凱華實業從印刷商變成玩具大廠
洋芋片產品中附贈的小卡片，單片報價不過新台幣三毛錢，卻有比一般玩具更嚴格的安規標準，凱華實業，如何突破重重障礙，讓公司成功轉型？
夏天末尾，法國南部度假勝地陽光正烈，十餘歲青少年曬得黝黑的手臂上幾乎人手一個紋身貼紙，下水還會浮出「I Love You」的字樣，隨著度假熱季，搭售在洋芋片中的貼紙已送出上億張。在南美洲玻利維亞首都蘇克雷平民區，小學生早餐就是洋芋片加上百事可樂，而下課後，洋芋片中拿出的戰鬥陀螺，就是沒錢買玩具的小孩，最佳的課後良伴，而小小的陀螺，在全球更已累積送出三十多億個。
這些隨著百事集團的洋芋片與飲料，行銷全球五十多個國家的小玩具，翻開背面，都可看見印著製造商的品牌「ＧＬＯＲＹ」，這並非歐美廠牌，而是坐落在台灣五股的一家工廠——凱華實業。
靠著這些乍看不值錢的食物贈品，凱華實業從印刷文具業搖身變成玩具製造大廠，也在短短八年間，營收由新台幣八千萬元躍升為十一億零六百萬元，成長近十四倍，接近台灣一千大製造業的進榜門檻（編按：《商業周刊》二○○四年千大製造業的入榜標準為新台幣十一億零八百萬元）。在台灣玩具公會的統計資料裡，凱華是全台灣贈品玩具製造規模最大的廠商。
單片報價才新台幣三毛錢的小玩意，如何讓一家印刷家族企業搖身變成玩具大廠？
「關鍵就是在，要能夠說服客戶，你的玩具可以讓他再多賣一包洋芋片！」凱華實業業務協理陳豪森說，做免費的食品贈品，並不代表產品的質感就差。相反的，在食品業高度競爭的態勢下，附贈的贈品，反而變成銷售零食產品熱賣與否的關鍵。因此，產品的Play Ability（可玩性）與可收集性，是奪得食品大廠行銷預算的關鍵。
但要達成這兩點要求，凱華實業卻是走了將近二十年的路。
克服材質問題 獲美食品安全認證
凱華實業原本是選舉的文宣品印刷商，後來也接禮品大廠賀軒（Hallmark）的ＯＥＭ訂單。但隨著印刷機器速度的提高，讓選舉文宣幾乎都在報社內同步印刷完成，加上人力成本的提高，使印刷業出走大陸等因素，讓凱華的總經理劉國慶思考轉型的方向。
八年前，有個廠商拿著類似尪仔標（編按：台語，一種傳統童玩。）圖樣的設計稿，問凱華既然能印高級文具與卡片，能不能幫忙也印這樣的小玩具，當時讓劉國慶茅塞頓開，原來除了文具市場，還有一個叫做「贈品市場」的領域，而拿著稿子來找劉國慶的，竟然是擁有百事可樂的美商Frito-Lay。Frito-Lay主要業務分為食品和飲料，並擁有百事可樂，副品牌還包括Frito-Lay（洋芋片、Doritos多力多滋、Poca波卡、Cheetos芝多司）、Tropicana（果汁，純品康納）等，每次需要的贈品基數都是數百萬張起跳。
第一筆試做的訂單不過五千美元，凱華卻花了近一年時間。
食品贈品乍看只是「把卡通圖案印到塑膠片」，但等到開始進行試單才發現沒那麼簡單。因為要趁洋芋片剛炸好時，把贈品隨著溫度高達六十度的洋芋片一起裝包，之前還要經過將近一星期的海運，海運貨櫃中溫度更高達八十度，而贈品與食物一起密封後，從出廠到消費者手中，平均又要四週的時間，因此，在嚴苛的溫度與保存期限限制下，要如何讓塑膠片不變味，或影響到熱呼呼的洋芋片產生臭油味，是凱華面臨的第一個挑戰。
「我們還滿幸運的，台灣就有世界級的塑膠工廠，不到一個月，就幫我們解決了問題。」陳豪森說，好不容易找到適合的原料，拿給客戶，通過初期檢驗，問題又來了。
這次的問題，出在印刷染料。因為食品贈品多半會被小朋友啃咬，因此對染料的要求比一般文具嚴格，不能有毒，不能掉色。凱華研發總監盧顯裕回憶，當時還有客戶看到樣品後，不說什麼，卻把業務帶去吃飯逛街，然後偷偷拿強力膠帶貼在樣品上，又烘又凍，等幾小時後業務逛了一大圈回來，客戶當著業務的面把膠帶用力撕掉，看是否會掉色，掉色的話，當場請業務回家。
為了拿到食品安全的認證，凱華又花了半年多的時間，讓工廠拿到通過ISO 9001、ITS RAM食品級贈品供應商，和美國烘焙協會之食品安全衛生驗證（ＡＩＢ）的認證，才順利拿下第一筆單子。
而可收集性通常伴隨熱門卡通人物或是電影的推出，因此，如何拿到授權，便是又一重點發展方向。
為了說服原創者給授權，凱華除挖角曾在動畫大廠宏廣任職的人員外，每要拿一項新授權，凱華往往先自費送雕模師去日本等地，天天刻給原創師傅看，不合格，回去熬夜再修，直到當面得到原創者的認可。
進軍自有品牌 整合實體虛擬通路
這樣的時程往往一拉就是將近半年，但累積出來的授權能力，卻能讓凱華拿到「數碼寶貝」或是「櫻桃小丸子」等熱門卡通人物的授權，光是「數碼寶貝」印製的戰鬥陀螺，累積出貨已達三十多億個。
