百億增加到二千五百億億新台幣。嚴凱泰也走出了帶有「台灣艾科卡」林信義色彩的「裕隆傳奇」。
二○○二年日產汽車在加速布局大陸的壓力之下，裕隆因為過去在大陸布局的成果，讓雙方可以繼續尋找合作空間，也讓裕隆爭取到最有利的條件，打造製造服務的平台。這也是裕隆日產可以順利重組的原因之一，「最重要的是高恩對於嚴凱泰的支持，讓分割案可以進行下去，」陳泰明透露。
不只是高恩這名老大哥對他的惺惺相惜，嚴凱泰最大的自信，其實是來自過去十年在汽車市場的成功經驗。「日產的車子經過我們小改款，銷售數字馬上上來！」
一．五哥的方法 帶人帶心 團隊敢戰擅戰
嚴凱泰的「一．五哥」哲學重視從「遠見」落實到「方法」，他領導團隊的方式是帶人帶心。跟著嚴凱泰十多年的陳國榮指出，嚴凱泰能「以心帶腦」，再「以腦帶人」，「這才是另一項嚴凱泰傳奇，」陳國榮說。外界常用負面評價形容嚴凱泰的工作團隊是「紅衛兵」，但是這種不畏「大哥」、不甘心做二哥的「挑戰精神」，正是新裕隆集團的內在文化。
從「遠見」、「氣度」到「策略」和「方法」，嚴凱泰足以證明自己被封為「五年級首席CEO」當之無愧。不過外界仍質疑，裕隆的製造服務平台，如何維繫「多品牌」之間的平衡關係？未來又如何深化不同客戶的關係？「只要幫助每個客戶都大幅成長，在亞洲市場拿下漂亮數字，多品牌就更穩固，」徐善可說。另外，三義廠有每年十二萬輛車的產能，但這些車子的市場在哪裡？如何解決這個問題，將是嚴凱泰接下來最嚴峻的挑戰。
@《數位時代》採訪．撰文＝張殿文
Business @ 誰也擋不住的google
這個夏天，科技再度回到熱門話題焦點。其中最熱門的關鍵字，就是Google。
如果沒有Google，那斯達克（NASDAQ）沒有讓人再度血脈賁張的興奮劑。Yahoo!、eBay、Amazon股價長期滯留在30?50美元，感受不到一點生氣。然而，Google去年一掛牌，股價就從85美元，一路飆破300美元，上市一年就大漲3倍，市值估計超過800億美元，超越全球媒體巨人時代華納（Time Warner），更直逼百年老牌可口可樂。
如果沒有Google，可能不會看到Yahoo!今天緊張地重拾荒廢已久的武功。根據媒體觀察機構TNS Media Intelligence統計，Yahoo!今年前4個月砸下1,400萬美元行銷經費，想要再度擦亮搜尋服務的招牌。今年8月，Yahoo!對外宣稱搜尋網頁文件與影像總數超過200億則，比Google多將近1倍。
如果沒有Google，很難看到誰也無法撼動的微軟帝國急得跳腳。今年7月，Google宣布延攬44歲的微軟副總裁李開復擔任Google中國區總裁，微軟立即向美國法院控告Google和李開復違反競業條款。李開復被稱為是比爾蓋茲的重要幕僚，也是微軟有史以來位階最高的華人，他轉述蓋茲對他的談話：「我們必須提出告訴，才能阻止Google繼續挖角。」最後美國法院裁定，暫時禁止李開復到Google任職。
在意想不到的地方創新
Google，絕對是近年最能夠挑動大家神經的科技公司。它源源不絕的創新力量，一次又一次讓全世界一次次睜大眼睛注目著它。
Google讓搜尋成為生活中最流行的答案，也讓搜尋成為改變世界的超級力量。從學術論文到電視影片、地上的市街、天上的月球，Google無所不搜。如今，Google已經能搜尋81億個網頁，每個月還推出1?2項新搜尋服務。創新速度之快，連美國《商業週刊》（BusinessWeek）都將Google名列「全球最創新企業」前20名。
現在只要進入Google Earth，鍵入你家地址，就能馬上「飛」到天上，從衛星空照圖看到住家的3D影像。在Google之前，誰想像得到呢？
Google不僅在需要之處創新，也愛在大家意想不到的地方，極度創新，甚至挑戰尺度極限。
在今年2月的法說會上，Google請出CFO。只是此CFO絕非一般法說會上慣見的財務長，而是Google專屬的Chief Food Officer（主廚長），向到場法人暢談Google聞名矽谷的員工餐廳菜色。
「Google不是家傳統的公司，」今年32歲的Google創辦人賴瑞?佩吉（Larry Page）指出，「我們也不打算變成那樣！」佩吉與他的創業伙伴布林（Sergey Brin）就是要獨樹一格，讓企業和學者丟開管理教科書，重新思考屬於網路時代的經營哲學。
「Google就像是個新物種，也是新典範，」同樣經歷網路產業發展的新浪網華東區和台灣區總經理蔣顯斌，一語點出Google讓人愛、讓人怕、讓人妒嫉、又讓人期待的混合魅力。「當網路科技發展10年，已成熟到變不出新花樣時，Google的創新，讓大家覺得網路世界好像又再年輕一次。」
深入Google總部
順著矽谷愈往南走，陽光愈烈，讓位於矽谷南緣的山景城（Mountainview）格外亮眼。這也就是Google總部的所在地，矽谷新的朝聖點。
走進Google大廳，立刻感到熟悉。原來，Google把你我都用過、從全球各地發出的搜尋字串，同步投影在入口牆上。每天在這個螢幕上會即時出現超過5.5億個、來自100種以上語言的搜尋字串。
每位進入Google的訪客，都要先在櫃台電腦前自行登錄姓名，等印表機印出訪客證貼紙。接待小姐一面把印好的訪客證交給訪客，一面把訪客用完的貼紙順手一貼，「沒幾天就能貼成這樣，」接待小姐把玩著手上將近排球大小的貼紙球，全是用一張張訪客證貼紙貼出來的，證明了Google的超級人氣。現在不管是求職的、談生意的、就連過去認為網路廣告微不足道的紐約麥迪遜大道的廣告公司，都選擇直達Google總部。
成立不過7年的Google，成為大家競相拜訪的的新目標，因為它重寫了網路產業的遊戲規則，開創了新的獲利模式。
在美國，Google不僅已佔有將近50％的搜尋引擎市場，在付費搜尋廣告上的營收和獲利更是每季屢創新高，雄踞所有搜尋網站之冠。
但是，Google的生意經卻不同於一般入口網站強留使用者在自家網站上，而是導引更多流量到合作網站上。根據市調機構Neilsen/NetRating統計，平均每位網路使用者每個月平均會花近3個小時在Yahoo!網站上，但是停留在Google的時間，僅僅只有30分鐘。
Google不僅組織全世界的資訊，讓資訊人人可得，它的廣告模式，也讓廣告人人負擔得起。目前Google在全球就擁有超過15萬個贊助廣告商，其中有許多是中小企業。根據Google自家的數據指出，這些平凡無奇、還與搜尋結果分開表列的文字廣告，點擊率卻是其他網站橫幅廣告的4?5倍。此外，使用者每點選一次廣告，企業才需要付0.05美元給Google，對於廣告經費有限的中小企業相對划算。
二手硬體組成超級電腦
事實上，Google並不是史上第一個搜尋引擎，也不是發明搜尋廣告的公司。但是後發者照樣可以是贏家，Google就是能夠在既有基礎上，創造出令人意想不到的成績。
Google位在矽谷山景城總部的Googleplex，非常Google。幾座建築物間的大草坪上，撐著象徵Google代表色的洋傘，中午時間，這些五彩傘下都是出來吃午餐的Google人，不知道的人還以為走進了園遊會。
幾年前，這裡還是繪圖晶片大廠視算科技（Silicon Graphics，SGI）的總部，巧合的是，從微軟跳槽過來的李開復，之前也曾擔任過SGI副總裁和總經理。
Google進駐後全面接收，但是融入自己的堅持－－環保。辦公室內所有的木質地板、門板刷上的油漆，都是環保無毒，方便員工隨時分組工作的帳篷式辦公室，也同樣是用無毒環保材質。
一進入偌大的環保辦公空間，出現著一個液晶螢幕，螢幕上的地球不斷旋轉、隨時冒出光束。原來，只要世界哪個地方使用Google搜尋，就會在該地發出光束。每道光束後面，都倚賴著強大的技術和運算能力。但是你絕對想不到，如今能儲存全世界80億網頁影像，和處理每天超過5.5億次搜尋需求的運算主機，竟然是二手貨。
在距離Google總部不到10分鐘車程的「電腦歷史博物館」中，還保存著Google早期使用的伺服主機。這伺服主機不僅完全不華麗，根本就是四處搜來別人淘汰的硬體、再自己組裝而成的克難主機，總共80塊主機板加硬碟，就像樂高積木一樣以每層4塊堆成，每層底下就只有薄薄一塊木板支撐著，有些甚至已經承受不住重量，呈現彎曲變形。
直到今日，Google還是用這種快要報廢的二手硬體來組成上萬台伺服器，但是其串連起來的運算效能，卻是世上最快電腦「地球模擬器」的3倍，同時也是全世界最大的超級電腦。
「寵愛」人才
Google知道強大的運算能力是技術關鍵，但是它更清楚，壽命有限的硬體並不重要，可隨時汰換；人才，才是他們最大的資產。如今，Google擁有超過4,000名員工，每人平均貢獻產值高達105萬美元（約合新台幣3,360萬元）。
Google就像所有矽谷創業家傳奇，一切由人開始，而且對於人才極盡服務、甚至寵愛之能。
走進Google，很難覺得是走進一家企業。不管是在哪一棟辦公室，每走20步、每過個轉角，就會看到食物。這裡有20個零食間，24小時供應各式各樣的糖果、餅乾，還有在超市一瓶要價超過新台幣100元的「Naked juice」100％純果汁。而這一切，都免費。
Google也有矽谷最出名的五星級「免費吃到飽」餐廳。這個由Google前主廚長查理?艾爾斯（Charlie Ayers）一手打造的Charlie’s Cafe，裡面就有85位廚師和助理，提供85％都是有機食材做成的有機飲食。
我們仰賴Google解答大小問題，Google則負責解決員工的一切困擾、辛苦，甚至是慾望，讓他們竭盡創意，服務每個上網者的渴望。
Google有沙灘排球場、游泳池、健身房，還有全身按摩服務；他們提供托嬰、牙醫、甚至醫師看診；Google有洗衣間，歡迎員工把髒衣服帶來洗；Google還擺有鋼琴，任何人、任何時間都可以演出自己的另一面。
更重要的，Google給Google人現代企業中最難得的員工福利：時間、自由、與尊重。
創意之前，人人平等
Google一直堅持扁平組織型態。不管來頭多大、多聰明，大部份工程師名片上的職稱都只掛「工程師」，顯示每個人在創意上的平等。「這種組織型態能讓我們保持獨特的企業文化，並吸引更多流著Google血液的天才，」佩吉說。
而且，Google很清楚這些天才愛怎麼工作。
在Google工程師辦公空間中，沒有隔間屏風，取而代之的是一個個白壁紅頂、看似現代蒙古包的帳篷。這種帳篷式辦公室可以隨拆隨搭，正符合Google一直都以2?3位工程師隨專案編組的小團隊模式，開發新產品。「如果到史丹佛大學的電腦研究室，會發現一個辦公室內只容納2?4個人，跟我們很像，因為我們過去就是從那裡出身，我們知道那是很有生產力的環境，」Google執行長施密特說。
Googlers除了能帶寵物來上班，還享有20％的工作時間來養自己感興趣的「寵物計畫」（pet project），也就是工程師每週有一天，可以為自己最狂野的夢想付出。不少Google最受歡迎的產品，像是G-mail、Google News等，都是由寵物計畫中誕生的創新。
現在，Google News已是全球排名第14的新聞網站，每天有超過700萬人次在上面查詢新聞資訊，比CBS、BBC等專業新聞網站的瀏覽人次還要多。Google讓工程師站在Google的大舞台上，看到自己的狂想，真的改變了世界，這才是創新者最大的成就與滿足。
「Google有一種平等、自由的文化，每個人都能發出自己的聲音，」意圖跳槽Google的李開復說，他看到Google有在微軟看不到的創新活力，「哪怕想法還沒有成熟的商業模式，還是可以去嘗試。」
在自信與謙卑之間
如果分析Google創新真正的不同，就是它對於技術的高度信心，與對於使用需求與創意有限的謙卑。
Google內部超過有1000位電腦博士（佔全體員工的1/4），更到處可見史丹佛、柏克萊大學等名校畢業的MBA。但他們並沒有把卓越極致擺在產品設計的第一位，而是讓市場協助他們精進。
進入Google網站，會發現許多服務都還掛著beta版的字樣。工程師只要完成產品原型，大家也覺得夠有趣，很快就會把beta產品推上線，讓全球一起試用，了解大家的反應與需求之後，再繼續改進。
這種方式加快了Google推出新產品的速度與攻佔的領域，從文字、影像、地圖、語音、甚至月球，好像沒有任何事物可以讓Google減速。這讓許多人眼睛一亮，但也開始讓人感到恐懼。
Google從去年開始展開的Google Library數位圖書館計畫，就讓許多人認為始終堅持「不要為惡」（Don't be evil）的Google，開始露出不同的面貌。
2004年底，Google宣布與牛津和哈佛大學等五大圖書館合作，預計投入2億美元，用10年的時間將45億頁的藏書全部數位化。然而，這個計畫讓歐洲19個國家圖書館發出連署反對，擔心Google以美國圖書為重點將讓網路世界被英美文化所主宰。同時，美國當地出版社協會也擔心，此項計畫將侵犯到書籍的著作權。強大的反對聲浪，讓Google在日前不得不宣布暫停。
中午過後，Google的五星級餐廳打烊，但又看到工人搬進了音響、氣球、電子琴，想見另一場party不遠了。在創新的年代，大家還是希望，Google永遠是今天創新無懼、活力無限的矽谷小鎮男孩，不媚俗也不世俗，而且創新不老。
誰愛Google？
1. 25?30歲、女性網路使用者
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）數據，Googleg使用者主要集中在25?30歲，佔使用群的46.6％。Yahoo!使用者分佈比較平均，以18?24歲居多，佔使用群35.6％。Google的女性使用者佔比比其他網站高，為45％，Yahoo!的女性使用者佔比為38.3％。
Google使用者忠誠度相當高。根據Nielsen/NetRatings調查，在所有網路使用者中，42%的人只使用Google為唯一搜尋工具；58%的Google使用者會同時使用雅虎和MSN搜尋網站。
2. 中小企業主
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）資料顯示，2004年全球付費搜尋廣告市場規模約為29億美元，將近整個網路廣告市場銷售額的25%，今年規模將達40億美元。未來4年裡，搜索廣告市場每年將以35%的速度增長。
2002?2004年，Google的營收超越整體市場成長，2004年已達31.89億美元，其中99％都是來自Google自家和合作網站的付費搜尋廣告。由於在Google下廣告只要5分鐘就可以在線上刷卡完成，而且被點選一次企業才需付Google 0.05美元，也不用花錢請人設計複雜的廣告動畫，費用相當精省，非常吸引經費有限的中小企業。
誰討厭Google？
1. Yahoo!、微軟
Google推出的服務愈來愈多，與Yahoo!、微軟兩大龍頭的競爭就愈激烈。此外，據說Google積極的獵人頭行動，也讓Yahoo!和微軟的人資部門只要一聽到員工被Google請去吃飯，就相當緊張。今年7月微軟副總裁李開復跳槽Google事件顯示，彼此間的搶人才大戰正愈演愈烈。
2. eBay、Amazon等購物商城
Google雖然本身沒有經營購物商城，但是藉由本身的搜尋引擎和「Google Froogle」比價搜尋服務，讓許多網路商店發現：在Google上曝光，比在eBay更便宜，而且更能將消費者直接導入自家網站，增加自身的網站流量。對於消費者而言，商品的選擇性也不限只在eBay或是Amazon。
誰怕Google？
1.各國軍方
自從Google Earth推出3D立體地圖搜尋服務後，每個人都能在Google上近距離的以衛星空照圖搜尋，北京中南海特區或是台灣總統府和軍事設施都不例外，已經引起各國軍方高度重視。多國軍方都認為Google這項服務，嚴重影響國家安全。
2. 出版商、電子媒體