「做單價低、毛利高（約在二五％）的小單品，可以做到年營收十一億的規模，實在很不簡單，這種生意，大公司不想做，小公司沒能力升級設備，凱華正好切到最適合的位置。」去年成為凱華股東的漢鼎投資亞太台灣區總經理彭適辰如此評論，「而對於品管的要求，以及從上游授權，到下游物流統籌的One Stop Shopping能力，是凱華最強的競爭力。」也因為凱華的整合能力，去年一舉吸引了漢鼎、漢友、華鴻、國泰人壽、聯訊、旭揚等六家創投做為法人股東。
凱華目前是Frito-Lay全球唯一三大市場區塊皆有拿到認證的供應商，各類卡片日產能三千萬片以上。但隨食品市場的飽和，凱華預估連續三年的營收都僅能維持在新台幣十一億元左右的規模，每股盈餘也只有一塊多，在市場的開拓上也碰到瓶頸。法人股東建議，凱華既有如此優越的上下游整合能力，不做自有品牌的準備實在太可惜。
因此，從前年底，凱華開始進軍通路市場，跟7-ELEVEN統一超商合作小丸子、霹靂公仔等射出立體玩具，雖然出貨量多為二十多萬套左右，跟動輒百萬起跳的贈品卡片相差甚多，卻是凱華開始進軍自有品牌玩具的開始。此外，凱華更在中國與盛大及新華社合作，合資成立盛大新華玩具公司，試圖開始整合盛大的網路遊戲平台通路，與新華書店的實體通路，為下一波自有品牌的玩具市場做準備。
「我們不是做玩具，而是做品牌，快樂的品牌，跟小朋友一起成長的品牌。」玩著戰鬥陀螺的劉國慶如此註解凱華，給全球小朋友帶來小小快樂的幕後英雄品牌。
@劉毓雯
9.25.2005
9.17.2005
Think @ 你在MSN「線上」嗎？
有一個在這陣子上班是否應該使用即時通訊軟體(在此所指的MSN，為其它即時通訊軟體如Yahoo! Messenger、ICQ、QQ、Skype等)的話題吵的沸沸揚揚，不同立場的看法大為不同，姑且不論上班時是否應該使用此軟體，即時通訊的影響力已不容小覷。今年7月資策會的統計資料顯示，即時通訊以76.3%的高使用率，由去年的第三名，躍升為網友網路行為的第一名。
如同網路版AC尼爾森的創市際市場研究顧問五月份調查顯示，台灣地區已有近880萬即時通訊用戶，在大眾使用網路習慣改變的同時，30世代又可以如何利用這個趨勢呢？
不可檔的行銷利器
「現在小學三年級學生就開始拿手機，以現在使用網路即時通訊的普及率看來，以它做行銷絕對是未來的趨勢」，陽獅廣告事業總監黃志靖篤定地說。
以現今使用即時通訊的人口數而言，即時通訊似乎不能算是小眾媒體。台灣微軟MSN事業處副總經理林燕表示，光是微軟MSN的用戶已超過七百萬人次，而中國時報的訂戶也不到一百萬人。並且網友的黏著度更高，創市際市場研究顧問公司今年 4 月統計，使用者平均每月使用時間近22小時，約為雅虎奇摩入口網站的5倍。
策畫陶板屋行銷的王品集團行銷總監高端訓觀察，即時通訊使用者大多是意見領袖、掌握新科技脈動、且消費能力較高的族群。在陶板屋的整合行銷其中一項即是利用MSN首頁播放形象廣告，在整個行銷活動後，一星期內業績成長8%，第三星期後更成長31%，至今仍維持當初的水準。他認為利用即時通訊的行銷方式，也扭轉了消費者對餐飲業保守、傳統的形象。
那麼即時通訊的特質是什麼？什麼樣類型產業適合與其結合產生更大效益呢？
行銷優勢1：目標精準
相較於其它網路工具，MSN更可以貼近具消費力的族群。林燕指出MSN的使用者20歲以上者，超過七成，人口組成比例偏重上班族與大學生，這與過去大家所認知的網路是年輕人使用的工具大不相同。
即時通訊的好處是對象精準。高端訓根據其廣告公司調查指出，使用MSN的族群集中在25-35歲，這正是陶板屋主打的客戶群，在保證點閱率一星期80萬次之時，更可強力猛攻主力消費群。
而Yahoo!Messenger的使用者20歲以上接近五成，多為的學生與較年輕的上班族。此時，消費性商品如可口可樂、達美樂、麥當勞等就可藉此接近其目標族群。由此可見，使用即時通訊的產業，已由原本的科技業擴展至娛樂、美妝、旅遊等各式民生產業中。因此只要清楚你的目標消費族群，各種產業都可以利用即時通訊做行銷。
行銷優勢2：價格實惠
相較於30秒10萬的電視廣告，使用即時通訊做廣告，是經濟又實惠的方式。例如MSN對話框下的文字廣告，1週只要30萬，並且保證1000萬次的曝光率。高端訓認為，現今電視頻道眾多，必定要在5至10個頻道登廣告，並且3次以上，若要能被觀眾看見並留下印象，動輒要花費上百萬的廣告預算。對於行銷費用不多的餐飲業而言，是個可以看緊荷包的行銷方式。
行銷優勢3：快速且立即
平面廣告，要經過印刷、分送才能達到消費者手中，但即時通訊只需消費者開啟軟體，訊息自然而然地呈現在眼前。若是訊息設計錯誤、有爭議或消費者反應不佳時，不需像傳統廣告回收或重拍，便可立即於網路上修改。這樣不但節省時間與金錢成本，無形中也增加與消費者間的互動。
@王念綺
如同網路版AC尼爾森的創市際市場研究顧問五月份調查顯示，台灣地區已有近880萬即時通訊用戶，在大眾使用網路習慣改變的同時，30世代又可以如何利用這個趨勢呢？
不可檔的行銷利器
「現在小學三年級學生就開始拿手機，以現在使用網路即時通訊的普及率看來，以它做行銷絕對是未來的趨勢」，陽獅廣告事業總監黃志靖篤定地說。
以現今使用即時通訊的人口數而言，即時通訊似乎不能算是小眾媒體。台灣微軟MSN事業處副總經理林燕表示，光是微軟MSN的用戶已超過七百萬人次，而中國時報的訂戶也不到一百萬人。並且網友的黏著度更高，創市際市場研究顧問公司今年 4 月統計，使用者平均每月使用時間近22小時，約為雅虎奇摩入口網站的5倍。
策畫陶板屋行銷的王品集團行銷總監高端訓觀察，即時通訊使用者大多是意見領袖、掌握新科技脈動、且消費能力較高的族群。在陶板屋的整合行銷其中一項即是利用MSN首頁播放形象廣告，在整個行銷活動後，一星期內業績成長8%，第三星期後更成長31%，至今仍維持當初的水準。他認為利用即時通訊的行銷方式，也扭轉了消費者對餐飲業保守、傳統的形象。
那麼即時通訊的特質是什麼？什麼樣類型產業適合與其結合產生更大效益呢？
行銷優勢1：目標精準
相較於其它網路工具，MSN更可以貼近具消費力的族群。林燕指出MSN的使用者20歲以上者，超過七成，人口組成比例偏重上班族與大學生，這與過去大家所認知的網路是年輕人使用的工具大不相同。
即時通訊的好處是對象精準。高端訓根據其廣告公司調查指出，使用MSN的族群集中在25-35歲，這正是陶板屋主打的客戶群，在保證點閱率一星期80萬次之時，更可強力猛攻主力消費群。
而Yahoo!Messenger的使用者20歲以上接近五成，多為的學生與較年輕的上班族。此時，消費性商品如可口可樂、達美樂、麥當勞等就可藉此接近其目標族群。由此可見，使用即時通訊的產業，已由原本的科技業擴展至娛樂、美妝、旅遊等各式民生產業中。因此只要清楚你的目標消費族群，各種產業都可以利用即時通訊做行銷。
行銷優勢2：價格實惠
相較於30秒10萬的電視廣告，使用即時通訊做廣告，是經濟又實惠的方式。例如MSN對話框下的文字廣告，1週只要30萬，並且保證1000萬次的曝光率。高端訓認為，現今電視頻道眾多，必定要在5至10個頻道登廣告，並且3次以上，若要能被觀眾看見並留下印象，動輒要花費上百萬的廣告預算。對於行銷費用不多的餐飲業而言，是個可以看緊荷包的行銷方式。
行銷優勢3：快速且立即
平面廣告，要經過印刷、分送才能達到消費者手中，但即時通訊只需消費者開啟軟體，訊息自然而然地呈現在眼前。若是訊息設計錯誤、有爭議或消費者反應不佳時，不需像傳統廣告回收或重拍，便可立即於網路上修改。這樣不但節省時間與金錢成本，無形中也增加與消費者間的互動。
@王念綺
People @ 嚴凱泰 不當二哥，先做一哥半
十多年前嚴凱泰接下裕隆的棒子，那個時候的他毫無選擇，必須把父親和母親努力了大半輩子、卻岌岌可危的燙手山芋救活。
「在學校裡老師羞辱我，在公司裡別人捧我，只有我自己知道我是誰。」嚴凱泰多次提及他成長過程的無奈。經營上也是，「我知道我不能失敗，而且我沒有任何失敗的理由，我父母親給了我現成的武器，我只要失敗就是敗家。反而像林百里、郭台銘他們是被允許失敗的，因為他們是自已創業。」
如今他大刀闊斧調整裕隆和日產的合作關係，和全球最大車廠通用（GM）結盟，迎戰全球汽車業的變局，這是他父親當年作夢都想不到的事情。面對持續虧損的嘉裕公司，他引進亞曼尼（Giorgio Armani）創造高業績。現在又活化昔日閒置資產，讓竹北、新店土地上漲30％。 這都是靠他過去十六年淬湅出的經營哲學：「遠見、氣度、策略、方法」，帶領裕隆更上一層樓，「因為我不想只做二哥，雖然我現在只是一哥半……。」
兩年半前裕隆和日產開始分家的「那一刀」，如今終於展現爆發力。今年開始，裕隆正式代理銷售通用汽車（GM），強烈暗示未來「裕隆幫通用代工」的可能。原本裕隆手上已握有日產和雷諾兩大品牌，再加上同集團的中華汽車，這種和「多品牌」合作的機會，讓裕隆和日產的單一合作邁向「大中華的裕隆」。
「其實我什麼都不做也可以，並不一定要冒這個險，」嚴凱泰眉語間輕描淡寫。嚴凱泰所言不假，四十九年前（一九五七年），裕隆集團創辦人嚴慶齡和日產汽車簽下技術合作協定，建立裕隆日產聯盟的穩定關係，其實足夠坐穩台灣市場，企業的「第二代」守成足矣。但是不滿足只當「二哥」的嚴凱泰，選擇一條前人所未行的道路。
一．五哥的遠見－險中求勝 分割才有未來
裕隆能加強和日產的合作，又能和全球最大車廠通用汽車結盟，這可能是他父親當年作夢都想不到的事情。猶記兩年半前裕隆分割當天，當時股價應聲躺平。台大教授湯明哲公開在媒體上表示「看不懂」。
從全球汽車產業的視野來看，經過了各大車廠的整併，只有全球品牌、全球市場的各大車廠稱得上「大哥」，而裕隆和日產這位「大哥」分家，裕隆會活得更好嗎？