「讓使用者可以在網路上搜尋到全世界的資訊」是Google的目標。但自從2004年底Google宣布與牛津和哈佛大學等圖書館合作，將其中百萬藏書全部數位化，讓各國出版商開始對Google又愛又怕。愛的是Google強大搜尋技術，能讓書籍曝光度增加；怕的是，隨之而來的版權問題。
Google今年又推出線上搜尋節目影片服務「Google Video」，同樣的版權爭議也開始在媒體界出現。各大電子媒體開始警覺，Google已經成為力量不斷壯大的新媒體對手。
@E天下雜誌57期94頁
如果沒有Google，那斯達克（NASDAQ）沒有讓人再度血脈賁張的興奮劑。Yahoo!、eBay、Amazon股價長期滯留在30?50美元，感受不到一點生氣。然而，Google去年一掛牌，股價就從85美元，一路飆破300美元，上市一年就大漲3倍，市值估計超過800億美元，超越全球媒體巨人時代華納（Time Warner），更直逼百年老牌可口可樂。
如果沒有Google，可能不會看到Yahoo!今天緊張地重拾荒廢已久的武功。根據媒體觀察機構TNS Media Intelligence統計，Yahoo!今年前4個月砸下1,400萬美元行銷經費，想要再度擦亮搜尋服務的招牌。今年8月，Yahoo!對外宣稱搜尋網頁文件與影像總數超過200億則，比Google多將近1倍。
如果沒有Google，很難看到誰也無法撼動的微軟帝國急得跳腳。今年7月，Google宣布延攬44歲的微軟副總裁李開復擔任Google中國區總裁，微軟立即向美國法院控告Google和李開復違反競業條款。李開復被稱為是比爾蓋茲的重要幕僚，也是微軟有史以來位階最高的華人，他轉述蓋茲對他的談話：「我們必須提出告訴，才能阻止Google繼續挖角。」最後美國法院裁定，暫時禁止李開復到Google任職。
在意想不到的地方創新
Google，絕對是近年最能夠挑動大家神經的科技公司。它源源不絕的創新力量，一次又一次讓全世界一次次睜大眼睛注目著它。
Google讓搜尋成為生活中最流行的答案，也讓搜尋成為改變世界的超級力量。從學術論文到電視影片、地上的市街、天上的月球，Google無所不搜。如今，Google已經能搜尋81億個網頁，每個月還推出1?2項新搜尋服務。創新速度之快，連美國《商業週刊》（BusinessWeek）都將Google名列「全球最創新企業」前20名。
現在只要進入Google Earth，鍵入你家地址，就能馬上「飛」到天上，從衛星空照圖看到住家的3D影像。在Google之前，誰想像得到呢？
Google不僅在需要之處創新，也愛在大家意想不到的地方，極度創新，甚至挑戰尺度極限。
在今年2月的法說會上，Google請出CFO。只是此CFO絕非一般法說會上慣見的財務長，而是Google專屬的Chief Food Officer（主廚長），向到場法人暢談Google聞名矽谷的員工餐廳菜色。
「Google不是家傳統的公司，」今年32歲的Google創辦人賴瑞?佩吉（Larry Page）指出，「我們也不打算變成那樣！」佩吉與他的創業伙伴布林（Sergey Brin）就是要獨樹一格，讓企業和學者丟開管理教科書，重新思考屬於網路時代的經營哲學。
「Google就像是個新物種，也是新典範，」同樣經歷網路產業發展的新浪網華東區和台灣區總經理蔣顯斌，一語點出Google讓人愛、讓人怕、讓人妒嫉、又讓人期待的混合魅力。「當網路科技發展10年，已成熟到變不出新花樣時，Google的創新，讓大家覺得網路世界好像又再年輕一次。」
深入Google總部
順著矽谷愈往南走，陽光愈烈，讓位於矽谷南緣的山景城（Mountainview）格外亮眼。這也就是Google總部的所在地，矽谷新的朝聖點。
走進Google大廳，立刻感到熟悉。原來，Google把你我都用過、從全球各地發出的搜尋字串，同步投影在入口牆上。每天在這個螢幕上會即時出現超過5.5億個、來自100種以上語言的搜尋字串。
每位進入Google的訪客，都要先在櫃台電腦前自行登錄姓名，等印表機印出訪客證貼紙。接待小姐一面把印好的訪客證交給訪客，一面把訪客用完的貼紙順手一貼，「沒幾天就能貼成這樣，」接待小姐把玩著手上將近排球大小的貼紙球，全是用一張張訪客證貼紙貼出來的，證明了Google的超級人氣。現在不管是求職的、談生意的、就連過去認為網路廣告微不足道的紐約麥迪遜大道的廣告公司，都選擇直達Google總部。
成立不過7年的Google，成為大家競相拜訪的的新目標，因為它重寫了網路產業的遊戲規則，開創了新的獲利模式。
在美國，Google不僅已佔有將近50％的搜尋引擎市場，在付費搜尋廣告上的營收和獲利更是每季屢創新高，雄踞所有搜尋網站之冠。
但是，Google的生意經卻不同於一般入口網站強留使用者在自家網站上，而是導引更多流量到合作網站上。根據市調機構Neilsen/NetRating統計，平均每位網路使用者每個月平均會花近3個小時在Yahoo!網站上，但是停留在Google的時間，僅僅只有30分鐘。
Google不僅組織全世界的資訊，讓資訊人人可得，它的廣告模式，也讓廣告人人負擔得起。目前Google在全球就擁有超過15萬個贊助廣告商，其中有許多是中小企業。根據Google自家的數據指出，這些平凡無奇、還與搜尋結果分開表列的文字廣告，點擊率卻是其他網站橫幅廣告的4?5倍。此外，使用者每點選一次廣告，企業才需要付0.05美元給Google，對於廣告經費有限的中小企業相對划算。
二手硬體組成超級電腦
事實上，Google並不是史上第一個搜尋引擎，也不是發明搜尋廣告的公司。但是後發者照樣可以是贏家，Google就是能夠在既有基礎上，創造出令人意想不到的成績。
Google位在矽谷山景城總部的Googleplex，非常Google。幾座建築物間的大草坪上，撐著象徵Google代表色的洋傘，中午時間，這些五彩傘下都是出來吃午餐的Google人，不知道的人還以為走進了園遊會。
幾年前，這裡還是繪圖晶片大廠視算科技（Silicon Graphics，SGI）的總部，巧合的是，從微軟跳槽過來的李開復，之前也曾擔任過SGI副總裁和總經理。
Google進駐後全面接收，但是融入自己的堅持－－環保。辦公室內所有的木質地板、門板刷上的油漆，都是環保無毒，方便員工隨時分組工作的帳篷式辦公室，也同樣是用無毒環保材質。
一進入偌大的環保辦公空間，出現著一個液晶螢幕，螢幕上的地球不斷旋轉、隨時冒出光束。原來，只要世界哪個地方使用Google搜尋，就會在該地發出光束。每道光束後面，都倚賴著強大的技術和運算能力。但是你絕對想不到，如今能儲存全世界80億網頁影像，和處理每天超過5.5億次搜尋需求的運算主機，竟然是二手貨。
在距離Google總部不到10分鐘車程的「電腦歷史博物館」中，還保存著Google早期使用的伺服主機。這伺服主機不僅完全不華麗，根本就是四處搜來別人淘汰的硬體、再自己組裝而成的克難主機，總共80塊主機板加硬碟，就像樂高積木一樣以每層4塊堆成，每層底下就只有薄薄一塊木板支撐著，有些甚至已經承受不住重量，呈現彎曲變形。
直到今日，Google還是用這種快要報廢的二手硬體來組成上萬台伺服器，但是其串連起來的運算效能，卻是世上最快電腦「地球模擬器」的3倍，同時也是全世界最大的超級電腦。
「寵愛」人才
Google知道強大的運算能力是技術關鍵，但是它更清楚，壽命有限的硬體並不重要，可隨時汰換；人才，才是他們最大的資產。如今，Google擁有超過4,000名員工，每人平均貢獻產值高達105萬美元（約合新台幣3,360萬元）。
Google就像所有矽谷創業家傳奇，一切由人開始，而且對於人才極盡服務、甚至寵愛之能。
走進Google，很難覺得是走進一家企業。不管是在哪一棟辦公室，每走20步、每過個轉角，就會看到食物。這裡有20個零食間，24小時供應各式各樣的糖果、餅乾，還有在超市一瓶要價超過新台幣100元的「Naked juice」100％純果汁。而這一切，都免費。
Google也有矽谷最出名的五星級「免費吃到飽」餐廳。這個由Google前主廚長查理?艾爾斯（Charlie Ayers）一手打造的Charlie’s Cafe，裡面就有85位廚師和助理，提供85％都是有機食材做成的有機飲食。
我們仰賴Google解答大小問題，Google則負責解決員工的一切困擾、辛苦，甚至是慾望，讓他們竭盡創意，服務每個上網者的渴望。
Google有沙灘排球場、游泳池、健身房，還有全身按摩服務；他們提供托嬰、牙醫、甚至醫師看診；Google有洗衣間，歡迎員工把髒衣服帶來洗；Google還擺有鋼琴，任何人、任何時間都可以演出自己的另一面。
更重要的，Google給Google人現代企業中最難得的員工福利：時間、自由、與尊重。
創意之前，人人平等
Google一直堅持扁平組織型態。不管來頭多大、多聰明，大部份工程師名片上的職稱都只掛「工程師」，顯示每個人在創意上的平等。「這種組織型態能讓我們保持獨特的企業文化，並吸引更多流著Google血液的天才，」佩吉說。
而且，Google很清楚這些天才愛怎麼工作。
在Google工程師辦公空間中，沒有隔間屏風，取而代之的是一個個白壁紅頂、看似現代蒙古包的帳篷。這種帳篷式辦公室可以隨拆隨搭，正符合Google一直都以2?3位工程師隨專案編組的小團隊模式，開發新產品。「如果到史丹佛大學的電腦研究室，會發現一個辦公室內只容納2?4個人，跟我們很像，因為我們過去就是從那裡出身，我們知道那是很有生產力的環境，」Google執行長施密特說。
Googlers除了能帶寵物來上班，還享有20％的工作時間來養自己感興趣的「寵物計畫」（pet project），也就是工程師每週有一天，可以為自己最狂野的夢想付出。不少Google最受歡迎的產品，像是G-mail、Google News等，都是由寵物計畫中誕生的創新。
現在，Google News已是全球排名第14的新聞網站，每天有超過700萬人次在上面查詢新聞資訊，比CBS、BBC等專業新聞網站的瀏覽人次還要多。Google讓工程師站在Google的大舞台上，看到自己的狂想，真的改變了世界，這才是創新者最大的成就與滿足。
「Google有一種平等、自由的文化，每個人都能發出自己的聲音，」意圖跳槽Google的李開復說，他看到Google有在微軟看不到的創新活力，「哪怕想法還沒有成熟的商業模式，還是可以去嘗試。」
在自信與謙卑之間
如果分析Google創新真正的不同，就是它對於技術的高度信心，與對於使用需求與創意有限的謙卑。
Google內部超過有1000位電腦博士（佔全體員工的1/4），更到處可見史丹佛、柏克萊大學等名校畢業的MBA。但他們並沒有把卓越極致擺在產品設計的第一位，而是讓市場協助他們精進。
進入Google網站，會發現許多服務都還掛著beta版的字樣。工程師只要完成產品原型，大家也覺得夠有趣，很快就會把beta產品推上線，讓全球一起試用，了解大家的反應與需求之後，再繼續改進。
這種方式加快了Google推出新產品的速度與攻佔的領域，從文字、影像、地圖、語音、甚至月球，好像沒有任何事物可以讓Google減速。這讓許多人眼睛一亮，但也開始讓人感到恐懼。
Google從去年開始展開的Google Library數位圖書館計畫，就讓許多人認為始終堅持「不要為惡」（Don't be evil）的Google，開始露出不同的面貌。
2004年底，Google宣布與牛津和哈佛大學等五大圖書館合作，預計投入2億美元，用10年的時間將45億頁的藏書全部數位化。然而，這個計畫讓歐洲19個國家圖書館發出連署反對，擔心Google以美國圖書為重點將讓網路世界被英美文化所主宰。同時，美國當地出版社協會也擔心，此項計畫將侵犯到書籍的著作權。強大的反對聲浪，讓Google在日前不得不宣布暫停。
中午過後，Google的五星級餐廳打烊，但又看到工人搬進了音響、氣球、電子琴，想見另一場party不遠了。在創新的年代，大家還是希望，Google永遠是今天創新無懼、活力無限的矽谷小鎮男孩，不媚俗也不世俗，而且創新不老。
誰愛Google？
1. 25?30歲、女性網路使用者
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）數據，Googleg使用者主要集中在25?30歲，佔使用群的46.6％。Yahoo!使用者分佈比較平均，以18?24歲居多，佔使用群35.6％。Google的女性使用者佔比比其他網站高，為45％，Yahoo!的女性使用者佔比為38.3％。
Google使用者忠誠度相當高。根據Nielsen/NetRatings調查，在所有網路使用者中，42%的人只使用Google為唯一搜尋工具；58%的Google使用者會同時使用雅虎和MSN搜尋網站。
2. 中小企業主
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）資料顯示，2004年全球付費搜尋廣告市場規模約為29億美元，將近整個網路廣告市場銷售額的25%，今年規模將達40億美元。未來4年裡，搜索廣告市場每年將以35%的速度增長。
2002?2004年，Google的營收超越整體市場成長，2004年已達31.89億美元，其中99％都是來自Google自家和合作網站的付費搜尋廣告。由於在Google下廣告只要5分鐘就可以在線上刷卡完成，而且被點選一次企業才需付Google 0.05美元，也不用花錢請人設計複雜的廣告動畫，費用相當精省，非常吸引經費有限的中小企業。
誰討厭Google？
1. Yahoo!、微軟
Google推出的服務愈來愈多，與Yahoo!、微軟兩大龍頭的競爭就愈激烈。此外，據說Google積極的獵人頭行動，也讓Yahoo!和微軟的人資部門只要一聽到員工被Google請去吃飯，就相當緊張。今年7月微軟副總裁李開復跳槽Google事件顯示，彼此間的搶人才大戰正愈演愈烈。
2. eBay、Amazon等購物商城
Google雖然本身沒有經營購物商城，但是藉由本身的搜尋引擎和「Google Froogle」比價搜尋服務，讓許多網路商店發現：在Google上曝光，比在eBay更便宜，而且更能將消費者直接導入自家網站，增加自身的網站流量。對於消費者而言，商品的選擇性也不限只在eBay或是Amazon。
誰怕Google？
1.各國軍方
自從Google Earth推出3D立體地圖搜尋服務後，每個人都能在Google上近距離的以衛星空照圖搜尋，北京中南海特區或是台灣總統府和軍事設施都不例外，已經引起各國軍方高度重視。多國軍方都認為Google這項服務，嚴重影響國家安全。
2. 出版商、電子媒體
「讓使用者可以在網路上搜尋到全世界的資訊」是Google的目標。但自從2004年底Google宣布與牛津和哈佛大學等圖書館合作，將其中百萬藏書全部數位化，讓各國出版商開始對Google又愛又怕。愛的是Google強大搜尋技術，能讓書籍曝光度增加；怕的是，隨之而來的版權問題。
Google今年又推出線上搜尋節目影片服務「Google Video」，同樣的版權爭議也開始在媒體界出現。各大電子媒體開始警覺，Google已經成為力量不斷壯大的新媒體對手。
@E天下雜誌57期94頁
People @ 徐重仁：學了一定要用
很多人知道統一集團總經理徐重仁愛讀書、更愛推薦部屬好書，卻鮮少人知道他可是出身於名符其實的「書香世家」。
從小在台南長大的徐重仁，家裡就是開書局為業的，他家書店即命名為「台南書店」。以地名命名，自民國60年以後即禁止，足見書店的歷史悠久。徐重仁從小學開始就幫忙看店，也學著批書、採購。雖然當時升學壓力大，讓他幾乎無暇看課外書，不過每天坐擁書城的感覺，讓徐重仁對書有著特殊的情感。
直到現在他還是每天早起花30分鐘看書，持續十幾年不曾間斷。而且一看到好書就馬上推薦給同事們，跟大家一起分享書中寶貴的經驗。