二○○三年七月，日產和中國大陸東風汽車簽約，成立年銷量五十萬輛的新東風汽車。中國大陸汽車市場每年達到六百萬輛，是所有車廠兵家必爭之地，台灣的汽車產業如何利用大陸市場的快速興起，不在這場競賽中缺席？
全球汽車市場的「大哥」個個都是巨人，但是嚴凱泰自有他的盤算。實際負責這起橫跨台灣、日本及中國大陸分割案的眾達國際法律事務所（Jones Days）執業律師陳泰明一向低調，分割案後兩年半來首度接受《數位時代雙週》專訪時指出，裕隆的想法是打造一個全新的「獨立平台」——這個「平台」從裕隆三義廠十二萬輛汽車的產能開始，包括了設計研發中心、維修及銷售代理體系，甚至一直到裕隆在中國大陸的布局，「如果說中國市場將改變汽車產業風貌，那裕隆的位置就更有利了。」
為了生存，領導者的目光必須更遠。嚴凱泰也很清楚，只有和日產分家，成立兩家不同的公司，裕隆才能跟更多不同品牌合作，也讓裕隆成為全球各大車廠進軍亞洲市場，特別是人人眼紅的中國市場，不可忽視的優先合作對象。「看似簡單，但要是沒有分割好，壞了和日產關係，等於毀了半世紀基業，」一名裕隆集團核心人士指出。在分割案的討論過程，什麼該留在裕隆日產、什麼該留在裕隆、股份如何分配等都是難題。
嚴凱泰的「遠見」，來自於深沈的等待。日產分割案是嚴凱泰十年精心規劃、布局規模驚人的大動作，許多效應也都必須等待時機成熟才會顯現，分割案後裕隆也必須盡量保持低調。「但是可以確定的是，現在看見的裕隆集團，已是一個真正全新的集團了，」裕隆集團副執行長徐善可表示。
一．五哥的氣度－不怕批評 等待時機成熟
當分割案正式公布時，台灣多數媒體都認為：裕隆被日產拿刀架在脖子上，拿走所有肥肉，不要的才留給裕隆！然而對於外界的批評和不解，嚴凱泰早就習已為常。「我要是不能忍，早就完了，你們知道嗎？九三、九四年那時候，雖然我是首席副總，但很多事我沒有辦法真的去做。有一次我在外應酬，親眼看見我們的員工和供應商喝酒，我二話不說，先去把酒錢付了，我幫他們把帳付掉，也沒張揚這件事。第二天，老闆馬上打來解釋，我就說：謝謝你，這麼照顧我的員工，」嚴凱泰說。
但他也有忍不下去的時侯，「這是我第一次跟媒體講，當年為什麼離開再興（台北市一所私立中學）去美國唸書，因為我談戀愛被學校知道了，但學校處罰那女孩三個星期在家休學，我竟然沒事可以正常上學，這讓我更沒有臉再待下去了，於是我遠走美國！」嚴凱泰在專訪中突然悼念這段青澀時光。但從美國回來後的嚴凱泰，也再沒有機會任性遠走，每天都要思考如何生存。
十年前嚴凱泰就在思考裕隆日產合作的下一步，但是一直沒有人敢接手這項工程，加上過去裕隆曾秘密研發「飛羚一○一」，有惹火過日產的「不良記錄」，「最後只有裕隆總經理陳國榮膽子最大，敢接下這個任務！」這名核心人士讚嘆地說。（詳細過程請見陳國榮專訪） 從裕隆分割出去的「裕隆日產」，今年八月股價來到一百三十七元新高點。外資的分析報告中就指出，日產持有四○％股權的「新裕日」已完全「日產化」，並不斷引進最新一代汽車，「裕日車的二○○五年每股稅後盈餘會挑戰十塊以上。」
而營業額高達一千九百五十三億美元的通用汽車，下一個市場決戰目標在中國市場，未來裕隆能扮演的角色引人暇想。「現在上海通用汽車的設計，已有裕隆的工程師參與，」嚴凱泰坦言。對嚴凱泰而言，這種和「多品牌」合作的機會，比當年裕隆和日產的單一合作更有機會上一層樓。
一．五哥的哲學－抓住大哥 擺脫二哥困境
從汽車產業來看，從全球市場來看，裕隆離「一哥」位置尚遠，但是裕隆卻讓自己成為全球品牌通用汽車、日產等進軍大陸不可忽視的合作力量。問嚴凱泰是如何思考出這種深沉的布局？他移了移身體說：「我一定要這樣做，否則裕隆就會死在那邊，因為我也不想只做二哥，但是我目前只做到一哥半……，我不想只幫一家公司做，因為那樣會自陷於一個角落。」
嚴凱泰自己很清楚，全球市場上有品牌才是「大哥」，但是他又不想只做二哥，如何讓裕隆的產能和設計能力充分發揮、幫更多公司生產汽車，卡到關鍵位置，先做「一．五哥」，或許也是可行的作法。但是要如何做到「一．五哥」，讓企業能和「大哥」一起進步，又擺脫「二哥」的邊緣化困境？嚴凱泰說：「遠見、氣度、策略、方法缺一不可。」
正是這種「一．五哥」的經營哲學，讓裕隆集團從汽車製造開始思考，擴展到多品牌銷售乃至紡織、高科技和房地產開發的多角化經營，將多家上市公司，包括裕隆日產、台元紡織、中華汽車、嘉裕西服等進入重新整合的新階段。（見上方裕隆集團事業架構圖） 許久沒有接受雜誌專訪的裕隆集團副執行長徐善可就指出，過去裕隆在高科技布局，讓「汽車」、「紡織」、「高科技」這三個輪子支持裕隆集團，「現在這三個輪子也繼續調整，有大有小、有遠有近，主要都是要讓集團跑得更快！」
事實上「一．五哥」的氣度甚至要比一哥還大。徐善可就指出，他大嚴凱泰整整十二歲，過去自以為「忠言逆耳」，後來才發現是嚴凱泰在包容他。「當我們還在覺得恨鐵不成鋼時，他的學習速度早就超過我們的想像了！」徐善可苦笑地說。
一．五哥的策略－累積實力 靠速度拚膽識
過去的「裕隆傳奇」，主要圍繞在一九八九年時，裕隆慘到要拿祖產向銀行抵押借錢，當時剛接班的嚴凱泰不過二十四歲，一肩扛下裕隆的重擔。特別是一九九五年接受當時中華汽車董事長林信義的建議，嚴凱泰率領所有高階幹部從台北搬到三義進行「廠辦合一」，接著在一九九六年正式推出Cefiro，以超乎對手甚多的造車品質，打破以往國產車賣不過七十萬新台幣的魔咒。
儘管一九九六年時，裕隆還被打成「第二類股」，但是從一九九七年開始，裕隆開始每年大賺數十億新台幣，讓一九九九年剛接任日產營運長的全球汽車界傳奇人物高恩（Carlos Ghosn）大為吃驚：「日產這兩年虧了六千億日幣，台灣的裕隆怎麼這麼會賺錢？」高恩從此對這位不到四十歲的少主印象深刻。而嚴凱泰讓日產這位「大哥」更驚訝的，是裕隆在中國設廠布局的眼光和經營績效。
這就是「一．五哥的策略」，以速度和膽識搶得主導權。早在一九九四年時，裕隆就邀請日產一起到大陸設廠，但是當時日產認為風險太高，也不願當馬前卒。連林信義也反對中國大陸的投資計劃，但嚴凱泰仍決定大軍開拔，從福建東南汽車到廣東的風神汽車，長達五年的布局，讓裕隆在二○○一年開始從大陸市場進帳數十億新台幣。彼時科技股股價紛紛泡沬腰斬，裕隆集團卻以「中概股」龍頭之姿股價大漲兩倍，二○○二年市值就從一千五百億增加到二千五百億億新台幣。嚴凱泰也走出了帶有「台灣艾科卡」林信義色彩的「裕隆傳奇」。
二○○二年日產汽車在加速布局大陸的壓力之下，裕隆因為過去在大陸布局的成果，讓雙方可以繼續尋找合作空間，也讓裕隆爭取到最有利的條件，打造製造服務的平台。這也是裕隆日產可以順利重組的原因之一，「最重要的是高恩對於嚴凱泰的支持，讓分割案可以進行下去，」陳泰明透露。
不只是高恩這名老大哥對他的惺惺相惜，嚴凱泰最大的自信，其實是來自過去十年在汽車市場的成功經驗。「日產的車子經過我們小改款，銷售數字馬上上來！」
一．五哥的方法 帶人帶心 團隊敢戰擅戰
嚴凱泰的「一．五哥」哲學重視從「遠見」落實到「方法」，他領導團隊的方式是帶人帶心。跟著嚴凱泰十多年的陳國榮指出，嚴凱泰能「以心帶腦」，再「以腦帶人」，「這才是另一項嚴凱泰傳奇，」陳國榮說。外界常用負面評價形容嚴凱泰的工作團隊是「紅衛兵」，但是這種不畏「大哥」、不甘心做二哥的「挑戰精神」，正是新裕隆集團的內在文化。
從「遠見」、「氣度」到「策略」和「方法」，嚴凱泰足以證明自己被封為「五年級首席CEO」當之無愧。不過外界仍質疑，裕隆的製造服務平台，如何維繫「多品牌」之間的平衡關係？未來又如何深化不同客戶的關係？「只要幫助每個客戶都大幅成長，在亞洲市場拿下漂亮數字，多品牌就更穩固，」徐善可說。另外，三義廠有每年十二萬輛車的產能，但這些車子的市場在哪裡？如何解決這個問題，將是嚴凱泰接下來最嚴峻的挑戰。
@《數位時代》採訪．撰文＝張殿文
「在學校裡老師羞辱我，在公司裡別人捧我，只有我自己知道我是誰。」嚴凱泰多次提及他成長過程的無奈。經營上也是，「我知道我不能失敗，而且我沒有任何失敗的理由，我父母親給了我現成的武器，我只要失敗就是敗家。反而像林百里、郭台銘他們是被允許失敗的，因為他們是自已創業。」
如今他大刀闊斧調整裕隆和日產的合作關係，和全球最大車廠通用（GM）結盟，迎戰全球汽車業的變局，這是他父親當年作夢都想不到的事情。面對持續虧損的嘉裕公司，他引進亞曼尼（Giorgio Armani）創造高業績。現在又活化昔日閒置資產，讓竹北、新店土地上漲30％。 這都是靠他過去十六年淬湅出的經營哲學：「遠見、氣度、策略、方法」，帶領裕隆更上一層樓，「因為我不想只做二哥，雖然我現在只是一哥半……。」
兩年半前裕隆和日產開始分家的「那一刀」，如今終於展現爆發力。今年開始，裕隆正式代理銷售通用汽車（GM），強烈暗示未來「裕隆幫通用代工」的可能。原本裕隆手上已握有日產和雷諾兩大品牌，再加上同集團的中華汽車，這種和「多品牌」合作的機會，讓裕隆和日產的單一合作邁向「大中華的裕隆」。
「其實我什麼都不做也可以，並不一定要冒這個險，」嚴凱泰眉語間輕描淡寫。嚴凱泰所言不假，四十九年前（一九五七年），裕隆集團創辦人嚴慶齡和日產汽車簽下技術合作協定，建立裕隆日產聯盟的穩定關係，其實足夠坐穩台灣市場，企業的「第二代」守成足矣。但是不滿足只當「二哥」的嚴凱泰，選擇一條前人所未行的道路。
一．五哥的遠見－險中求勝 分割才有未來
裕隆能加強和日產的合作，又能和全球最大車廠通用汽車結盟，這可能是他父親當年作夢都想不到的事情。猶記兩年半前裕隆分割當天，當時股價應聲躺平。台大教授湯明哲公開在媒體上表示「看不懂」。