赴日求學，奠定流通教父地位
雖說從小在書堆中長大，但真正對徐重仁一生影響深遠的，卻是他在日本留學期間所讀的書。
可以說沒有在日本讀的那些書，就沒有今日流通業之父的地位。
1970年正是日本流通業開始起步的黃金時代，那時剛從大學畢業的徐重仁，因為想往實務界發展，而非成為學院派教授，便選擇到日本留學。赴日之前，徐重仁根本沒聽過流通業這個名詞，也不曉得什麼是便利商店，這些都是後來從日文書中才學到的新名詞。
那時對他影響比較大的書是日本通產省出的《流通的知識》（譯名）。當時日本政府出了一系列工具書，鉅細靡遺地介紹新商店的定義、建立的步驟、如何經營等，如超級市場、咖啡店、便利商店、甚至個性化的商店像花店、皮雕店，都有專書供人們學習。可以說任何新商店的產生，都可以找到相對應的工具書參考。
還是留學生的徐重仁，當時勤跑政府機關和國會圖書館，借了很多相關的書籍來看，「那時候沒有錢買書，所以都是用借的。」徐重仁回想辛苦但充實的留學生活，有些懷念，又有些心酸不捨。
不過，就是當時的努力，使他對流通業有了初步的概念，奠定了現在7-11發展的基礎。
從書中掌握流行趨勢
即使已經回國多年，徐重仁對日本的流行趨勢還是掌握得非常清楚，並且時時思考如何把趨勢運用在工作上。像他之前讀到的《銀座行銷學》《伊勢丹的人們》，就從中學到了許多老店新開的技巧，以及如何供應全系列的商品。
由於東京銀座是流行的尖端，因此徐重仁對銀座崛起的商業模式很好奇。他讀的《銀座行銷學》裡，將銀座每家店不管是老店舖、新店舖、平價或名牌店，都做了詳細的整理。徐重仁從書中發現了一個不錯的商業模式，就是二手名牌店的經營哲學。常買名牌的人到銀座逛，會把舊的東西放在店裡寄賣；資金比較沒那麼充裕的人會到這些店尋寶，就這樣形成了獨特的供需模式，也讓舊產品再生。
還有《伊勢丹的人們》這本書，描寫在伊勢丹百貨公司工作的人們，如何將其大幅度的改造，使伊勢丹成為全日本產品供應線最齊全的百貨公司。例如鞋子這項產品，如何從平價到高檔的品牌一應俱全、通通可以在該百貨公司買到，這也是一門值得研究的學問。以上這些概念，對徐重仁在7-11的經營上有很大的幫助。如老店新開的概念在7-11開發奮起湖便當、台南小吃等古早味產品有幫助；而伊勢丹百貨的成功模式，則讓他思考到如何在便利商店也能有完整的產品線。
除此之外，徐重仁對時下年輕人流行的《電車男》，還有Blog（部落格）的書也是朗朗上口，顯見永遠掌握到顧客的需求、永遠引領潮流、永保年輕，才是統一企業不論引進星巴客咖啡、甜甜圈、無印良品、或是凱蒂貓磁鐵，都能引起廣大迴響的原因。因為總經理就帶頭，引領著整個企業年輕了起來。
學了一定要用
談了這麼多印象深刻的書，眼尖的讀者不難發現，這些書大多來自日本，從此也可以看出徐重仁受日本文化影響深遠。「我是在日本開竅的，從日本我可以看到台灣未來的發展。」徐重仁說。他認為日本最強的優點在於研究外來文化，並且加以改造，融合成當地實用的知識。這種全球在地化的觀念台灣也開始慢慢地學習、吸收別人的長處融會貫通。同樣的觀念也可以應用在讀書上。徐重仁認為看完一本書後只覺得很好是不夠的，「最重要的是學了要用！」如果沒有將書中學到的觀念試做看看，不會知道結果如何，也不會留下深刻的印象。
也因此，創意是從模擬開始的。就像學畫畫一樣，素描學不好的人沒辦法成為偉大的畫家，初學者要先一點一滴臨摹學習，筆觸純熟後才會有新的創意出現。徐重仁舉最近看的一本書《如何開有效率的會議》為例，看完這本書的人若是能夠嘗試看書中建議方法，就會知道有沒有實際的成效，並且進一步改良。這才是我們可以從書中真正學到東西。
由此看來，徐重仁可是實踐學派的最佳擁護者。
好書名讓書更明亮
而讀了這麼多古今中外的書，他也發現兩個圖書出版的趨勢：書本更加輕薄短小、書名更吸引人。首先在書本的印製上，徐重仁發現像《藍與黑》那樣厚重的書現在已經很少見，取而代之的是字體加大、版面文字減少、更輕薄易讀的書。同時在書籍的命名上，也更聳動、引人注目，像《市場佔有率是不是企業最重要的事》《為什麼大家都到starbucks喝咖啡》（譯名），就是讓人一眼就想買回家讀的書。他特別推薦日本幻東社出版的書，因為光是書名就能引發人們的好奇心，進而使得該書大賣。
「Maketing（行銷）的概念就是你一定要知道顧客想要什麼、去了解他們的內心世界，再用吸引他們的方式表達出來。」不論是用在書上，或是行銷其他的產品都一樣。
從小小的書中發現大大的智慧，徐重仁果真從細節中掌握到行銷的微言大義。
@文／張卉穎 攝影／吳毅平
Business @ 《三國》人物的職場升官學
跳槽學、抗敵學、等待學
「浪花淘盡英雄」的三國時代，超過三百個歷史人物，除了留下無數風流事蹟供後人緬懷外，他們如何料敵機先、大展身手的智慧，在兩千年後的今天，仍值得現代人借鏡。
掌握跳糟時機的賈詡：棄強取弱換更大發展空間
曹操養了一大批聰明之士，在這群謀士中，有個人的來歷最特別：他一直換主子，名聲其實很差，但肚子裡的計謀卻似乎取之不盡，在戰陣上屢幫曹操出奇制勝，最後還只用兩句話就幫曹操決定了接班人選，還享高位壽終正寢，這個特別人物就是賈詡。
賈詡原先是在董卓殘部李傕旗下，董卓在當時人心中是個暴虐無道的屠夫，賈詡跟過這樣的主子，其名聲可想而知。
董卓被王允、呂布殺掉之後，李傕心生恐懼，想私底下落跑，當時身為李傕參謀的賈詡勸阻說：「你一丟開大軍逃跑，小小一個亭長就能把你抓起來，不如沿路收兵反攻，去為董卓報仇，成功了就可奪得大權；萬一失敗，再散伙落跑也不遲。」李傕照辦後，果然成功打跑呂布、殺了王允。
李傕事後雖封給賈詡一個小官做，但卻開始怕賈詡會用智謀來害自己，賈詡知道李傕不是可以長久事奉的主人，就跑到了同鄉人段煨底下當官。
賈詡的智謀當時已名聞遐邇，段煨怕自己被賈詡架空，賈詡也擔心總有一天會被段煨所害。正好在南陽有個叫張繡的將軍正缺謀士，想挖賈詡過來，這正中賈詡下懷。
當時有人勸賈詡說，段煨對你很好，不應該拋棄他。賈詡卻回答：「段煨生性多疑，怕我搶了他地盤，如果我離開他，他反而會鬆一口氣。而現在張繡又缺謀士，我去他那邊正適得其所。」後來賈詡投靠張繡，張繡也對他言聽計從。
當時北方兩大勢力曹操、袁紹正在對抗，他們不約而同都找上張繡，張繡認為袁紹強曹操弱，就想向袁紹投降，賈詡反而建議他投靠曹操。理由是：「現在袁強曹弱，我們一個小勢力去投靠袁紹，他底下人才濟濟，一定不稀罕我們；但是去投靠曹操，曹操現在比較弱，正想收羅人才，我們去一定會被重視。」張繡心想不錯，就投降曹操。
賈詡換了三個老闆，終於換到曹操底下，此後就一直在曹營服務，而賈詡在戰陣上各種狡詐奇謀，屢屢幫曹操建功，也真的讓人不敢輕視他的智慧。
曹操有次討伐關中軍閥馬超、韓遂，問賈詡的計策，賈詡說：「只有一個訣竅：讓他們自相殘殺。」曹操按他的建議，寫信給韓遂（曹操和韓遂是舊識），卻故意在信中某些關鍵文字處塗抹刪改，馬超知道曹操有信來，向韓遂要來看，卻發現信上一堆塗改痕跡，就質問韓遂。
韓遂說：「原信就是這樣，可能是曹操誤把信的草稿送來了。」馬超卻說：「曹操是聰明人，怎麼會犯這種粗心錯？應該是你怕我知道信裡面有什麼秘密，所以先塗掉不讓我知道吧？」於是馬超開始懷疑韓遂暗中和曹操勾結，雙方互信破裂，終於自己窩裡反大打出手，曹操再順勢出兵打垮兩人，一舉平定關中。
賈詡的智謀不僅屢在戰場上建功，他更只用短短兩句話就幫曹操決定了接班人選。曹操晚年要立繼承人，雖然按理應是年長的曹丕接班，但曹操卻比較喜歡較小的兒子、「才高八斗」的曹植。
有一次，曹操問賈詡：「我要選誰當接班人？」賈詡不答，曹操說你為什麼不回答，賈詡說：「我在想事情，所以不回答。」曹操問你在想什麼，賈詡回答：「我在想袁紹、劉表父子！」 袁紹、劉表父子都是因「廢長立幼」導致國內大亂，最後被曹操利用他們兄弟間的矛盾而一舉消滅，曹操對這兩對父子的事情了然於胸，聽完賈詡的話，曹操大笑，決定立曹丕當接班人。後來曹丕當上皇帝，知道賈詡有過此建議，還立賈詡當上三公之一的太尉。
賈詡雖然以智謀見長，但始終保持低調，閉門不交結權貴，連兒子和女兒的結婚對象，都不選豪門，因此一直到死，都備受曹操及曹丕父子禮遇。這也是「只重人才不問德性」的曹魏陣營特有的現象。
現代啟示錄：
中國大陸著名三國評論家陳華勝在《三國奇談》一書所說：錦上添花不易受人重視，雪中送炭才會讓人感激。這句話在轉換工作跳槽時，也值得參考。許多人跳槽時，常把當時最紅的公司當做第一志願，但最紅的公司往往已人才濟濟，就算自己加入也未必能脫穎而出；如果對自己的才能很有自信，投靠不是那麼紅、但未來發展潛力雄厚的公司，不但「邊際效益」較大，自己也能得到更大的發揮空間。
深諳敵人學的陸遜：養敵自重更勝趕盡殺絕
劉備和關羽一世英雄，不過，卻慘敗在一個當時名不見經傳的小角色，最後憂憤而死，這匹一鳴驚人以小勝大的黑馬，就是東吳的陸遜。
陸遜可以說是「名人殺手」：關羽當時威震中原，連曹操都被關羽的北伐大軍嚇得想遷都，但最後關羽卻是中了陸遜的計，而兵敗身死；在戰陣上打滾數十年的劉備，一開始東征孫權如秋風掃落葉，無往不利，但碰到陸遜後，卻丟盔卸甲，最後落荒而逃。
陸遜之所以能夠屢屢擊敗這些當時縱橫天下的梟雄，除了過人的智慧外，他忍辱負重以柔克剛的工夫也是重要原因。
在呂蒙還是東吳大都督時，一心想奪回被關羽盤據的荊州，但卻苦無良策，當時還未有威名的陸遜親自去見呂蒙，獻上了讓關羽「驕兵必敗」之計。後來呂蒙病重辭職，就是依陸遜的方法，推薦年幼無名的陸遜接手東吳和荊州邊境的相關防務，以鬆弛關羽心防。
陸遜接手後，先寫信給關羽，自稱才能不足，希望關羽手下留情，雙方當好鄰居等等，讓關羽以為自己是個軟腳蝦。關羽認為陸遜不足為患，因而專心北伐曹操，把原本防衛東吳的兵，都抽調到北方戰場。
陸遜探知消息，立刻寫信通知孫權和呂蒙，於是孫權派呂蒙和陸遜為前鋒，乘機策反關羽的大後方，並派兵一舉攻克荊州。關羽這時正和曹操打得如火如荼，聽到後方有變，雖然率軍回救，但終因兩面受敵，最後還是兵敗身死，這招計殺關羽可說是陸遜初試啼聲之作。
關羽死訊傳至蜀漢，劉備認為是被東吳害死的，因此在稱帝後第一件事就是進攻東吳。開戰後蜀漢大軍節節勝利，而當時東吳著名智將周瑜、魯肅、呂蒙等早已病亡，正是內外危急之時，孫權任命陸遜當大都督率兵抵抗。
當時東吳各部將對陸遜避免和蜀漢決戰、只會堅守的策略不服，因此不聽陸遜的調度，質問他為何畏戰，陸遜回答：「劉備節節勝利，銳氣正盛，我方出戰只是空損兵折將，只有讓對方求戰不得，消磨對方銳氣，然後再用計消滅。」但是眾將認為這都是推託之辭，陸遜召集諸將厲聲說：「主上認為我能忍辱負重，才把這工作交給我，以後誰不聽令，軍法從事！」
陸遜忍辱負重的避戰策略確實有效，蜀漢大軍遠道而來，拖了六個月還無法和東吳主力決戰，而劉備想故意示弱誘出東吳大軍以速戰速決，也被陸遜識破。蜀漢求戰不得，戰士開始有了倦怠感。
陸遜見時機成熟，命將士人手一隻火把，衝進蜀軍陣營放火，蜀漢沒料到東吳竟然主動出擊，又被火攻個手忙腳亂，潰不成軍，屍首塞滿江面，劉備勉強突圍才逃入白帝城，事後慨嘆：「我竟然被陸遜所辱，難道是天意？」
當時劉備的水陸軍物資全都喪盡，東吳諸將紛紛建議趁勝追擊，一舉活捉劉備，陸遜卻認為，要留劉備一條活路。因為當時北方曹丕正大集軍馬，如果在進攻劉備時，曹丕突然入侵，變成兩面受敵，不如留著劉備，以牽制曹丕，分擔東吳的壓力。
蜀漢當時因伐吳慘敗而元氣大傷，但卻因陸遜之計而得以保全，事後證明陸遜留下蜀漢是正確選擇：因為在劉備死後，諸葛亮、姜維等主導蜀漢的外交政策，都是「東和孫權，北伐曹魏」，蜀漢之後不斷北伐中原，形成曹魏十多年來心腹大患。曹魏也為了應付諸葛亮不斷入侵，把各精銳將領都抽調到西線去防備蜀軍，東吳的壓力因此大減，這都多虧陸遜這段「保全蜀漢」的建議所致。
陸遜因為打敗了劉備而聲名大譟，劉備經此慘敗沒多久就去世，後來陸遜更被孫權拔擢為丞相。清朝文學家毛綸、毛宗崗父子認為陸遜受命於危難之際，最後讓國家轉危為安，比周瑜當時國家正處顛峰、順勢打敗曹操的難度更高，因此陸遜的評價應在周瑜之上。
《三國志》作者陳壽也對陸遜的謀略拍案驚奇。陸遜這個曾經備受輕視的書生，靠著過人的智慧與忍辱負重的工夫，在三國歷史上留下了燦爛的一頁。
現代啟示錄：
對敵人是否一定得趕盡殺絕？未必，有時利用它去牽制另一個更強大的敵人，自己再從中取利，反而是更好的選擇。
清末袁世凱不認真打垮革命黨，史家唐德剛認為這是袁要留著它和清廷作對，從中獲取自己的政治資本。這和陸遜不消滅劉備，留著他來牽制曹魏，東吳再來漁翁得利亦類似。有時「留下敵人」要比「消滅敵人」的好處更大。
甘於等舞台的趙雲：關鍵時刻立功更能脫穎而出
趙雲是《三國演義》大肆渲染的蜀漢人物之一。但真實的趙雲既不像關羽、張飛一樣和劉備情同兄弟，也一直不算是什麼大官。
劉備打下益州和漢中地盤，自稱漢中王時，拜關羽、張飛、馬超、黃忠為前後左右四將軍（三品），但趙雲只封了個翊軍將軍（五品），用現在話來說就是雜牌將軍，等到劉備稱帝時，關、黃已死，張飛升為車騎將軍，馬超升為驃騎將軍，趙雲呢？仍是翊軍將軍。後來劉備稱帝，上表勸進的甚至沒有趙雲的名字。
趙雲雖然不是個大官，但是，他在關鍵時刻往往能夠立下功勞，加上又十分「識大體」，提出的建議多是為整個國家著想，因此職位雖然不高，仍然得到劉備的肯定。
趙雲早期追隨劉備時，比較像是君王身邊的侍衛長或禁軍的隊長，有時還身兼貼身保鏢，這種職位是要由君王極其信任的人才能擔任的。
有件事可以說明劉備對趙雲的信任程度：當曹操追剿劉備時，劉備的雜牌軍在當陽長阪潰敗，妻離子散，有人跑來向劉備打小報告說趙雲投靠曹操去了，劉備順手拿起身邊手戟丟向那個人說：「子龍（趙雲的字）不可能背叛我！」沒多久果然見到趙雲抱著劉備的兒子阿斗回來。
正因為趙雲深得劉備信任，因此許多重要家事都會委託趙雲來處理，例如劉備娶了孫權的妹妹，而她帶了許多東吳的將吏過來，仗著夫人的勢頭縱橫不法。劉備認為趙雲個性威嚴穩重，必能管理好這些人。
後來孫權聽說劉備西征四川，想先把妹妹接回來，然後準備和劉備翻臉，孫夫人帶著劉備的兒子劉禪想回東吳當人質，幸虧中途被趙雲截獲，如果沒有趙雲，劉備的老婆兒子都在別人手上，其困境可想而知。
趙雲除了把劉備的家事管得好外，他在關鍵時做出的決定多從大局著眼，也讓人對他識大體的見識刮目相看。
在劉備剛奪下益州（四川）根據地時，當時跟著劉備打天下的將領都想著要海撈一票，於是建議劉備把成都的名田美宅都分配給眾將領做為犒賞。身為平定益州有功將領之一的趙雲，也是這個建議下的既得利益者。
但是，他卻勸阻劉備：「要犒賞有功將領，還是等到平定天下，將士們各返回家鄉後，再來論功行賞。而且益州人民近來遭遇戰亂，最好還是把田宅還給他們，讓他們安居樂業後，再來向他們徵稅，如此以充實國庫，最好不要把他們的財產都搶來，只為滿足自己的私慾。」劉備覺得有理，就聽從趙雲的建議。
在關羽中了東吳之計而被殺後，劉備為了報仇，稱帝後第一件事就是伐吳，當時諸葛亮勸劉備不可攻吳，趙雲也和諸葛站在同一邊。後來，諸葛亮北伐曹魏，卻因部將馬謖不聽調度，導致街亭慘敗，當時蜀漢大軍幾乎分崩離析，唯有趙雲的軍隊還保持完整。
諸葛亮在事後問了趙雲旗下的部將鄧芝：「其他部隊都潰不成軍，為什麼你們沒有？」 鄧芝回答：「因為趙雲親自斷後，軍需物資都沒什麼損失。」
諸葛亮想獎勵趙雲的功勞，於是把這些軍需物資都賞賜給他，趙雲推辭：「國家打了敗仗，我卻獲得賞賜，於理不合。還是把這些物資先存放在倉庫裡，等冬天將士有需要時再分發給他們。」諸葛亮盛讚趙雲識大體。
趙雲的官位雖不顯赫，處理的又多是劉備所託付的家事，但他不把這當做低賤的工作，屢屢在關鍵時刻立功，而他做出的建議也從大局出發，讓人對他識大體的胸襟印象深刻。最後在正史中，趙雲還是和關羽、張飛等大人物並列作傳。
現代啟示錄：
有些人被交代一些低層次的工作時，會覺得這些工作太簡單不願意做，或怕做了有失身分，因此意興闌珊。事實上，「舞台要靠自己創造」，雖然被分配到做小事，只要能在關鍵時刻立功，努力去完成也能做出大成績來。
陳華勝在《三國奇談》一書中認為趙雲職位太低，「我為子龍鳴不平！」但趙雲以一個位卑人輕的角色，卻救過小皇帝（劉禪）兩次，最後在歷史上能和當時大人物並列，說明了要闖出成績未必要靠著高官名位加持。
@楊少強
「浪花淘盡英雄」的三國時代，超過三百個歷史人物，除了留下無數風流事蹟供後人緬懷外，他們如何料敵機先、大展身手的智慧，在兩千年後的今天，仍值得現代人借鏡。
掌握跳糟時機的賈詡：棄強取弱換更大發展空間
曹操養了一大批聰明之士，在這群謀士中，有個人的來歷最特別：他一直換主子，名聲其實很差，但肚子裡的計謀卻似乎取之不盡，在戰陣上屢幫曹操出奇制勝，最後還只用兩句話就幫曹操決定了接班人選，還享高位壽終正寢，這個特別人物就是賈詡。
賈詡原先是在董卓殘部李傕旗下，董卓在當時人心中是個暴虐無道的屠夫，賈詡跟過這樣的主子，其名聲可想而知。
董卓被王允、呂布殺掉之後，李傕心生恐懼，想私底下落跑，當時身為李傕參謀的賈詡勸阻說：「你一丟開大軍逃跑，小小一個亭長就能把你抓起來，不如沿路收兵反攻，去為董卓報仇，成功了就可奪得大權；萬一失敗，再散伙落跑也不遲。」李傕照辦後，果然成功打跑呂布、殺了王允。
李傕事後雖封給賈詡一個小官做，但卻開始怕賈詡會用智謀來害自己，賈詡知道李傕不是可以長久事奉的主人，就跑到了同鄉人段煨底下當官。
賈詡的智謀當時已名聞遐邇，段煨怕自己被賈詡架空，賈詡也擔心總有一天會被段煨所害。正好在南陽有個叫張繡的將軍正缺謀士，想挖賈詡過來，這正中賈詡下懷。
當時有人勸賈詡說，段煨對你很好，不應該拋棄他。賈詡卻回答：「段煨生性多疑，怕我搶了他地盤，如果我離開他，他反而會鬆一口氣。而現在張繡又缺謀士，我去他那邊正適得其所。」後來賈詡投靠張繡，張繡也對他言聽計從。
當時北方兩大勢力曹操、袁紹正在對抗，他們不約而同都找上張繡，張繡認為袁紹強曹操弱，就想向袁紹投降，賈詡反而建議他投靠曹操。理由是：「現在袁強曹弱，我們一個小勢力去投靠袁紹，他底下人才濟濟，一定不稀罕我們；但是去投靠曹操，曹操現在比較弱，正想收羅人才，我們去一定會被重視。」張繡心想不錯，就投降曹操。
賈詡換了三個老闆，終於換到曹操底下，此後就一直在曹營服務，而賈詡在戰陣上各種狡詐奇謀，屢屢幫曹操建功，也真的讓人不敢輕視他的智慧。
曹操有次討伐關中軍閥馬超、韓遂，問賈詡的計策，賈詡說：「只有一個訣竅：讓他們自相殘殺。」曹操按他的建議，寫信給韓遂（曹操和韓遂是舊識），卻故意在信中某些關鍵文字處塗抹刪改，馬超知道曹操有信來，向韓遂要來看，卻發現信上一堆塗改痕跡，就質問韓遂。
韓遂說：「原信就是這樣，可能是曹操誤把信的草稿送來了。」馬超卻說：「曹操是聰明人，怎麼會犯這種粗心錯？應該是你怕我知道信裡面有什麼秘密，所以先塗掉不讓我知道吧？」於是馬超開始懷疑韓遂暗中和曹操勾結，雙方互信破裂，終於自己窩裡反大打出手，曹操再順勢出兵打垮兩人，一舉平定關中。
賈詡的智謀不僅屢在戰場上建功，他更只用短短兩句話就幫曹操決定了接班人選。曹操晚年要立繼承人，雖然按理應是年長的曹丕接班，但曹操卻比較喜歡較小的兒子、「才高八斗」的曹植。
有一次，曹操問賈詡：「我要選誰當接班人？」賈詡不答，曹操說你為什麼不回答，賈詡說：「我在想事情，所以不回答。」曹操問你在想什麼，賈詡回答：「我在想袁紹、劉表父子！」 袁紹、劉表父子都是因「廢長立幼」導致國內大亂，最後被曹操利用他們兄弟間的矛盾而一舉消滅，曹操對這兩對父子的事情了然於胸，聽完賈詡的話，曹操大笑，決定立曹丕當接班人。後來曹丕當上皇帝，知道賈詡有過此建議，還立賈詡當上三公之一的太尉。
賈詡雖然以智謀見長，但始終保持低調，閉門不交結權貴，連兒子和女兒的結婚對象，都不選豪門，因此一直到死，都備受曹操及曹丕父子禮遇。這也是「只重人才不問德性」的曹魏陣營特有的現象。
現代啟示錄：
中國大陸著名三國評論家陳華勝在《三國奇談》一書所說：錦上添花不易受人重視，雪中送炭才會讓人感激。這句話在轉換工作跳槽時，也值得參考。許多人跳槽時，常把當時最紅的公司當做第一志願，但最紅的公司往往已人才濟濟，就算自己加入也未必能脫穎而出；如果對自己的才能很有自信，投靠不是那麼紅、但未來發展潛力雄厚的公司，不但「邊際效益」較大，自己也能得到更大的發揮空間。
深諳敵人學的陸遜：養敵自重更勝趕盡殺絕
劉備和關羽一世英雄，不過，卻慘敗在一個當時名不見經傳的小角色，最後憂憤而死，這匹一鳴驚人以小勝大的黑馬，就是東吳的陸遜。
陸遜可以說是「名人殺手」：關羽當時威震中原，連曹操都被關羽的北伐大軍嚇得想遷都，但最後關羽卻是中了陸遜的計，而兵敗身死；在戰陣上打滾數十年的劉備，一開始東征孫權如秋風掃落葉，無往不利，但碰到陸遜後，卻丟盔卸甲，最後落荒而逃。
陸遜之所以能夠屢屢擊敗這些當時縱橫天下的梟雄，除了過人的智慧外，他忍辱負重以柔克剛的工夫也是重要原因。
在呂蒙還是東吳大都督時，一心想奪回被關羽盤據的荊州，但卻苦無良策，當時還未有威名的陸遜親自去見呂蒙，獻上了讓關羽「驕兵必敗」之計。後來呂蒙病重辭職，就是依陸遜的方法，推薦年幼無名的陸遜接手東吳和荊州邊境的相關防務，以鬆弛關羽心防。
陸遜接手後，先寫信給關羽，自稱才能不足，希望關羽手下留情，雙方當好鄰居等等，讓關羽以為自己是個軟腳蝦。關羽認為陸遜不足為患，因而專心北伐曹操，把原本防衛東吳的兵，都抽調到北方戰場。
陸遜探知消息，立刻寫信通知孫權和呂蒙，於是孫權派呂蒙和陸遜為前鋒，乘機策反關羽的大後方，並派兵一舉攻克荊州。關羽這時正和曹操打得如火如荼，聽到後方有變，雖然率軍回救，但終因兩面受敵，最後還是兵敗身死，這招計殺關羽可說是陸遜初試啼聲之作。
關羽死訊傳至蜀漢，劉備認為是被東吳害死的，因此在稱帝後第一件事就是進攻東吳。開戰後蜀漢大軍節節勝利，而當時東吳著名智將周瑜、魯肅、呂蒙等早已病亡，正是內外危急之時，孫權任命陸遜當大都督率兵抵抗。
當時東吳各部將對陸遜避免和蜀漢決戰、只會堅守的策略不服，因此不聽陸遜的調度，質問他為何畏戰，陸遜回答：「劉備節節勝利，銳氣正盛，我方出戰只是空損兵折將，只有讓對方求戰不得，消磨對方銳氣，然後再用計消滅。」但是眾將認為這都是推託之辭，陸遜召集諸將厲聲說：「主上認為我能忍辱負重，才把這工作交給我，以後誰不聽令，軍法從事！」
陸遜忍辱負重的避戰策略確實有效，蜀漢大軍遠道而來，拖了六個月還無法和東吳主力決戰，而劉備想故意示弱誘出東吳大軍以速戰速決，也被陸遜識破。蜀漢求戰不得，戰士開始有了倦怠感。
陸遜見時機成熟，命將士人手一隻火把，衝進蜀軍陣營放火，蜀漢沒料到東吳竟然主動出擊，又被火攻個手忙腳亂，潰不成軍，屍首塞滿江面，劉備勉強突圍才逃入白帝城，事後慨嘆：「我竟然被陸遜所辱，難道是天意？」
當時劉備的水陸軍物資全都喪盡，東吳諸將紛紛建議趁勝追擊，一舉活捉劉備，陸遜卻認為，要留劉備一條活路。因為當時北方曹丕正大集軍馬，如果在進攻劉備時，曹丕突然入侵，變成兩面受敵，不如留著劉備，以牽制曹丕，分擔東吳的壓力。
蜀漢當時因伐吳慘敗而元氣大傷，但卻因陸遜之計而得以保全，事後證明陸遜留下蜀漢是正確選擇：因為在劉備死後，諸葛亮、姜維等主導蜀漢的外交政策，都是「東和孫權，北伐曹魏」，蜀漢之後不斷北伐中原，形成曹魏十多年來心腹大患。曹魏也為了應付諸葛亮不斷入侵，把各精銳將領都抽調到西線去防備蜀軍，東吳的壓力因此大減，這都多虧陸遜這段「保全蜀漢」的建議所致。
陸遜因為打敗了劉備而聲名大譟，劉備經此慘敗沒多久就去世，後來陸遜更被孫權拔擢為丞相。清朝文學家毛綸、毛宗崗父子認為陸遜受命於危難之際，最後讓國家轉危為安，比周瑜當時國家正處顛峰、順勢打敗曹操的難度更高，因此陸遜的評價應在周瑜之上。
《三國志》作者陳壽也對陸遜的謀略拍案驚奇。陸遜這個曾經備受輕視的書生，靠著過人的智慧與忍辱負重的工夫，在三國歷史上留下了燦爛的一頁。
現代啟示錄：
對敵人是否一定得趕盡殺絕？未必，有時利用它去牽制另一個更強大的敵人，自己再從中取利，反而是更好的選擇。
清末袁世凱不認真打垮革命黨，史家唐德剛認為這是袁要留著它和清廷作對，從中獲取自己的政治資本。這和陸遜不消滅劉備，留著他來牽制曹魏，東吳再來漁翁得利亦類似。有時「留下敵人」要比「消滅敵人」的好處更大。
甘於等舞台的趙雲：關鍵時刻立功更能脫穎而出
趙雲是《三國演義》大肆渲染的蜀漢人物之一。但真實的趙雲既不像關羽、張飛一樣和劉備情同兄弟，也一直不算是什麼大官。
劉備打下益州和漢中地盤，自稱漢中王時，拜關羽、張飛、馬超、黃忠為前後左右四將軍（三品），但趙雲只封了個翊軍將軍（五品），用現在話來說就是雜牌將軍，等到劉備稱帝時，關、黃已死，張飛升為車騎將軍，馬超升為驃騎將軍，趙雲呢？仍是翊軍將軍。後來劉備稱帝，上表勸進的甚至沒有趙雲的名字。
趙雲雖然不是個大官，但是，他在關鍵時刻往往能夠立下功勞，加上又十分「識大體」，提出的建議多是為整個國家著想，因此職位雖然不高，仍然得到劉備的肯定。
趙雲早期追隨劉備時，比較像是君王身邊的侍衛長或禁軍的隊長，有時還身兼貼身保鏢，這種職位是要由君王極其信任的人才能擔任的。
有件事可以說明劉備對趙雲的信任程度：當曹操追剿劉備時，劉備的雜牌軍在當陽長阪潰敗，妻離子散，有人跑來向劉備打小報告說趙雲投靠曹操去了，劉備順手拿起身邊手戟丟向那個人說：「子龍（趙雲的字）不可能背叛我！」沒多久果然見到趙雲抱著劉備的兒子阿斗回來。
正因為趙雲深得劉備信任，因此許多重要家事都會委託趙雲來處理，例如劉備娶了孫權的妹妹，而她帶了許多東吳的將吏過來，仗著夫人的勢頭縱橫不法。劉備認為趙雲個性威嚴穩重，必能管理好這些人。
後來孫權聽說劉備西征四川，想先把妹妹接回來，然後準備和劉備翻臉，孫夫人帶著劉備的兒子劉禪想回東吳當人質，幸虧中途被趙雲截獲，如果沒有趙雲，劉備的老婆兒子都在別人手上，其困境可想而知。
趙雲除了把劉備的家事管得好外，他在關鍵時做出的決定多從大局著眼，也讓人對他識大體的見識刮目相看。
在劉備剛奪下益州（四川）根據地時，當時跟著劉備打天下的將領都想著要海撈一票，於是建議劉備把成都的名田美宅都分配給眾將領做為犒賞。身為平定益州有功將領之一的趙雲，也是這個建議下的既得利益者。
但是，他卻勸阻劉備：「要犒賞有功將領，還是等到平定天下，將士們各返回家鄉後，再來論功行賞。而且益州人民近來遭遇戰亂，最好還是把田宅還給他們，讓他們安居樂業後，再來向他們徵稅，如此以充實國庫，最好不要把他們的財產都搶來，只為滿足自己的私慾。」劉備覺得有理，就聽從趙雲的建議。
在關羽中了東吳之計而被殺後，劉備為了報仇，稱帝後第一件事就是伐吳，當時諸葛亮勸劉備不可攻吳，趙雲也和諸葛站在同一邊。後來，諸葛亮北伐曹魏，卻因部將馬謖不聽調度，導致街亭慘敗，當時蜀漢大軍幾乎分崩離析，唯有趙雲的軍隊還保持完整。
諸葛亮在事後問了趙雲旗下的部將鄧芝：「其他部隊都潰不成軍，為什麼你們沒有？」 鄧芝回答：「因為趙雲親自斷後，軍需物資都沒什麼損失。」
諸葛亮想獎勵趙雲的功勞，於是把這些軍需物資都賞賜給他，趙雲推辭：「國家打了敗仗，我卻獲得賞賜，於理不合。還是把這些物資先存放在倉庫裡，等冬天將士有需要時再分發給他們。」諸葛亮盛讚趙雲識大體。
趙雲的官位雖不顯赫，處理的又多是劉備所託付的家事，但他不把這當做低賤的工作，屢屢在關鍵時刻立功，而他做出的建議也從大局出發，讓人對他識大體的胸襟印象深刻。最後在正史中，趙雲還是和關羽、張飛等大人物並列作傳。
現代啟示錄：
有些人被交代一些低層次的工作時，會覺得這些工作太簡單不願意做，或怕做了有失身分，因此意興闌珊。事實上，「舞台要靠自己創造」，雖然被分配到做小事，只要能在關鍵時刻立功，努力去完成也能做出大成績來。
陳華勝在《三國奇談》一書中認為趙雲職位太低，「我為子龍鳴不平！」但趙雲以一個位卑人輕的角色，卻救過小皇帝（劉禪）兩次，最後在歷史上能和當時大人物並列，說明了要闖出成績未必要靠著高官名位加持。
@楊少強
Business @ CEO嚴格要求設計品質---新AUDI銷售直追雙B
就像一齣「在平常家庭長大的小孩，力爭上游擠進上流社會」的傳統戲碼，奧迪這條高級車之路走得並不輕鬆，從1993年以來連續十二年的銷售成長，整體品牌的操作，的確令市場刮目相看。
走進慕尼黑北邊約四十公里、德國奧迪汽車（Audi）總部所在的Ingolstadt小鎮，站在奧迪總部前面的廣場，你每分鐘都會看到至少一輛掛著四環標誌的奧迪從玻璃帷幕工廠裡開出來，原來是剛領到新車的奧迪車主，高興地開著剛到手的新車揚長而去。
奧迪這項專為德國車主提供的服務，邀請顧客到總部工廠，目賭自己的愛車從生產線誕生，現場點交後直接開出工廠的手法大受德國消費者好評，奧迪的公關總監Andreas Meurer指出：「我們讓消費者親自來看他的車如何被製造出來，他會對我們的品牌更有信心與認同感。」一句很公關的話，但是對照奧迪最近的市場銷售數字，卻顯得堅實無比。今年一至四月，奧迪在整個歐洲的銷售高達二十一萬三千多輛，小幅超越雙B，BMW和朋馳（M-Benz）丟掉它們的市場領先地位，這個過去幾十年沒有人相信的事真的發生了！
高級車市場洗牌 雙B霸主面臨大挑戰
嚴格說起來，二○○四年一整年全球總共賣出將近七十八萬輛車的奧迪，比起銷售破百萬的BMW，或是超過一百三十萬輛的朋馳，其實都還有不小的落差。但是過去一年多來，奧迪似乎突然間變成最炙手可熱的豪華汽車品牌，在全世界最大汽車市場的美國，一向最具底特律觀點代表性的《Auto Week》雜誌，去年底選擇奧迪A8為全美最佳豪華車（best luxury car），今年二月中旬，這本雜誌再度票選A6為年度風雲車（Car of the Year）。
除此之外，德國權威的汽車雜誌《Auto Motor and Sport》，也在今年二月中出版的雜誌中，在四個不同等級（segment）的車型，一致選定奧迪是最佳品牌。另外，發行量涵蓋大半個地球的美國《商業周刊》（Business Week），在今年三月中以「Hot 奧迪」為封面，用罕見的正面口吻，肯定這個品牌在市場上創造出的豪華新價值。
當然，其他針對奧迪個別車款的獎項，更是多到數不清。從市場反應，再加上這些讚揚的報導，汽車產業分析公司AutoPacific副總裁James N. Hall指出：「奧迪已擠身於全球豪華品牌的前端。」在台灣地區代理奧迪銷售的太古利奔總裁陳炳榮淡淡地說，其實不應該說奧迪忽然成功了，因為汽車這個產業的品質提升，很少是一夕之間改變的。「如果要解釋奧迪過去這一兩年來在國際上聲名大噪的原因，可能是因為去年新A6上市後，全新的外觀設計令許多從不注意奧迪的人眼睛為之一亮，其實奧迪的銷售在過去十二年一直持續在成長，」陳炳榮表示。
產品力叫好叫座 來自嚴格管理和敏銳創意
「奧迪終於做對了一件事，就是讓產品家族化的DNA趨於一致，現在大家一眼看到，就知道那是奧迪。」《車主》雜誌主編陳政義分析奧迪的產品力變化，不只在設計上提升，品質也較以往大為不同，「有些車款的品質甚至超越雙B！」奧迪的改變有目共睹，包括在台灣代理BMW的汎德汽車經理魯修智也認為：「新的中型豪華房車A6，的確為奧迪創造了相當好的品牌形象。」而代理M-Benz的台灣戴姆勒克萊斯勒經理饒竹君也承認，「現在的奧迪A4在設計與品質上，的確足和雙B同級車款相提並論。」
奧迪這些讓競爭對手都不吝於肯定的產品力，到底是如何達成的？根據美國《商業周刊》的報導，現任總裁馬丁溫特孔（Martin Winterkorn），每個月都親自主持跨部門產管會議，嚴格要求「任何被提出的問題沒被解決前，任何主管都不准離席」。因此，奧迪近幾年製造出來的車款不僅在設計、品質上都在市場上獲得壓倒性讚賞，從去年初開始，新一代設計的A6上市後，氣勢的旺盛更達到史無前例的地步。
負責設計奧迪新家族車系外型、以及新A6外觀造型的設計師Achim Badstuebner解釋，這個備受肯定的大水箱罩，設計靈感其實就是來自於平常開車的經驗。因為在德國無速限高速公路上，大家都開很快，經常你從後照鏡上還看不清楚後面來車，就已經被超越了。所以新一代兼具性能、動感形象的奧迪，之所以頂著這個大膽的大鼻子水箱罩，「就是為了讓別的汽車駕駛人，從他的後照鏡裡一眼就看出什麼車超越他，一點都不被錯認。」