從全球汽車產業的視野來看，經過了各大車廠的整併，只有全球品牌、全球市場的各大車廠稱得上「大哥」，而裕隆和日產這位「大哥」分家，裕隆會活得更好嗎？
二○○三年七月，日產和中國大陸東風汽車簽約，成立年銷量五十萬輛的新東風汽車。中國大陸汽車市場每年達到六百萬輛，是所有車廠兵家必爭之地，台灣的汽車產業如何利用大陸市場的快速興起，不在這場競賽中缺席？
全球汽車市場的「大哥」個個都是巨人，但是嚴凱泰自有他的盤算。實際負責這起橫跨台灣、日本及中國大陸分割案的眾達國際法律事務所（Jones Days）執業律師陳泰明一向低調，分割案後兩年半來首度接受《數位時代雙週》專訪時指出，裕隆的想法是打造一個全新的「獨立平台」——這個「平台」從裕隆三義廠十二萬輛汽車的產能開始，包括了設計研發中心、維修及銷售代理體系，甚至一直到裕隆在中國大陸的布局，「如果說中國市場將改變汽車產業風貌，那裕隆的位置就更有利了。」
為了生存，領導者的目光必須更遠。嚴凱泰也很清楚，只有和日產分家，成立兩家不同的公司，裕隆才能跟更多不同品牌合作，也讓裕隆成為全球各大車廠進軍亞洲市場，特別是人人眼紅的中國市場，不可忽視的優先合作對象。「看似簡單，但要是沒有分割好，壞了和日產關係，等於毀了半世紀基業，」一名裕隆集團核心人士指出。在分割案的討論過程，什麼該留在裕隆日產、什麼該留在裕隆、股份如何分配等都是難題。
嚴凱泰的「遠見」，來自於深沈的等待。日產分割案是嚴凱泰十年精心規劃、布局規模驚人的大動作，許多效應也都必須等待時機成熟才會顯現，分割案後裕隆也必須盡量保持低調。「但是可以確定的是，現在看見的裕隆集團，已是一個真正全新的集團了，」裕隆集團副執行長徐善可表示。
一．五哥的氣度－不怕批評 等待時機成熟
當分割案正式公布時，台灣多數媒體都認為：裕隆被日產拿刀架在脖子上，拿走所有肥肉，不要的才留給裕隆！然而對於外界的批評和不解，嚴凱泰早就習已為常。「我要是不能忍，早就完了，你們知道嗎？九三、九四年那時候，雖然我是首席副總，但很多事我沒有辦法真的去做。有一次我在外應酬，親眼看見我們的員工和供應商喝酒，我二話不說，先去把酒錢付了，我幫他們把帳付掉，也沒張揚這件事。第二天，老闆馬上打來解釋，我就說：謝謝你，這麼照顧我的員工，」嚴凱泰說。
但他也有忍不下去的時侯，「這是我第一次跟媒體講，當年為什麼離開再興（台北市一所私立中學）去美國唸書，因為我談戀愛被學校知道了，但學校處罰那女孩三個星期在家休學，我竟然沒事可以正常上學，這讓我更沒有臉再待下去了，於是我遠走美國！」嚴凱泰在專訪中突然悼念這段青澀時光。但從美國回來後的嚴凱泰，也再沒有機會任性遠走，每天都要思考如何生存。
十年前嚴凱泰就在思考裕隆日產合作的下一步，但是一直沒有人敢接手這項工程，加上過去裕隆曾秘密研發「飛羚一○一」，有惹火過日產的「不良記錄」，「最後只有裕隆總經理陳國榮膽子最大，敢接下這個任務！」這名核心人士讚嘆地說。（詳細過程請見陳國榮專訪） 從裕隆分割出去的「裕隆日產」，今年八月股價來到一百三十七元新高點。外資的分析報告中就指出，日產持有四○％股權的「新裕日」已完全「日產化」，並不斷引進最新一代汽車，「裕日車的二○○五年每股稅後盈餘會挑戰十塊以上。」
而營業額高達一千九百五十三億美元的通用汽車，下一個市場決戰目標在中國市場，未來裕隆能扮演的角色引人暇想。「現在上海通用汽車的設計，已有裕隆的工程師參與，」嚴凱泰坦言。對嚴凱泰而言，這種和「多品牌」合作的機會，比當年裕隆和日產的單一合作更有機會上一層樓。
一．五哥的哲學－抓住大哥 擺脫二哥困境
從汽車產業來看，從全球市場來看，裕隆離「一哥」位置尚遠，但是裕隆卻讓自己成為全球品牌通用汽車、日產等進軍大陸不可忽視的合作力量。問嚴凱泰是如何思考出這種深沉的布局？他移了移身體說：「我一定要這樣做，否則裕隆就會死在那邊，因為我也不想只做二哥，但是我目前只做到一哥半……，我不想只幫一家公司做，因為那樣會自陷於一個角落。」
嚴凱泰自己很清楚，全球市場上有品牌才是「大哥」，但是他又不想只做二哥，如何讓裕隆的產能和設計能力充分發揮、幫更多公司生產汽車，卡到關鍵位置，先做「一．五哥」，或許也是可行的作法。但是要如何做到「一．五哥」，讓企業能和「大哥」一起進步，又擺脫「二哥」的邊緣化困境？嚴凱泰說：「遠見、氣度、策略、方法缺一不可。」
正是這種「一．五哥」的經營哲學，讓裕隆集團從汽車製造開始思考，擴展到多品牌銷售乃至紡織、高科技和房地產開發的多角化經營，將多家上市公司，包括裕隆日產、台元紡織、中華汽車、嘉裕西服等進入重新整合的新階段。（見上方裕隆集團事業架構圖） 許久沒有接受雜誌專訪的裕隆集團副執行長徐善可就指出，過去裕隆在高科技布局，讓「汽車」、「紡織」、「高科技」這三個輪子支持裕隆集團，「現在這三個輪子也繼續調整，有大有小、有遠有近，主要都是要讓集團跑得更快！」