經過長久的努力，奧迪終於成為全球豪華房車買家一定會考慮的品牌，諷刺的是，奧迪自從一九九二年與福斯分家以來，走的就一直是高級車路線，這個定位十幾年來從沒改變過，卻直到今日才被廣大的市場認同。相對於BMW和朋馳這些百年豪華車大廠，奧迪的命運顯得坎坷。這家在一九六九年後逐步併入VW（福斯集團，VAG）的車廠，三十幾年來就一直努力在集團陰影下走出自己風格，前VAG集團總裁費迪南皮耶（Ferdinand Piech），在他還擔任奧迪總裁時，就曾公開表示，「要全體員工以超越福斯為職志。」
品牌定位互相干擾 福斯是奧迪的最大包袱
看起來奧迪進入高級車的市場，前途似乎一片光明，但真是如此嗎？其實變數還真不少。高級車賣的不只是設計跟品質，從品牌、產品到服務，一個完整周延的「高級」定位邏輯，都缺一不可，這也是奧迪目前在美國市場還遙遙落後雙B的主要原因之一。太古利奔汽車總裁陳炳榮就表示，奧迪要經營獨立品牌，建構屬於自己的獨立展示間與行銷體系，是目前最重要任務。這或許正反應在目前美國二百六十三家經銷商中，仍有一百一十五家同時銷售福斯汽車的情況，所以儘管德國宣布今年銷售目標要賣到八百二十萬輛車，但美國、中國等幾個歐洲以外的大型市場，銷售量可能仍落後雙B一大段距離，甚至有些市場還得面臨下滑的窘境。「產品定位仍與福斯糾纏不清，是奧迪最大包袱。」饒竹君分析，做為同級雙生的豪華車，福斯Phaeton在全世界的行銷預算竟然比奧迪A8還多，「這根本是製造消費者的困惑，到底哪一個品牌才是高級品牌？」
奧迪挑戰雙B 售後服務水準是關鍵
饒竹君從雙B市場消費者的心態具體分析，認為車賣出去後才是新的開始，它附帶出的「尊榮感」，是維繫一個高級品牌重要的條件，這包括車子進入服務體系後，車商所提供的整體水準與品質，這恐怕都才是奧迪在台灣真正成為高級品牌所必須面對的挑戰。看來，這家正準備從Ingolstadt的家鄉為起點，向全球市場推銷它所擁有「高級」內涵的車廠，在走出歐洲後，還有一連串漫長的挑戰等在前面呢。
@《數位時代》採訪．撰文＝蔡智賢
Phrase @ 管理佳言
※「不要訂定格局太小的計畫，小格局的計畫不僅沒有激起熱情的魔力，計畫本身大概也不會實現。訂定偉大的計畫，定下遠大的目標然後盡力而為。記住，一份偉大而合理的版圖一旦被記錄下來，是會永世長存的。」
——丹尼爾?伯恩罕 知名芝加哥建築師
※「新一代的零售商可以用實體設計和視覺效果吸引顧客、提高娛樂的層次、運用科技讓服務更人性化和讓交易更迅速，把購物的個人滿意度提升到更高的境界。」 ——亞瑟?盧賓菲爾德 & 柯林斯?海明威
——丹尼爾?伯恩罕 知名芝加哥建築師
※「新一代的零售商可以用實體設計和視覺效果吸引顧客、提高娛樂的層次、運用科技讓服務更人性化和讓交易更迅速，把購物的個人滿意度提升到更高的境界。」 ——亞瑟?盧賓菲爾德 & 柯林斯?海明威
People @ 是川銀藏：八分飽，就該賣股票
用300億日圓代價學到的賣股智慧
是川銀藏1982年光靠股市所得就名列日本第一，超越松下電器的松下幸之助、大正製藥的上元正吉等大企業家，因而被稱為「股市之神」。在是川60多年的投資生涯中，同和礦業一役因貪念而失敗，讓他體認到「知足」的道理。是川銀藏以「只吃八分飽」「烏龜三原則」叱吒風雲大半生。
在《股市之神是川銀藏》一書中，是川銀藏強調「八分飽」的賣股原則。因為他認為投資股票，賣出比買進要難得多。買進時機抓得再準，如果在賣出時失敗，還是賺不了錢。而賣出之所以難，是因為一般人不曉得股票會漲到什麼價位，因此很容易受周遭人所左右，別人樂觀，自己也跟著樂觀，最後總是因為貪心過度，而錯失良機。
貪婪讓300億變紙上富貴
在買進股票時，是川銀藏認為應和烏龜一樣，表面上行動遲緩，卻是步步謹慎，最後安然抵達終點。1978年初他一開始買進同和礦業時，的確和烏龜一樣小心謹慎，穩紮穩打，可是一聽到蘇聯入侵阿富汗的消息後，卻興奮得什麼都忘了。
是川銀藏回憶時指出，原本賣出點是設定在500日圓，但隨著行情沸騰，就修正為800日圓，更因為股價漲勢兇猛，認為1000日圓絕無問題！這種因為興奮，腦中充溢著大量血液，活像一隻雙眼布滿血絲的兔子行為，可說是已經完全喪失賣出股票時最需要的冷靜。
這種因貪婪而起的錯誤，毀了是川銀藏花了大量心血苦讀、研究、分析的努力，讓原本可獲利300億日圓，最後卻變成紙上富貴，只幸運地保住本錢30億日圓。
是川銀藏的這種經歷，相信投資人讀起來都心有戚戚焉。股價漲時要如何不讓貪婪沖昏頭？在股價下跌時，又該如何控管不願認賠的恐懼心情？這些都是人性最大的煎熬，因此才有「股市就是人性最大戰場」的說法。
八分飽賣股，獲利沒煩惱
是川銀藏為了控制自己的貪婪與恐懼，利用八分飽的原則，讓自己在股價暴漲、市場人氣正旺時收斂貪婪，獲利了結。他以這種「買進要悠然，賣出要迅速」的態度，在日本水泥的投資獲利高達300億日圓。
「八分飽」的賣股原則也適用於台灣股市。多位證券專家都建議，以大盤每年有三成獲利空間做為基準，大型權值股的八分飽賣出點可以抓15％，小型股波動性大，可以40％做為八分飽的賣出點。當然，投資人可以再依自己的風險承受度加以微調。
@張國蓮
是川銀藏1982年光靠股市所得就名列日本第一，超越松下電器的松下幸之助、大正製藥的上元正吉等大企業家，因而被稱為「股市之神」。在是川60多年的投資生涯中，同和礦業一役因貪念而失敗，讓他體認到「知足」的道理。是川銀藏以「只吃八分飽」「烏龜三原則」叱吒風雲大半生。
在《股市之神是川銀藏》一書中，是川銀藏強調「八分飽」的賣股原則。因為他認為投資股票，賣出比買進要難得多。買進時機抓得再準，如果在賣出時失敗，還是賺不了錢。而賣出之所以難，是因為一般人不曉得股票會漲到什麼價位，因此很容易受周遭人所左右，別人樂觀，自己也跟著樂觀，最後總是因為貪心過度，而錯失良機。
貪婪讓300億變紙上富貴
在買進股票時，是川銀藏認為應和烏龜一樣，表面上行動遲緩，卻是步步謹慎，最後安然抵達終點。1978年初他一開始買進同和礦業時，的確和烏龜一樣小心謹慎，穩紮穩打，可是一聽到蘇聯入侵阿富汗的消息後，卻興奮得什麼都忘了。
是川銀藏回憶時指出，原本賣出點是設定在500日圓，但隨著行情沸騰，就修正為800日圓，更因為股價漲勢兇猛，認為1000日圓絕無問題！這種因為興奮，腦中充溢著大量血液，活像一隻雙眼布滿血絲的兔子行為，可說是已經完全喪失賣出股票時最需要的冷靜。
這種因貪婪而起的錯誤，毀了是川銀藏花了大量心血苦讀、研究、分析的努力，讓原本可獲利300億日圓，最後卻變成紙上富貴，只幸運地保住本錢30億日圓。
是川銀藏的這種經歷，相信投資人讀起來都心有戚戚焉。股價漲時要如何不讓貪婪沖昏頭？在股價下跌時，又該如何控管不願認賠的恐懼心情？這些都是人性最大的煎熬，因此才有「股市就是人性最大戰場」的說法。
八分飽賣股，獲利沒煩惱
是川銀藏為了控制自己的貪婪與恐懼，利用八分飽的原則，讓自己在股價暴漲、市場人氣正旺時收斂貪婪，獲利了結。他以這種「買進要悠然，賣出要迅速」的態度，在日本水泥的投資獲利高達300億日圓。
「八分飽」的賣股原則也適用於台灣股市。多位證券專家都建議，以大盤每年有三成獲利空間做為基準，大型權值股的八分飽賣出點可以抓15％，小型股波動性大，可以40％做為八分飽的賣出點。當然，投資人可以再依自己的風險承受度加以微調。
@張國蓮
Phrase @ 管理佳言
＊「所謂的策略，是一個概略的行動依據，你必須根據市場的變動情形不斷修正改進策略；策略是一個不斷進行的過程，並不如某些人所認定的，是攸關生死的不變法則。」 ——傑克?威爾�
＊「想要招攬到最優秀的人才，你就必須正視差異化管理，沒有任何一種人力管理制度可以做到像差異化管理一樣，透明、公平和快速。差異化管理並不完美，但正如坦誠一樣，差異化管理可以簡化公司經營的程序，讓公司在各方面的運作都更為流暢。」 ——傑克?威爾�
＊「想要招攬到最優秀的人才，你就必須正視差異化管理，沒有任何一種人力管理制度可以做到像差異化管理一樣，透明、公平和快速。差異化管理並不完美，但正如坦誠一樣，差異化管理可以簡化公司經營的程序，讓公司在各方面的運作都更為流暢。」 ——傑克?威爾�
Think @ 六個激勵自己登上巔峰的要訣
在我們的生活中，只有兩種可能性：一是過著想過的生活，或者是還沒有！
許多人會在自己即將走完人生的旅程時，發現過去在工作上花費了太多的時間、發現過去在財富名利上面投注了太多的心力，但是真正想做的事情卻已經沒有太多的時間去完成。
很幸運地，現在的您和我都還有時間、機會去發現、改變和調整自己的人生。超脫金錢和物質之外的無價之物，例如：溫馨的家庭、真摯的友誼、健康的身心、虔誠的信仰等等，才是永恆留下的紀念和回憶。
「致富的法則並不是一門非常博大精深的學問，說穿了其實相當直接了當，只要你的支出比收入少，或者是收入比支出多，以上兩種方式依喜好任君選一。
人在經濟狀況極度拮据的情況過生活，也許只能勉強糊口，內心就已十分心滿意足了。這些艱難困苦過生活的人們，安貧樂道也未必不能自得其樂，因為他們不會讓負債的枷鎖綑綁自己。但只要你開始體驗負債的生活時，所有的情況就會完全改觀。你的生活不僅僅要面臨高額循環利息的沈重負擔，還有每天為了收入不得不完全投入於工作之中，你無法選擇降低工作量少賺一點錢、和家人多點相處的時間、陪孩子一起成長的喜悅、依自己的興趣有進修的機會，或是讓自己去度假，享受一段永難忘懷的時光等等。你會願意讓你的人生因為債務的負擔而發生「日日哀」的情形嗎？
「你不理財，財不理你」，是大家十分耳熟能詳的理財箴言。雖然是再簡單不過的致富道理，但真正有恆心毅力實踐執行者，卻是寥寥可數。甚至大多數年輕人卻反其道而行，在歲月當中累積的不是資產而是步步高升的負債。財富和負債都如小雪球一樣會越滾越大，富翁滾的是財富的雪球，而另一個「負翁」滾的卻是負債的雪球，同樣都藉著滾雪球累積的能量，但結果卻是天壤之別。遵行致富法則的富翁走向財富之路，反其道而行的「負翁」走向的是永無止盡的還債之路。
當你目前是「負翁」的處境時，千萬不要再花費大量的時間及精力去研究其他可以致富投資的管道，千萬不要同時應付好幾件事，一定要堅持最基本的原則，就是盡你所能降低、再降低現在的負債總額。
史上最沒有風險、最安全、報酬率最高的投資，就是還清身上所背負的債務，並且要由利率最高的負債開始做起。目前台灣借貸所需支付的成本由高而低依序排列為：信用卡循環信用利息、現金卡借款利息、個人信用貸款、汽車貸款、房屋貸款等等族繁不及備載讓你負債的原因。將所有債務結清不僅僅是最好的投資選擇，也是投資必勝的不二法門，它不僅僅讓你脫離債務的束縛，也能為你帶來心靈上的舒適。
所以，將債務瘦身計畫列為你財務投資的首位吧！
許多人會在自己即將走完人生的旅程時，發現過去在工作上花費了太多的時間、發現過去在財富名利上面投注了太多的心力，但是真正想做的事情卻已經沒有太多的時間去完成。
很幸運地，現在的您和我都還有時間、機會去發現、改變和調整自己的人生。超脫金錢和物質之外的無價之物，例如：溫馨的家庭、真摯的友誼、健康的身心、虔誠的信仰等等，才是永恆留下的紀念和回憶。
「致富的法則並不是一門非常博大精深的學問，說穿了其實相當直接了當，只要你的支出比收入少，或者是收入比支出多，以上兩種方式依喜好任君選一。
人在經濟狀況極度拮据的情況過生活，也許只能勉強糊口，內心就已十分心滿意足了。這些艱難困苦過生活的人們，安貧樂道也未必不能自得其樂，因為他們不會讓負債的枷鎖綑綁自己。但只要你開始體驗負債的生活時，所有的情況就會完全改觀。你的生活不僅僅要面臨高額循環利息的沈重負擔，還有每天為了收入不得不完全投入於工作之中，你無法選擇降低工作量少賺一點錢、和家人多點相處的時間、陪孩子一起成長的喜悅、依自己的興趣有進修的機會，或是讓自己去度假，享受一段永難忘懷的時光等等。你會願意讓你的人生因為債務的負擔而發生「日日哀」的情形嗎？
「你不理財，財不理你」，是大家十分耳熟能詳的理財箴言。雖然是再簡單不過的致富道理，但真正有恆心毅力實踐執行者，卻是寥寥可數。甚至大多數年輕人卻反其道而行，在歲月當中累積的不是資產而是步步高升的負債。財富和負債都如小雪球一樣會越滾越大，富翁滾的是財富的雪球，而另一個「負翁」滾的卻是負債的雪球，同樣都藉著滾雪球累積的能量，但結果卻是天壤之別。遵行致富法則的富翁走向財富之路，反其道而行的「負翁」走向的是永無止盡的還債之路。
當你目前是「負翁」的處境時，千萬不要再花費大量的時間及精力去研究其他可以致富投資的管道，千萬不要同時應付好幾件事，一定要堅持最基本的原則，就是盡你所能降低、再降低現在的負債總額。
史上最沒有風險、最安全、報酬率最高的投資，就是還清身上所背負的債務，並且要由利率最高的負債開始做起。目前台灣借貸所需支付的成本由高而低依序排列為：信用卡循環信用利息、現金卡借款利息、個人信用貸款、汽車貸款、房屋貸款等等族繁不及備載讓你負債的原因。將所有債務結清不僅僅是最好的投資選擇，也是投資必勝的不二法門，它不僅僅讓你脫離債務的束縛，也能為你帶來心靈上的舒適。
所以，將債務瘦身計畫列為你財務投資的首位吧！
Think @ 你可以跟東森購物學什麼？
東森購物台所扮演的不再只是購物或傳遞購物資訊的平台，未來甚至更可能組成社群，例如每年招待消費金額前三十名的客戶出國旅遊。會員可加入「常客俱樂部」，經由報名，每個月開放四百名會員至攝影棚觀看錄影，以及不定期邀請會員審查商品。也因為有50％的客戶是已婚家庭，東森購物也舉辦攝影比賽，藉此方式讓消費者與東森購物台互動，這些絕對是超越過去電視購物台所擁有的功能。
搭起日常生活的橋樑
曾有消費者反映，以前去買東西，不知道要如何鑑定商品的好壞，但現今東森的購物專家每天都在教導顧客，自己平日買東西時就多了份安心。宋湘嵐談到，許多客戶是單親家庭，因此有時碰到問題也沒有人可以諮詢，東森購物台的20小時現場直播，不但陪伴這些消費者，讓他們有問題即可打電話進去，甚至生活中的點滴也有了分享的管道。
事實上東森購物1999年開台時，正逢921大地震，2000年網路泡沫化，產業外移，失業率不斷創新高。這看似不利的大環境，卻是東森購物台成長的契機。
首創的購物分期零利率，不但讓消費者在經濟不景氣之際，資金可作多元運用，亦成為現今通路分期付款的先驅。現今東森購物家庭主婦消費族群只占23％左右，較之前的比例低。這代表著東森購物消費主力不僅限於家庭主婦，消費族群有愈來愈擴大的趨勢。由此可見，東森購物對於品質的堅持，及其附加服務與活動，不但贏得消費者信任，無形中也增添本身的價值。
你可以跟東森購物學什麼？
站在顧客的角度思考：東森購物自開台以來，不斷在做消費者市場調查，深切了解其需求後再加以修改，這種站在顧客角度思考的方式，是行銷者應時時提醒自己的必備須知。
利用不同活動增添自己價值：東森購物不自我設限為販賣商品的平台，透過舉辦各式活動與消費者互動，讓參與者成為意見領袖為其口碑傳播，使得業績得以不斷攀升，更藉此提升其在消費者心中的地位。
@作者／王念綺 攝影／吳毅平
搭起日常生活的橋樑
曾有消費者反映，以前去買東西，不知道要如何鑑定商品的好壞，但現今東森的購物專家每天都在教導顧客，自己平日買東西時就多了份安心。宋湘嵐談到，許多客戶是單親家庭，因此有時碰到問題也沒有人可以諮詢，東森購物台的20小時現場直播，不但陪伴這些消費者，讓他們有問題即可打電話進去，甚至生活中的點滴也有了分享的管道。
事實上東森購物1999年開台時，正逢921大地震，2000年網路泡沫化，產業外移，失業率不斷創新高。這看似不利的大環境，卻是東森購物台成長的契機。
首創的購物分期零利率，不但讓消費者在經濟不景氣之際，資金可作多元運用，亦成為現今通路分期付款的先驅。現今東森購物家庭主婦消費族群只占23％左右，較之前的比例低。這代表著東森購物消費主力不僅限於家庭主婦，消費族群有愈來愈擴大的趨勢。由此可見，東森購物對於品質的堅持，及其附加服務與活動，不但贏得消費者信任，無形中也增添本身的價值。
你可以跟東森購物學什麼？
站在顧客的角度思考：東森購物自開台以來，不斷在做消費者市場調查，深切了解其需求後再加以修改，這種站在顧客角度思考的方式，是行銷者應時時提醒自己的必備須知。
利用不同活動增添自己價值：東森購物不自我設限為販賣商品的平台，透過舉辦各式活動與消費者互動，讓參與者成為意見領袖為其口碑傳播，使得業績得以不斷攀升，更藉此提升其在消費者心中的地位。
@作者／王念綺 攝影／吳毅平
News @ 想要成功，先得變成一隻孔雀
應對進退講求溫良恭儉讓的時代已經過去，職場工作者想要成功爬上金字塔頂端，必須學習如何適當地秀出自己的專業，當一隻美麗的孔雀。
《數位時代》採訪．撰文／盧諭緯
一年一度的台北電腦展剛結束，會場中，各家業者無不卯足勁推廣「數位家庭」的各種相關應用，台面上看到的是琳瑯滿目的各式產品，然而實際上每個業者都有苦難言，面臨著工作上前所未有的極大挑戰。「過去我們做軟體，反正都是在微軟平台上運作，開發一項產品可以適用不同的廠商，可是現在數位家庭的標準很混亂，應用面也廣，單靠一家公司的力量，很難把事情做好。」訊連科技總經理張華禎舉例，光是DVD的標準，現在就有飛利浦、新力主推的藍光（Blu-Ray），與好萊塢片商大力支持的HD。此外，數位家庭裡的影音應用，也往往跟當地的廣電資源有極大的關連，「所以現在每個產品幾乎都要一家一家的談，除了是因為不得不然的押寶心態，也只有這樣做才能滿足客戶的差異化需求。」
訓練表達能力將工程師推上談判前線
除了在策略上必須緊盯大廠動向，對張華禎而言，內部的管理更是一大挑戰。「因為要廣泛地與其他業者合作，這就意味著不只是老闆要站上第一線，原本可以隱身在後的工程師，也必須能夠充份地與合作對象溝通。」張華禎說，目前產業裡的各種聯盟標準很多，如何透過談判協商取得最大的商業利益，對她個人而言是公司成立十年以來很不一樣的挑戰，「這不光是產品力的問題，人的因素更重要。」
相較於國外大廠的完整教育訓練，張華禎坦承台灣企業在這方面相對比較弱，「就常常發生對方站出來的人，至少是有三年經驗，我們可能一年就必須上陣了。」加上對非母語溝通的恐懼，很多技術明明就已經做得很不錯，卻無法完整清晰地表達出來，「有時候同事開完會後跑來跟我說，看了他們的技術藍圖之後，發現其實根本不特別嘛！」她說，溝通能力的確不是一筆生意最重要的因素，然而卻常常在關鍵時刻發揮臨門一腳的加分作用，表達能力太青澀，輕者增加溝通成本，「嚴重一點，可能會丟掉一筆大生意。」過去這一兩年，在全球各地飛行談生意的張華禎說，「我都要一而再的跟工程師進行心理建設，要他們拿出自信！」
鼓勵主動學習自我督促與國際接軌
張華禎回想起當年她在美國讀書的時候，一開始，她一如在台灣唸書的習慣，總是當個不講話的乖學生，但幾次上課的經驗讓她體會到，在西方的社會裡，如果不講話、不表達自己的意見，「在別人的眼中，他們就會認為妳不了解這件事情。」而且她也漸漸發現，「其實很多同學講的事，根本都是一些無關痛癢的廢話。」張華禎笑說，「東方人總是會在心理偷笑，納悶怎麼會問這種笨問題，但就算是笨問題，也傳達了一種態度。」
雖然距離她讀書的年代已經有段時間，「可是在『表達』的這件事情上，我們並沒有多大的進步。」幾次帶工程師到合作伙伴的公司，雙方的工程師一起站在台上，氣勢往往就輸了一截，「講話吞吞吐吐，手勢也不太自然，」張華禎說，她能夠體諒因為東西方文化的差異，培養出不同的特質，「可是如果我們一直講求要與國際接軌、要打國際市場，那就必須自我督促，融入西方的思維。」
企業競爭的速度不等人。張華禎說，個人主動學習很重要，但站在管理者的角度，也必須透過一些方法制度，加快工作者的學習腳步。
規劃教育課程訓練員工成為有料的孔雀
張華禎一方面積極安排出國參與會議的機會，增加工程師實戰的經驗，「幾次下來，的確看到工程師有不一樣的成長。」另一方面，訊連在新增的教育訓練課程中，也特別針對時常要面對客戶伙伴的業務及產品經理，規劃了「孔雀專案」，「我們希望同事都能像孔雀一樣，用最優雅的姿勢，把自己的優點大方地展現出來。」這個專案依照工作類別的不同，分成四班授課，每班人數控制在八到十人之間，主要目的就是要全方位地訓練工作者面對群眾的能力。
今年二月底就開了一門「如何簡報」的課程，每個學員在課堂上輪流上台進行工作簡報，過程不僅全程錄影，事後講師會播放影帶糾正學員簡報的手勢、講話的速度、報告是否切題，同堂學員也被要求針對彼此的簡報過程提出批判，講師甚至還會在課程中刻意製造突發狀況，例如電腦出問題無法使用，就要求根據書面資料進行報告；或者刻意壓縮時間，本來二十分鐘的報告，要求在十分鐘內完成。「經過這樣的訓練，真的會發現自己的一些毛病，」負責訊連科技對外公關，也參與孔雀專案的張莉莉就笑說，很多人都很驚訝原來自己有如此頻繁使用的口頭禪。
人的潛力無窮，不設法將自己放在不一樣高度的舞台，動人的風景怎麼可能在你面前出現？
《數位時代》採訪．撰文／盧諭緯
一年一度的台北電腦展剛結束，會場中，各家業者無不卯足勁推廣「數位家庭」的各種相關應用，台面上看到的是琳瑯滿目的各式產品，然而實際上每個業者都有苦難言，面臨著工作上前所未有的極大挑戰。「過去我們做軟體，反正都是在微軟平台上運作，開發一項產品可以適用不同的廠商，可是現在數位家庭的標準很混亂，應用面也廣，單靠一家公司的力量，很難把事情做好。」訊連科技總經理張華禎舉例，光是DVD的標準，現在就有飛利浦、新力主推的藍光（Blu-Ray），與好萊塢片商大力支持的HD。此外，數位家庭裡的影音應用，也往往跟當地的廣電資源有極大的關連，「所以現在每個產品幾乎都要一家一家的談，除了是因為不得不然的押寶心態，也只有這樣做才能滿足客戶的差異化需求。」
訓練表達能力將工程師推上談判前線
除了在策略上必須緊盯大廠動向，對張華禎而言，內部的管理更是一大挑戰。「因為要廣泛地與其他業者合作，這就意味著不只是老闆要站上第一線，原本可以隱身在後的工程師，也必須能夠充份地與合作對象溝通。」張華禎說，目前產業裡的各種聯盟標準很多，如何透過談判協商取得最大的商業利益，對她個人而言是公司成立十年以來很不一樣的挑戰，「這不光是產品力的問題，人的因素更重要。」
相較於國外大廠的完整教育訓練，張華禎坦承台灣企業在這方面相對比較弱，「就常常發生對方站出來的人，至少是有三年經驗，我們可能一年就必須上陣了。」加上對非母語溝通的恐懼，很多技術明明就已經做得很不錯，卻無法完整清晰地表達出來，「有時候同事開完會後跑來跟我說，看了他們的技術藍圖之後，發現其實根本不特別嘛！」她說，溝通能力的確不是一筆生意最重要的因素，然而卻常常在關鍵時刻發揮臨門一腳的加分作用，表達能力太青澀，輕者增加溝通成本，「嚴重一點，可能會丟掉一筆大生意。」過去這一兩年，在全球各地飛行談生意的張華禎說，「我都要一而再的跟工程師進行心理建設，要他們拿出自信！」
鼓勵主動學習自我督促與國際接軌
張華禎回想起當年她在美國讀書的時候，一開始，她一如在台灣唸書的習慣，總是當個不講話的乖學生，但幾次上課的經驗讓她體會到，在西方的社會裡，如果不講話、不表達自己的意見，「在別人的眼中，他們就會認為妳不了解這件事情。」而且她也漸漸發現，「其實很多同學講的事，根本都是一些無關痛癢的廢話。」張華禎笑說，「東方人總是會在心理偷笑，納悶怎麼會問這種笨問題，但就算是笨問題，也傳達了一種態度。」
雖然距離她讀書的年代已經有段時間，「可是在『表達』的這件事情上，我們並沒有多大的進步。」幾次帶工程師到合作伙伴的公司，雙方的工程師一起站在台上，氣勢往往就輸了一截，「講話吞吞吐吐，手勢也不太自然，」張華禎說，她能夠體諒因為東西方文化的差異，培養出不同的特質，「可是如果我們一直講求要與國際接軌、要打國際市場，那就必須自我督促，融入西方的思維。」
企業競爭的速度不等人。張華禎說，個人主動學習很重要，但站在管理者的角度，也必須透過一些方法制度，加快工作者的學習腳步。
規劃教育課程訓練員工成為有料的孔雀
張華禎一方面積極安排出國參與會議的機會，增加工程師實戰的經驗，「幾次下來，的確看到工程師有不一樣的成長。」另一方面，訊連在新增的教育訓練課程中，也特別針對時常要面對客戶伙伴的業務及產品經理，規劃了「孔雀專案」，「我們希望同事都能像孔雀一樣，用最優雅的姿勢，把自己的優點大方地展現出來。」這個專案依照工作類別的不同，分成四班授課，每班人數控制在八到十人之間，主要目的就是要全方位地訓練工作者面對群眾的能力。
今年二月底就開了一門「如何簡報」的課程，每個學員在課堂上輪流上台進行工作簡報，過程不僅全程錄影，事後講師會播放影帶糾正學員簡報的手勢、講話的速度、報告是否切題，同堂學員也被要求針對彼此的簡報過程提出批判，講師甚至還會在課程中刻意製造突發狀況，例如電腦出問題無法使用，就要求根據書面資料進行報告；或者刻意壓縮時間，本來二十分鐘的報告，要求在十分鐘內完成。「經過這樣的訓練，真的會發現自己的一些毛病，」負責訊連科技對外公關，也參與孔雀專案的張莉莉就笑說，很多人都很驚訝原來自己有如此頻繁使用的口頭禪。
人的潛力無窮，不設法將自己放在不一樣高度的舞台，動人的風景怎麼可能在你面前出現？
Think @ 到「珍品搜查網」購買網上二手書
閱讀，不需要趕流行
作者：張繼聖 janus@pcoffice.com.tw（本文摘自《PC Office》NO.95 6月號）
現在網路上的拍賣風氣很盛，國內的遠流出版社也針對了二手書的市場，專門為了愛書人成立了二手書的拍賣網站「珍品搜查網」。與其它拍賣網站的不同點在於，「珍品搜查網」可以說是比較偏向服務性質，在網站上並沒有經手買賣雙方的交易服務，而只是提供一個二手書拍賣的訊息平台，讓愛書人自己在網站上去尋找或是釋出所要買賣的二手書，至於交易的過程以及方式，網站方面完全不過問，讓雙方自己依照網站上的聯絡方式去洽談。
其實書本的價值在於內容，而不在於新舊，這應該是很多愛書人的共識。這也是為什麼最近國內二手書店慢慢興起的原因，在「珍品搜查網」上也集結了豐富的國內所有的二手書店的資訊，你可以依照縣市來查詢，挑選你喜歡的二手書店去逛逛。對於愛書人來說，這是一個你可以好好利用的網站服務。
Business @ 打敗全世界最大的公司
華瑪百貨（Wal-Mart）是全世界最大的公司，年營收達二千九百億美元，比排名次於該公司的五大競爭者的營收總和還要多。如果華瑪是一個國家，它會是全球第三十大經濟體，僅排在沙烏地阿拉伯之後。華瑪以量議價，把供應商的價格壓到最低，然後以天天低價的策略，橫掃零售市場，迫使成千上萬的商店關門。
面對這個酷斯拉級的對手，卻仍然有公司成功想出了應對之道，在華瑪的巨大陰影之下生存成長。Business2.0雜誌分析，好市多（Costco）大賣場，選擇搶下不同的顧客群，成功迎戰華瑪。華瑪的目標顧客群是一般民眾，好市多則鎖定多金，但是仍然在意購物價格的人。美國一般家庭的年收入約四萬四千美元，好市多在美國市場的標準顧客，家庭年收入高達七萬四千美元。好市多販售的產品大多是知名品牌，能夠吸引多金顧客上門。商品以批發形式販售，即使是知名商品也可以有大幅折扣。
例如，一支在百貨公司賣二千美元的名牌手錶，在好市多只賣一千三百美元，符合了目標顧客省錢的期望。由於策略上的選擇，好市多每家店面的平均年營收，幾乎是華瑪的兩倍。Dollar Tree一美元連鎖零售店剛好相反，該公司採取以彼之道還治彼身的策略。華瑪便宜，它就比華瑪更便宜。該公司店中所有的產品全面單一低價一美元，即使許多商品的售價比華瑪還低，但是公司的利潤是華瑪的一點七倍。該公司成功的主因是採購的方法。它與知名廠商合作，專門製造售價一美元的產品，例如洗碗精的容量變少一些，顧客以一美元的價格，仍然能夠買到有品質的商品。此外，公司也懂得抓住機會，例如去年夏天，一家洋芋片公司的客戶取消訂單，廠商為了出清大批存貨，以超低價全數賣給該公司。公司把這些洋芋片貼上一美元的標籤上架，幾天內全數賣完，賺進大筆利潤。迪克運動用品（Dick’s Sporting Goods）專攻的則是華瑪的弱點。
雖然目前華瑪每年賣出六十億美元的運動用品，排名全美第一，但是賣場中缺乏具有專業知識的店員。迪克在專業服務上取勝，去年營收成長了三四％，相較之下，華瑪的運動用品則只成長了一六％。迪克的每家店面幾乎都有有證照的健身教練，能夠教導顧客如何使用運動器材，高爾夫球具也由有經驗的高爾夫球專家負責。買運動鞋的人，可以在店中的橡皮跑道上試鞋，店面還提供修理腳踏車、網球拍等服務。
從對手的弱點下手，或者把對手的優點做得更好，即使面對的是全世界最大的公司，一樣有機會成功。
9.10.2005
Business @ 精品VS.百貨商場 大玩金錢遊戲
麗晶精品名流之夜，關之琳特別兼程來台秀名品，顯現精品賣場和名牌廠商的「動員」能力，以及對貴賓的尊重態度。記者鄭超文／攝影PIAGET（伯爵）台北101新店前（7）日才熱鬧開幕，麗晶精品名流之夜昨天晚間就登場。上周六，PRADA更邀請千位貴賓在台北101大樓86層辦了一場「高空秀」。一時間台北時尚圈熱鬧滾滾，精品拓點卻意外牽動商場間的角力戰。
名牌精品不是開獨棟旗艦店，就是進駐購物商場或百貨公司，要求大坪數來彰顯品牌形象。加上這幾年台北市幾乎年年有新商場開幕，更造就一股名牌熱。大的、新的商場，非得招幾個知名國際精品當鎮店寶，才能顯示招商的「功力」。
「精品一直開店，反正業績不好自然會調整。」一位資深百貨人對近來精品業者大舉登台搶市，道出他的觀察。
他認為，沒有哪個品牌永遠當紅，百貨商場聰明得很，一看業績下滑就換其他品牌。這場通路及品牌的「遊戲」，只會繼續下去，沒有停止的一天。
麗晶 精品霸主 討好VIP
國際精品爭相來台也不是沒道理。好幾個每只動輒上百萬元、上千萬元的高價珠寶，台灣的業績都能擠進證該品牌全球的前幾名，台灣人的高檔消費力，在名牌圈是有名的。
愈來愈多百貨公司、購物中心強打精品旗幟後，麗晶精品不甘示弱宣示精品霸主的地位，昨晚舉辦年度名流之夜，破天荒集合20個品牌，其中不乏高級珠寶，讓100對超級VIP感受「珠光寶氣」的一夜。裕隆集團執行長嚴凱泰、台北晶華酒店董事長潘思亮等都受邀出席。
那麗晶精品準備什麼來款待這群VIP？吃，是房東台北晶華酒店特別設計的宮廷菜；筷子，是喬治傑生的。
麗晶精品副理李雅萍表示，卡地亞（Cartier）調來法國總店鎮店之寶─「泰勒-波頓之鑽」複刻版，提前在台首展。這條主鑽25克拉的鑽石項鍊，價值超過1.5億元；寶格麗（BVLGARI）則秀出5,200萬元的鉑金藍寶鑽石項鍊。
特別香港邀來的貴賓關之琳，佩戴CHAUMET約1,000萬元的鑽石項鍊及約200萬元的鑽石手環，艷光四射。
20多個品牌中，不乏既在麗晶設點，也進駐台北101、微風廣場等商場，李雅萍強調，看看各品牌在名流之夜準備的陣仗就知道麗晶在精品業者心中的地位。
她說，麗晶今年業績較去年同期維持二位數字的「高度成長」，因客層不同於百貨商場，麗晶清楚知道客層是誰。麗晶以35至55歲為主力客層，20多歲的客人有明顯成長。
信義商圈 未來性佳 名牌搶進
當麗晶愈來愈奢華時，信義商圈的台北101及新光三越信義A9館，也強調商圈未來性深受不少名品業者肯定。台北金融大樓協理劉家豪說，還有許多品牌等著進駐台北101。
新光三越百貨信義店營業部經理江碧琪表示，法國頂級珠寶品牌CHAUMET的第一家店雖在麗晶，但第二家店10月1日將進駐A9館一樓；才在101大樓辦秀的PRADA，年底應該會進駐A9館。在A9館有30多坪的COACH，去年除稅業績達8,000多萬元，讓業者很滿意，還要在本月底開幕的A4館再開一家，在信義商圈的店愈開愈多。