事實上「一．五哥」的氣度甚至要比一哥還大。徐善可就指出，他大嚴凱泰整整十二歲，過去自以為「忠言逆耳」，後來才發現是嚴凱泰在包容他。「當我們還在覺得恨鐵不成鋼時，他的學習速度早就超過我們的想像了！」徐善可苦笑地說。
一．五哥的策略－累積實力 靠速度拚膽識
過去的「裕隆傳奇」，主要圍繞在一九八九年時，裕隆慘到要拿祖產向銀行抵押借錢，當時剛接班的嚴凱泰不過二十四歲，一肩扛下裕隆的重擔。特別是一九九五年接受當時中華汽車董事長林信義的建議，嚴凱泰率領所有高階幹部從台北搬到三義進行「廠辦合一」，接著在一九九六年正式推出Cefiro，以超乎對手甚多的造車品質，打破以往國產車賣不過七十萬新台幣的魔咒。
儘管一九九六年時，裕隆還被打成「第二類股」，但是從一九九七年開始，裕隆開始每年大賺數十億新台幣，讓一九九九年剛接任日產營運長的全球汽車界傳奇人物高恩（Carlos Ghosn）大為吃驚：「日產這兩年虧了六千億日幣，台灣的裕隆怎麼這麼會賺錢？」高恩從此對這位不到四十歲的少主印象深刻。而嚴凱泰讓日產這位「大哥」更驚訝的，是裕隆在中國設廠布局的眼光和經營績效。
這就是「一．五哥的策略」，以速度和膽識搶得主導權。早在一九九四年時，裕隆就邀請日產一起到大陸設廠，但是當時日產認為風險太高，也不願當馬前卒。連林信義也反對中國大陸的投資計劃，但嚴凱泰仍決定大軍開拔，從福建東南汽車到廣東的風神汽車，長達五年的布局，讓裕隆在二○○一年開始從大陸市場進帳數十億新台幣。彼時科技股股價紛紛泡沬腰斬，裕隆集團卻以「中概股」龍頭之姿股價大漲兩倍，二○○二年市值就從一千五百億增加到二千五百億億新台幣。嚴凱泰也走出了帶有「台灣艾科卡」林信義色彩的「裕隆傳奇」。
二○○二年日產汽車在加速布局大陸的壓力之下，裕隆因為過去在大陸布局的成果，讓雙方可以繼續尋找合作空間，也讓裕隆爭取到最有利的條件，打造製造服務的平台。這也是裕隆日產可以順利重組的原因之一，「最重要的是高恩對於嚴凱泰的支持，讓分割案可以進行下去，」陳泰明透露。
不只是高恩這名老大哥對他的惺惺相惜，嚴凱泰最大的自信，其實是來自過去十年在汽車市場的成功經驗。「日產的車子經過我們小改款，銷售數字馬上上來！」
一．五哥的方法 帶人帶心 團隊敢戰擅戰
嚴凱泰的「一．五哥」哲學重視從「遠見」落實到「方法」，他領導團隊的方式是帶人帶心。跟著嚴凱泰十多年的陳國榮指出，嚴凱泰能「以心帶腦」，再「以腦帶人」，「這才是另一項嚴凱泰傳奇，」陳國榮說。外界常用負面評價形容嚴凱泰的工作團隊是「紅衛兵」，但是這種不畏「大哥」、不甘心做二哥的「挑戰精神」，正是新裕隆集團的內在文化。
從「遠見」、「氣度」到「策略」和「方法」，嚴凱泰足以證明自己被封為「五年級首席CEO」當之無愧。不過外界仍質疑，裕隆的製造服務平台，如何維繫「多品牌」之間的平衡關係？未來又如何深化不同客戶的關係？「只要幫助每個客戶都大幅成長，在亞洲市場拿下漂亮數字，多品牌就更穩固，」徐善可說。另外，三義廠有每年十二萬輛車的產能，但這些車子的市場在哪裡？如何解決這個問題，將是嚴凱泰接下來最嚴峻的挑戰。
@《數位時代》採訪．撰文＝張殿文
Business @ 誰也擋不住的google
這個夏天，科技再度回到熱門話題焦點。其中最熱門的關鍵字，就是Google。
如果沒有Google，那斯達克（NASDAQ）沒有讓人再度血脈賁張的興奮劑。Yahoo!、eBay、Amazon股價長期滯留在30?50美元，感受不到一點生氣。然而，Google去年一掛牌，股價就從85美元，一路飆破300美元，上市一年就大漲3倍，市值估計超過800億美元，超越全球媒體巨人時代華納（Time Warner），更直逼百年老牌可口可樂。
如果沒有Google，可能不會看到Yahoo!今天緊張地重拾荒廢已久的武功。根據媒體觀察機構TNS Media Intelligence統計，Yahoo!今年前4個月砸下1,400萬美元行銷經費，想要再度擦亮搜尋服務的招牌。今年8月，Yahoo!對外宣稱搜尋網頁文件與影像總數超過200億則，比Google多將近1倍。
如果沒有Google，很難看到誰也無法撼動的微軟帝國急得跳腳。今年7月，Google宣布延攬44歲的微軟副總裁李開復擔任Google中國區總裁，微軟立即向美國法院控告Google和李開復違反競業條款。李開復被稱為是比爾蓋茲的重要幕僚，也是微軟有史以來位階最高的華人，他轉述蓋茲對他的談話：「我們必須提出告訴，才能阻止Google繼續挖角。」最後美國法院裁定，暫時禁止李開復到Google任職。
在意想不到的地方創新
Google，絕對是近年最能夠挑動大家神經的科技公司。它源源不絕的創新力量，一次又一次讓全世界一次次睜大眼睛注目著它。