精品為拓展市場，不可避免會到其它商圈或同商圈的競爭店展店。但有業者分析，品牌為求擴大客層，推出年輕化、較低單價的單品吸引年輕人。但店開多了、客單價低了，久了會讓品牌過度氾濫，當滿街的人都提同樣品牌的Logo包時，就會流失金字塔頂端的買家。
以「凱莉包」及「柏金包」聞名的愛馬仕（HERMES）尚未進駐信義計畫區，是該區商場極力爭取的品牌。
但愛馬仕嚴守謹慎拓點、不破壞形象的政策，即使近年來GUCCI 、Christian Dior等品牌在台大力拓點，愛馬仕依舊不為所動。
@經濟日報
9.06.2005
News @ 亞洲新人種 精品救世主
未來10年全球的商機在哪裡？所有的國際級媒體都一致指向亞洲、亞洲、亞洲！近期以來，《TIME》、《BusinessWeek》、《Newsweek》等重量級的媒體，都有志一同的頻頻報導亞洲各國的最新動態。因為，根據《Newsweek》的形容，亞洲人正在以一種沒花過錢似的方式瘋狂消費，而且整體亞洲國家的儲蓄率，普遍都在大幅下降。
亞洲四小龍的經濟奇蹟，靠的是將低廉的成本、勤奮的工作、良好教育的人才素質等生產關鍵要素嵌入世界的分工體系，因此飛黃騰達。現在亞洲人卻徹底從「愛儲蓄」變成「愛消費」的人種。
1988年，南韓儲蓄率是25％，但到了2003年，卻已經只剩6.1％。泰國也是如此。1998年，泰國的儲蓄率是14.8％，而現在卻只有6％。
消費大國日本的儲蓄率更低，在2004年，日本儲蓄率只有5.1％，還不及德國、法國儲蓄率的一半。
「到2007年為止，日本的儲蓄率還會繼續直線下降，」大阪大學經濟學家Charles Yuji Horioka甚至預估，「到時候儲蓄率的數字可能是零，甚至可能是負的。」
整體而言，亞洲國家的國民所得不斷增加，儲蓄率卻持續下降，證實了亞洲消費的氣勢張狂。從精品店、購物中心和消費信貸產業同時快速成長的態勢看來，西方人不儲蓄的消費習慣，已經在韓國的首爾、中國的上海和印度的孟買等亞洲城市生了根。
「我們已經活在一個儲蓄不是美德，消費才是美德的世界，」韓國三星經濟研究學院經濟學家Chang Jae Chul表示。
這種新消費習慣的生根，造就了一群與上一輩的打拼世代截然不同的亞洲新人種。
富裕的成長背景
每個國家的新人種誕生的年份雖然不盡相同，但成長的氛圍都是非常相似的。
他們成長於國家經濟起飛的美好年代，父母給他們的物質環境是愈來愈好的，也因此他們要求品質，對於美感也極有品味。
目前被日本時裝界看好，視為最有機會躍上國際時尚舞台的設計師岩谷俊和，正是一個典型。
他出生於1975年，當時的日本在二次世界大戰後快速復甦、一躍成為世界級的經濟強國，是日本史上意氣風發的黃金年代。
當時在經濟方面已無後顧之憂的日本人，開始想接收全球的時尚訊息，如今已是日本重量級的時尚雜誌的《anan》、《POPEYE》在當時紛紛創刊。浸濡在那樣的成長環境下，岩谷俊和從小就立志當服裝設計師，也因而能夠在28歲就得以磨練出足夠的設計才華，準備在國際舞台上閃耀。
岩谷俊和與山本耀司那個世代的日本設計師也截然不同。岩谷俊和酷酷地回答《Cheers》雜誌的記者表示，「山本耀司那一代太藝術性，先設定一個中心概念，例如黑色，服裝設計只是這個概念下的產物，但是由概念出發只會限制自己、給自己壓力。我們不需要像山本耀司那個時代的設計師一樣，給自己設定框架，我們可以更柔軟，更自由。」
亞洲新人種善於結合東方與西方的元素。岩谷俊和成長於世界各地的設計都mix在東京的時代。繼山本耀司與愛迪達合作之後，運動品牌Champion也找上岩谷俊和，推出DRESS CAMP × Champion系列。
而這群亞洲新人種的DNA，非常類似於在二次世界大戰後出生的美國嬰兒潮世代，嬰兒潮世代的父母經歷過貧困時代，盡力給他們最好的物質和教育，也因此嬰兒潮懂得大膽消費，成為美國史上最受矚目的消費世代。
歐美衰退、亞洲崛起
現在，全球的企業都聚焦在這個亞洲新世代，其中，又以精品業表現得最為勢在必得。
一個重要的原因是歐美的消費者對於精品已經不再狂熱。根據美林證券的預測，未來10年，全球精品市場中，美國消費者所佔的比例將會從25％降到17％，而歐洲消費者所佔的比例將會26％降到20％。
在富裕中成長的第1代亞洲新人種，成了精品市場蓬勃發展的新支撐力道。
美國《TIME》雜誌指出，亞洲市場佔了全球精品業營收的60％。而其中，日本和中國大陸又是最龐大的市場。
令人驚訝的是，日本已經躍居為全球第1大精品市場，消費量佔了全球精品市場的41％，像目前最當紅的Louis Vuitton和COACH，都約有4?5成的營收是來自日本。
下一個驚歎號是中國大陸，目前已經佔有12％的市佔率。高盛證券甚至預測，到了2008年，中國的消費量，將會佔全球精品市場的20％。
於是眾家精品品牌最近都忙著在中國大陸開店。Giorgio Armani表示，在2008年之前，ARMANI將在中國大陸開設30家分店；Tod`s則計畫在未來5年內，開出20家分店；而最急切的PRADA，則宣稱在今年底前要再加開13家分店。
高盛分析師Jacques Franck Dossin認為，未來幾年，精品品牌只要在大陸市場的策略用對，股價應該就可以因而上升15％。所有精品品牌的專業經理人和設計師，都把目光的焦點放在這群亞洲新人種身上。
可以預見，亞洲和全球的短期未來，都將會操縱在亞洲新人種的手中。
@Cheers
8.23.2005
Business @ 宏達電，絕不做「me, too」
在「台灣科技100強」中，宏達電從第93名一下子衝到第11名； 今年第一季每股盈餘高達5.5元，更讓宏達電再度成為股市冠軍。 從生產PDA起家，到成為全球智慧型手機的龍頭， 宏達電「跳躍式創新」法則，讓成長力道愈來愈強。
這幾年來，在微軟總裁比爾蓋茲親自出場站台的場合上，常少不了出自宏達電的智慧型手機的身影。
今年5月，比爾蓋茲在美國拉斯維加斯，向世人展示全球第一款使用微軟Mobile 5.0系統為平台的3G PDA手機「Universal」。他手上那支手機的研發製造商，就是宏達電。如今，宏達電已經是全球微軟手持式系統陣營中，最大的手機供應商。
從生產PDA起家，到今天成為全球智慧型手機的龍頭，宏達電的成長力道愈來愈強勁。在《e天下》2003年「台灣科技100強」榜單中，宏達電是當年的第93名；再看2004年的科技百強排行，宏達電已經一下子衝到第11名。在由半導體、光電廠商佔據的前20名中，從事智慧型手機研發製造的宏達電，更是顯得相當特別。
向來低調的宏達電，卻從來沒有讓國際媒體和外資法人忽視它的存在。
「宏達電真的是台灣滿難得一見的公司，切入產業早，又有研發實力，」花旗亞洲科技研究部首席分析師楊應超說。2002年，宏達電股票剛上市時，楊應超就是第一位大聲喊進宏達電股票的外資分析師。
今年3月，美國《商業週刊》（Business Week）也大篇幅報導宏達電的競爭優勢。文中提到，在國際大廠連創新都要委外的風潮下，宏達電傲人的自有產品技術能力，將成為擁有最強接單實力的代工廠商之一。
事實上，宏達電並不將自己只定位在一家做ODM代工的手機廠。「我們把自己當成是一家設計公司，只是同時也做製造而已，」宏達電總經理特助劉在武表示。
目前，宏達電擁有超過900位研發工程師，佔全公司員工比例高達24.61％，而且流動率極低。「在世界各地，都可以看到從裡到外都是由我們自己設計製造的手機，心裡會很有榮譽感，」宏達電一位內部員工表示。
絕不做「me too」
凡事要做「跳躍式」創新，是宏達電在高成長背後的第一憲法。宏達電要的不只比別人多做一點的創新，而是要做全新的產品設計、全新的策略思考。「我們就是不要做me-too的公司！」宏達電總經理周永明說，做me-too，永遠難以享受到競爭的優勢。
要不做me-too，並不是那麼簡單。事實上，今天股價高達200多元的宏達電，也曾歷經過一段發不出員工薪水的苦日子。
1999年，當時光有技術、但是苦無客戶的宏達電，初期募集的資金已經用盡，許多股東甚至追上門來要求退股。一切都靠宏達電執行長卓火土對自家技術能力的自信，加上董事長王雪紅掏出上百萬美元的資金挹注，讓公司得以繼續沒有後顧之憂地去追求創新。
當時還擔任研發副總的宏達電總經理周永明，自己也扛起行李箱到世界各地去看展，除了觀察無線產業的先進技術，也到處去找可能結盟的市場機會。「我們要非常瞭解消費者實際想要的需求，才能和客戶交流意見，」周永明說。
就這樣花了整整3年時間，宏達電在2002年研發出全球第一款PDA手機Xda，一推出就震驚全球手機市場，「Wow！」成為每個國外客戶看到產品的第一反應。當年，英國最大的手機雜誌甚至還以超大的封面標題，將宏達電這款PDA手機封為「手持式裝置之王（King of Handheld）」。
宏達電不僅是全球第一家推出PDA手機和智慧型手機的廠商，還開創出業界第一個跳過手機品牌、直接與電信服務業者合作的商業模式。這種前所未有的策略模式，更為宏達電築起讓人無法超越的競爭障礙。
如今在全球已經超過50家電信服務業者和通路商，成為宏達電的合作伙伴。對於這些想要發展手機資訊服務的歐洲電信服務業者而言，宏達電能夠進行資訊傳輸應用的高階智慧型手機，無疑是最佳的解決方案，同時也是打開市佔率的最佳武器。例如，在英國還排不上前三大的電信業者mmO2，在PDA手機的市佔率，卻已經是英國第一。
要求品質幾近「龜毛」
不過，更讓電信服務業者放心的是，宏達電幾近「龜毛」的自我品質要求。過去在宏達電就曾發生過，產品已經出貨送到機場，卻被內部發現有項小缺點沒有改到，貨櫃全部從機場被追回來，重新開箱修改再出貨。
長年累積的革命情感和團隊默契，是宏達電可以貫徹品質紀律的背後主因。這批從迪吉多時代合作到現在的管理團隊，許多人都是合作經驗超過20年的老部屬。「這種感情和招兵買馬來的不一樣，公司上下對於品質的紀律，很容易感染，」宏達電總經理特助劉在武指出。
翻開宏達電今年第一季的財報，每股盈餘高達5.5元，成為台灣上市櫃公司冠軍；4月營收51.12億的成績，更創下公司歷史單月營收第二高的紀錄。宏達電明年在台灣科技一百強的成績，一樣讓人充滿期待。
8.15.2005
Business @ 誠品會員高門檻 是籌碼也是難題
想要拿到誠品書店的會員卡，請先消費1萬元，若想成為終身會員，一年消費10萬元絕對不能少。誠品高規格的入會門檻造就了忠誠度高的優質會員，但這些忠誠會員是與銀行合作時的籌碼，卻也是難題。
16年前誠品推出讀書卡時就設定年消費須達2萬元才能入會的高門檻，這麼高的門檻經過長時間的考驗，會員人數成長曲線逐漸趨緩。因此，四年前改年消費滿1萬元，終身會員則須累積消費10萬元或連續10年每年消費滿1萬元。
高門檻的入會方式能掌握到更忠誠的消費者，誠品書店會員每個月回購次數約兩至三次。
誠品會員買書可打九折，如果聯名卡會員同樣可享九折的優惠，這對原本會員權益造成打擊，更不用說1萬名的終身會員的反彈；又如果在發行聯名卡時，把眾多既有會員卡的折扣再下拉至九折以下，營業額與毛利的損失又可能負擔過重。
誠品集團在總經理室下成立「品牌資產管理部」，開始籌劃發行聯名卡，從醞釀到拍板定案長達近三年的時間。其中的關鍵就在吳清友認為誠品就像自己的女兒一樣，這麼漂亮的女兒一定要找到一個好女婿才能嫁。尤其，誠品書店既有會員權益的照顧更是不能因為有了聯名卡而受損。
這些問題在找到適合的合作銀行後也許有解，總有人願意以低姿態配合誠品董事長吳清友的高標準。但合作銀行也必須承接既有誠品書店會員卡的原本享有的優惠與福利，要讓主顧客不委屈是吳清友最大的堅持。
@李至和
16年前誠品推出讀書卡時就設定年消費須達2萬元才能入會的高門檻，這麼高的門檻經過長時間的考驗，會員人數成長曲線逐漸趨緩。因此，四年前改年消費滿1萬元，終身會員則須累積消費10萬元或連續10年每年消費滿1萬元。
高門檻的入會方式能掌握到更忠誠的消費者，誠品書店會員每個月回購次數約兩至三次。
誠品會員買書可打九折，如果聯名卡會員同樣可享九折的優惠，這對原本會員權益造成打擊，更不用說1萬名的終身會員的反彈；又如果在發行聯名卡時，把眾多既有會員卡的折扣再下拉至九折以下，營業額與毛利的損失又可能負擔過重。
誠品集團在總經理室下成立「品牌資產管理部」，開始籌劃發行聯名卡，從醞釀到拍板定案長達近三年的時間。其中的關鍵就在吳清友認為誠品就像自己的女兒一樣，這麼漂亮的女兒一定要找到一個好女婿才能嫁。尤其，誠品書店既有會員權益的照顧更是不能因為有了聯名卡而受損。
這些問題在找到適合的合作銀行後也許有解，總有人願意以低姿態配合誠品董事長吳清友的高標準。但合作銀行也必須承接既有誠品書店會員卡的原本享有的優惠與福利，要讓主顧客不委屈是吳清友最大的堅持。
@李至和
Business @ 「韓流」從文化熱潮邁向投資熱錢
里昂證券巡迴五大金融中心促銷在亞洲，韓流威力早已勢不可擋；在歐美，Korea Wave還是個新鮮的名詞。里昂證券在商言商，大力向全球投資人宣揚：韓流就是「投資機會」。
七月二十日傍晚，下了班的香港中環，人潮一如往常，由摩天樓層向下湧動，快速滲入時尚名店林立的購物廣場。特別的是，ＩＦＣ（國際金融中心商場）電影院下午六點半的這場，已經被里昂證券包下。應邀而來的近一百七十位投資界人士，拿著礦泉水、熱狗、爆米花，等著入場觀看《CLSA's Korea Wave》發表會。 繼高盛證券發表《金磚四國》報告之後，亞洲第一大股票經紀商里昂證券，也在最近發表一份長達一百六十頁的《韓流——不只是流行文化》的研究報告。報告透視過去五年席捲亞洲的韓國風尚，讓投資者瞭解這個文化現象的巨大影響，藉以掌握韓國與亞洲地區的投資機會。 為了引起全世界、尤其是歐美投資者的注意，里昂證券邀請了韓國電影製作人協會主席金亨駿（Jonathan Kim） 、YG 娛樂公司行政總裁Max Minsuk Yang，與里昂證券韓國分公司研究部主任James Paterson共同擔任主講嘉賓，以十天為期，巡迴歐、美、亞五大金融中心——倫敦、波士頓、紐約、香港、新加坡，盛大發表這份研究報告。 這是一場聲光奪人的發表會。《大長今》、《我的野蠻女友》、《生死諜變》、狂歌勁舞的嘻哈男子組合等被剪輯組合成三段影片，配合三位主講人的演說內容，讓平時不見得熟悉韓國流行文化的國際金融界菁英，在短短的兩、三個小時裡，獲得入門一窺堂奧的機會。
流行文化： 韓國產品代言人
曾在香港、菲律賓、韓國等地工作的里昂證券韓國研究部主任James Paterson強調，韓國的流行文化，已經從一時的潮流蔚然成風，「不但重建了韓國人的信心、韓國的國家形象，而且成為韓國產品行銷全球的重要代言者。」他所主寫的《CLSA's Korea Wave》報告指出，以韓國音樂、電影和電視劇集為主的韓國文化產業，二○○四年的出口金額，已經高達三億七千萬美元（約合新台幣一百一十七億元，見圖）。雖然「韓流」所創造的產值，還無法與三星、ＬＧ、現代等三大韓國品牌等量齊觀，卻造就了韓國產品大批的擁護者和代言人。近年來，這股風尚讓更多亞洲人對韓國發生興趣，大大促進了當地的旅遊業，也為韓國廠商提供良好的消費品促銷平台，產生巨大的經濟效應。 「韓流在亞洲能夠成功，除了文化的接近性，還有一個重要的政治因素——我們不是日本——這使得快速發展的中國大陸市場，對我們有更高的接受度，」韓國電影製作人協會主席金亨駿笑著表示。他分析，一九九○年代起，許多年輕人從美國留學回國，投入電影、音樂等流行文化產業。他們大量吸收美國先進技術、流行趨勢，並融合東方倫理價值、韓國民族獨有激烈情感，使韓流繼日流之後，大舉席捲包括中國大陸、台灣、香港與日本為主的亞洲市場。「首爾成為東方的好萊塢，」他說。 《CLSA's》報告預期，這股由韓劇、韓國電影、嘻哈男子組合以至網上電玩形成的「韓流」風尚，將在未來三到五年，繼續吸引亞洲家庭紛紛轉用韓國高科技產品，進而改變消費模式。「這股熱潮方興未艾，韓國企業的發展必然大有可為。」 「對亞洲人來說，韓流有很大的魅力，是生活娛樂的一部分；對歐美市場來說，韓流主要的意義就是『投資』，」負責《CLSA's Korea Wave》報告影片部分的投資分析師 Paul M. Choi坦白指出。 James Paterson也表示，「韓國演藝文化的成功崛起，以及如三星、現代和ＬＧ等大型本土公司的業務推展，將對韓國經濟造成兩大影響，一是促進直接投資，其次是活絡股票市場，有利於取得更好的評級。」
產業隱憂： 盜版、過度投資和人力
然而，里昂證券也提到了韓流潛藏了部分隱憂。首先，盜版還是很猖獗。據統計，韓國影片一年營收約二十億美元（約合新台幣六百三十六億元），盜版損失就高達四億美元（約合新台幣一百二十七億元），約占五分之一。其次，文化產業也面臨過度投資。「大家都以為這產業是個金礦，」金亨駿指出，目前已有一千五百家製片公司，一年出品六十部電影中，大概只有十部是成功的。十年內退燒。從數字來看，二○○二、二○○三年，韓劇和韓國電影的外銷成長率，都有稍微緩下來的趨勢。為提振上衝力道，韓國偶像紛紛出國，到台灣、大陸、日本與粉絲見面，拉抬韓流聲勢。韓國政府也在二○○三年提供六千萬美元預算，幫助文化創意產業研究、商情蒐集、貸款以及海外行銷。 另外，韓國教育制度也讓人憂慮。填鴨式教育與高度升學壓力，被視為鎮壓韓國年輕人創意的殺手。許多優秀的創意人才都是從國外留學回來的。根據官方統計，二○○四年，韓國有高達三十九萬個學生留學海外，花掉的費用高達五十一億五千萬美元（約合新台幣一千六百億元）。更進一步來看，韓國產業並不需要那麼龐大的創意人力。韓國企業需要向全世界求才，而不能完全依賴韓國本土的設計。 儘管如此，幾年下來，韓流對韓國國家的意義，已更甚於對韓國經濟的意義。對亞洲人來說，韓國已經變成一個更有趣的國家，有更好的國際形象，有更多國際專業人士不排斥到首爾工作個兩、三年。對韓國人來說，能夠輸出文化，更是對心靈與智能的向上提升。正如《紐約時報》分析：韓國已成為亞洲流行文化重要帶頭者。從本土產業升級到低附加價值出口工業，再升級到高附加價值的出口工業，鯉魚躍龍門般的「文化輸出」，大概是這蛻變的最後一個環節。 我們似乎從新的韓國標誌——由紅藍兩色組成太極圖的的「陰」，代替原本靜默的黑色——看到這樣具有動感、活力與自信的韓國。
@陳雅玲
七月二十日傍晚，下了班的香港中環，人潮一如往常，由摩天樓層向下湧動，快速滲入時尚名店林立的購物廣場。特別的是，ＩＦＣ（國際金融中心商場）電影院下午六點半的這場，已經被里昂證券包下。應邀而來的近一百七十位投資界人士，拿著礦泉水、熱狗、爆米花，等著入場觀看《CLSA's Korea Wave》發表會。 繼高盛證券發表《金磚四國》報告之後，亞洲第一大股票經紀商里昂證券，也在最近發表一份長達一百六十頁的《韓流——不只是流行文化》的研究報告。報告透視過去五年席捲亞洲的韓國風尚，讓投資者瞭解這個文化現象的巨大影響，藉以掌握韓國與亞洲地區的投資機會。 為了引起全世界、尤其是歐美投資者的注意，里昂證券邀請了韓國電影製作人協會主席金亨駿（Jonathan Kim） 、YG 娛樂公司行政總裁Max Minsuk Yang，與里昂證券韓國分公司研究部主任James Paterson共同擔任主講嘉賓，以十天為期，巡迴歐、美、亞五大金融中心——倫敦、波士頓、紐約、香港、新加坡，盛大發表這份研究報告。 這是一場聲光奪人的發表會。《大長今》、《我的野蠻女友》、《生死諜變》、狂歌勁舞的嘻哈男子組合等被剪輯組合成三段影片，配合三位主講人的演說內容，讓平時不見得熟悉韓國流行文化的國際金融界菁英，在短短的兩、三個小時裡，獲得入門一窺堂奧的機會。
流行文化： 韓國產品代言人
曾在香港、菲律賓、韓國等地工作的里昂證券韓國研究部主任James Paterson強調，韓國的流行文化，已經從一時的潮流蔚然成風，「不但重建了韓國人的信心、韓國的國家形象，而且成為韓國產品行銷全球的重要代言者。」他所主寫的《CLSA's Korea Wave》報告指出，以韓國音樂、電影和電視劇集為主的韓國文化產業，二○○四年的出口金額，已經高達三億七千萬美元（約合新台幣一百一十七億元，見圖）。雖然「韓流」所創造的產值，還無法與三星、ＬＧ、現代等三大韓國品牌等量齊觀，卻造就了韓國產品大批的擁護者和代言人。近年來，這股風尚讓更多亞洲人對韓國發生興趣，大大促進了當地的旅遊業，也為韓國廠商提供良好的消費品促銷平台，產生巨大的經濟效應。 「韓流在亞洲能夠成功，除了文化的接近性，還有一個重要的政治因素——我們不是日本——這使得快速發展的中國大陸市場，對我們有更高的接受度，」韓國電影製作人協會主席金亨駿笑著表示。他分析，一九九○年代起，許多年輕人從美國留學回國，投入電影、音樂等流行文化產業。他們大量吸收美國先進技術、流行趨勢，並融合東方倫理價值、韓國民族獨有激烈情感，使韓流繼日流之後，大舉席捲包括中國大陸、台灣、香港與日本為主的亞洲市場。「首爾成為東方的好萊塢，」他說。 《CLSA's》報告預期，這股由韓劇、韓國電影、嘻哈男子組合以至網上電玩形成的「韓流」風尚，將在未來三到五年，繼續吸引亞洲家庭紛紛轉用韓國高科技產品，進而改變消費模式。「這股熱潮方興未艾，韓國企業的發展必然大有可為。」 「對亞洲人來說，韓流有很大的魅力，是生活娛樂的一部分；對歐美市場來說，韓流主要的意義就是『投資』，」負責《CLSA's Korea Wave》報告影片部分的投資分析師 Paul M. Choi坦白指出。 James Paterson也表示，「韓國演藝文化的成功崛起，以及如三星、現代和ＬＧ等大型本土公司的業務推展，將對韓國經濟造成兩大影響，一是促進直接投資，其次是活絡股票市場，有利於取得更好的評級。」
產業隱憂： 盜版、過度投資和人力
然而，里昂證券也提到了韓流潛藏了部分隱憂。首先，盜版還是很猖獗。據統計，韓國影片一年營收約二十億美元（約合新台幣六百三十六億元），盜版損失就高達四億美元（約合新台幣一百二十七億元），約占五分之一。其次，文化產業也面臨過度投資。「大家都以為這產業是個金礦，」金亨駿指出，目前已有一千五百家製片公司，一年出品六十部電影中，大概只有十部是成功的。十年內退燒。從數字來看，二○○二、二○○三年，韓劇和韓國電影的外銷成長率，都有稍微緩下來的趨勢。為提振上衝力道，韓國偶像紛紛出國，到台灣、大陸、日本與粉絲見面，拉抬韓流聲勢。韓國政府也在二○○三年提供六千萬美元預算，幫助文化創意產業研究、商情蒐集、貸款以及海外行銷。 另外，韓國教育制度也讓人憂慮。填鴨式教育與高度升學壓力，被視為鎮壓韓國年輕人創意的殺手。許多優秀的創意人才都是從國外留學回來的。根據官方統計，二○○四年，韓國有高達三十九萬個學生留學海外，花掉的費用高達五十一億五千萬美元（約合新台幣一千六百億元）。更進一步來看，韓國產業並不需要那麼龐大的創意人力。韓國企業需要向全世界求才，而不能完全依賴韓國本土的設計。 儘管如此，幾年下來，韓流對韓國國家的意義，已更甚於對韓國經濟的意義。對亞洲人來說，韓國已經變成一個更有趣的國家，有更好的國際形象，有更多國際專業人士不排斥到首爾工作個兩、三年。對韓國人來說，能夠輸出文化，更是對心靈與智能的向上提升。正如《紐約時報》分析：韓國已成為亞洲流行文化重要帶頭者。從本土產業升級到低附加價值出口工業，再升級到高附加價值的出口工業，鯉魚躍龍門般的「文化輸出」，大概是這蛻變的最後一個環節。 我們似乎從新的韓國標誌——由紅藍兩色組成太極圖的的「陰」，代替原本靜默的黑色——看到這樣具有動感、活力與自信的韓國。
@陳雅玲
8.06.2005
People @ 全球第三富翁 米塔爾出生印度小鎮
富比世2005年全球富豪排行榜名列第三的是出身印度的全球鋼鐵大王米塔爾，身價250億美元 (約台幣7955億元)，僅次於蓋茲和股神巴菲特。他去年排名才62名，猛然竄起，讓人吃驚。這位從小本鋼鐵生意起家的印度企業家，出生在一個沒有電力供應的小鎮，小學到大學都名列前茅，25歲那年，父親派他到印尼處理一項鋼鐵業務，從此踏上締造鋼鐵帝國的征途。
米塔爾自詡眼光獨到，「能看到別人看不到的機會」。他的創業過程，其實是一部兼併史，在全球各地，尤其哈薩克、羅馬尼亞、捷克等前社會主義國家收購瀕臨破產的鋼鐵業，低價買進，且入主就裁員，被各地工會冠上「工作殺手」的外號。他也會引進嚴格的管理機制和新的生產技術，經過整頓的鋼鐵廠，都轉虧為盈，如哈薩克的鋼鐵廠，在他接手前工人七個月沒領到工資，現在產量是原來的三倍，且創造很好的利潤。
米塔爾的鋼鐵帝國橫跨14國，而且還在增加，「版圖」北起中亞，南至非洲，西及歐洲，東達中、北美，共有員工1650萬人，去年鋼鐵價格上漲近三倍，他馬上躍登世界第三富的地位。
米塔爾去年為女兒瓦妮莎辦婚事，租下凡爾賽宮舉行盛宴，請1500名貴賓，找女歌星凱莉米洛開唱，耗資六千萬美元。蓋茲蓋一億美元的房子，米塔爾不肯落後，在倫敦買下一棟林園媲美王宮的超級豪邸，總值1億2000萬美元，創下全球私人置宅價格紀錄，行事風格也讓世人側目。
@編譯彭淮棟
Business @ 低工資高技術 就在印度矽谷！
七月炎夏，在有印度西南部有「印度矽谷」之稱的班加羅爾一所體育館內，24家軟體和資訊服務業公司正在聯合徵才，近三萬名大學畢業生摩肩接踵，反映印度資訊科技業（IT）蓬勃發展的景象。印度急速竄上世界資訊服務業一線地位，班加羅爾現已躋身全球科技界公認的世界五大資訊科技中心，資訊系統公司（Infosys）則是一大推手，這家公司1981年由七位工程師集資一萬盧比（相當於當時的1200美元）成立，目前的年營收超過10億美元，客戶包括波音、思科、戴爾、東芝等大企業集團，在全球卅餘國家有四萬員工。
Infosys成立十年內躋身全球五百大企業，是印度成長最快的企業，Infosys的崛起，正是印度短短十數年間由落後貧困、躍居資訊大國的縮影，IT是印度唯一真正具有全球競爭力的產業，印度已是全球第二大軟體輸出國，資訊服務出口一年達180億美元。
2000年的千禧蟲（Y2K）問題讓印度得到天賜良機，歐美大牌公司對這項利潤微薄的苦工嗤之以鼻，印度公司卻你丟我撿，軟體代工出口金額由8億美元，暴增至2003年的140億美元。
IT服務全球化趨勢方興未艾，Infosys帶動了「業務流程外包」到印度的風潮，「財星」五百大企業中已有將近一半把軟體服務相關需求，委外到印度代工，從客服中心、軟體開發和維護、咨詢、到硬體支援，為印度經濟注入源頭活水。
印度在IT委外業擁有四把金鑰匙，工資低、技術水準整齊、擁有全球第二大英語人口、以及地理位置。在歐美國雇用一名軟體工程師的費用，在印度可請十個。最近外流的IBM公司內部文件顯示，IBM在歐美地區大幅裁員，卻打算到印度招聘1.4萬名生力軍。證諸Infosys公司的榮景，和印度軟體和資訊服務業一年將再成長32%的榮景，在在都證明，印度IT業前途一片大好。
@編譯朱小明
8.02.2005
News @ 打開iPod「白盒子」，把音樂還給聽的人
iPod憑什麼紅？ 除了2004年底推出的iPod U2黑色特別版，iPod的白色魅力自2001年10月發表以來，即使在百家爭鳴的市場考驗中仍獨領風騷。根據蘋果電腦財務季報顯示，2005年第二季單季更有突破五百多萬台的驚人銷量，遙遙領先包括SONY、Creative、elio、LG以及iriver在內諸多硬碟式數位隨身聽品牌。連蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）都承認，這是蘋果電腦有史以來賣得最好的產品。 究竟這白色方盒內藏有什麼祕密，能讓全球這麼多愛樂者趨之若騖？
研發面：切中市場需求
iPod的正面既沒有蘋果電腦宗教般的圖騰，第一代iPod推出市面時，不過是蘋果電腦白色風格電腦系列下另一款相搭配的玩具，除了蘋果信徒死忠擁護，幾乎沒有市場分析師看好這個既笨重、不容易保養、設計又稍嫌陽春的產品。 然而，數字會說話，市場成功證明了大容量的硬碟可以滿足樂迷們收藏音樂的需求，透過親切的大螢幕選單，加上單手即可輕鬆操作的觸控式旋轉鍵盤設計，iPod抓住了人類欲望的根本面──擁有、掌握與個性。 要了解iPod的迷人之處，就不能只從它的外表來看，因為做為一個數位音樂的承載裝置，iPod提供給消費者的聆聽經驗，更勝於其看似 「極簡」風格的外表。 將音樂帶著走、下載音樂以及MP3規格，這些都不是蘋果電腦的創舉，但iPod硬體與iTunes軟體的結合，卻開啟了數位音樂市場的成功模式。
商品面：周邊產品「軟、硬」兼施
基於「透過數位中樞串連各式周邊以豐富生活」的構想，蘋果電腦近年來專注於開發個人電腦與周邊設備的溝通能力，iTunes除了是蘋果電腦內建的數位音樂管理、編輯、播放與燒錄軟體，更是連結蘋果電腦與iPod之間的橋樑，要說iTunes是iPod在數位隨身聽市場中脫穎而出的功臣，一點都不為過。早在iPod與iTunes之前，從來沒有一家單獨的電腦廠商，在自家的產品線中，提供個人電腦與MP3隨身聽間完整的音樂管理解決方案，像是音樂清單下載、同步更新曲目或透過電腦直接充電。 2002年7月，相容微軟視窗作業系統的iPod推出，可說是另一個成功的開始。結合了iTunes視窗版本以及iPod內建軟體對視窗平台硬碟格式的支援，讓為數更廣大的數位樂迷們，得以享有與蘋果電腦教徒們相同的特殊音樂聆聽經驗。對蘋果電腦來說，跨平台iPod版本的推出，為往後數位音樂商店的交易模式，打開了經濟規模。 延續蘋果電腦產品系列的一貫風格，iPod問世至今已經建立起一個完整的產品家族，除了原始iPod的四代改良產品，另有iPod mini彩色機、可播放照片的iPod photo、以樂團U2為名的簽名復刻版iPod U2。此外，更有被人批評為向flash記憶體MP3市場「撈過界」的iPod Shuffle，這台沒有選曲功能的MP3，以「生命是隨機的」〈Life is Randam〉作為訴求，提供了另一種享受音樂的態度。
行銷面：建立虛擬通路
而當微軟已建立起搜尋引擎及MSN網路王國，賈伯斯也開始思索如何將蘋果電腦與網路這個潛力無窮的媒體搭上線，線上音樂商店（iTunes Music Store, iTMS）的概念呼之欲出。 蘋果電腦系統內建Sherlock網路搜尋引擎以及.Mac會員網路的成功經驗，或許直接、間接促成了iTMS平台的開發。透過數位版權管理機制，iTMS讓消費者在幾十萬首歌曲中快速搜尋目標，並在三十秒的試聽後，合法付費下載音樂單曲（每首0.99美元）。這樣的模式，讓消費者得以省下更多的錢來購買其他喜愛的音樂，並透過數位版權軟體管理，轉存到iPod上無限次數使用。iTMS與iPod的結合可以說是蘋果電腦與音樂世界策略聯盟下的殺手級應用（Killer Application），同時也為混亂的數位音樂盜版問題，找到一個可行的解決方案。iTMS除了EMI、Sony Music、BMG、Universal及Warner等五大唱片公司聯合背書，更有許多知名樂團與歌手簽約加入。從2003年4月開台以來，iTMS已成功地在美、歐各國開張，並已銷售超過四億首歌曲。
影響面：樹立3C品牌典範
種種因素，讓iPod即使看似一個簡單的白色方盒，也能迷惑芸芸眾生。iPod的白色形象，已經成為數位商品的流行代名詞，許多周邊廠商靠著生產iPod周邊產品而大撈一筆，諸如收音、錄音、音響等各式擴充介面，以及攜帶及保護用品等就已超過四百種，綜觀3C電子產品，這樣的魅力尚無人能出其右。 不論iPod在外觀、功能上如何演進，還是會有人拿iPod的規格大作文章，特別是那些虎視眈眈的競爭者。事實上蘋果電腦只在乎一件事──提供消費者最棒的音樂聆聽經驗，而連把玩iPod也成為這經驗中相當重要的因素。正如品東西家居執行長鄧學中所言，「Apple有自己的DNA，別人模仿不來。」要想打敗蘋果，不如做自己，創造一個新的經驗來！
@林智惟
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