Google讓搜尋成為生活中最流行的答案，也讓搜尋成為改變世界的超級力量。從學術論文到電視影片、地上的市街、天上的月球，Google無所不搜。如今，Google已經能搜尋81億個網頁，每個月還推出1?2項新搜尋服務。創新速度之快，連美國《商業週刊》（BusinessWeek）都將Google名列「全球最創新企業」前20名。
現在只要進入Google Earth，鍵入你家地址，就能馬上「飛」到天上，從衛星空照圖看到住家的3D影像。在Google之前，誰想像得到呢？
Google不僅在需要之處創新，也愛在大家意想不到的地方，極度創新，甚至挑戰尺度極限。
在今年2月的法說會上，Google請出CFO。只是此CFO絕非一般法說會上慣見的財務長，而是Google專屬的Chief Food Officer（主廚長），向到場法人暢談Google聞名矽谷的員工餐廳菜色。
「Google不是家傳統的公司，」今年32歲的Google創辦人賴瑞?佩吉（Larry Page）指出，「我們也不打算變成那樣！」佩吉與他的創業伙伴布林（Sergey Brin）就是要獨樹一格，讓企業和學者丟開管理教科書，重新思考屬於網路時代的經營哲學。
「Google就像是個新物種，也是新典範，」同樣經歷網路產業發展的新浪網華東區和台灣區總經理蔣顯斌，一語點出Google讓人愛、讓人怕、讓人妒嫉、又讓人期待的混合魅力。「當網路科技發展10年，已成熟到變不出新花樣時，Google的創新，讓大家覺得網路世界好像又再年輕一次。」
深入Google總部
順著矽谷愈往南走，陽光愈烈，讓位於矽谷南緣的山景城（Mountainview）格外亮眼。這也就是Google總部的所在地，矽谷新的朝聖點。
走進Google大廳，立刻感到熟悉。原來，Google把你我都用過、從全球各地發出的搜尋字串，同步投影在入口牆上。每天在這個螢幕上會即時出現超過5.5億個、來自100種以上語言的搜尋字串。
每位進入Google的訪客，都要先在櫃台電腦前自行登錄姓名，等印表機印出訪客證貼紙。接待小姐一面把印好的訪客證交給訪客，一面把訪客用完的貼紙順手一貼，「沒幾天就能貼成這樣，」接待小姐把玩著手上將近排球大小的貼紙球，全是用一張張訪客證貼紙貼出來的，證明了Google的超級人氣。現在不管是求職的、談生意的、就連過去認為網路廣告微不足道的紐約麥迪遜大道的廣告公司，都選擇直達Google總部。
成立不過7年的Google，成為大家競相拜訪的的新目標，因為它重寫了網路產業的遊戲規則，開創了新的獲利模式。
在美國，Google不僅已佔有將近50％的搜尋引擎市場，在付費搜尋廣告上的營收和獲利更是每季屢創新高，雄踞所有搜尋網站之冠。
但是，Google的生意經卻不同於一般入口網站強留使用者在自家網站上，而是導引更多流量到合作網站上。根據市調機構Neilsen/NetRating統計，平均每位網路使用者每個月平均會花近3個小時在Yahoo!網站上，但是停留在Google的時間，僅僅只有30分鐘。
Google不僅組織全世界的資訊，讓資訊人人可得，它的廣告模式，也讓廣告人人負擔得起。目前Google在全球就擁有超過15萬個贊助廣告商，其中有許多是中小企業。根據Google自家的數據指出，這些平凡無奇、還與搜尋結果分開表列的文字廣告，點擊率卻是其他網站橫幅廣告的4?5倍。此外，使用者每點選一次廣告，企業才需要付0.05美元給Google，對於廣告經費有限的中小企業相對划算。
二手硬體組成超級電腦
事實上，Google並不是史上第一個搜尋引擎，也不是發明搜尋廣告的公司。但是後發者照樣可以是贏家，Google就是能夠在既有基礎上，創造出令人意想不到的成績。
Google位在矽谷山景城總部的Googleplex，非常Google。幾座建築物間的大草坪上，撐著象徵Google代表色的洋傘，中午時間，這些五彩傘下都是出來吃午餐的Google人，不知道的人還以為走進了園遊會。
幾年前，這裡還是繪圖晶片大廠視算科技（Silicon Graphics，SGI）的總部，巧合的是，從微軟跳槽過來的李開復，之前也曾擔任過SGI副總裁和總經理。
Google進駐後全面接收，但是融入自己的堅持－－環保。辦公室內所有的木質地板、門板刷上的油漆，都是環保無毒，方便員工隨時分組工作的帳篷式辦公室，也同樣是用無毒環保材質。
一進入偌大的環保辦公空間，出現著一個液晶螢幕，螢幕上的地球不斷旋轉、隨時冒出光束。原來，只要世界哪個地方使用Google搜尋，就會在該地發出光束。每道光束後面，都倚賴著強大的技術和運算能力。但是你絕對想不到，如今能儲存全世界80億網頁影像，和處理每天超過5.5億次搜尋需求的運算主機，竟然是二手貨。
在距離Google總部不到10分鐘車程的「電腦歷史博物館」中，還保存著Google早期使用的伺服主機。這伺服主機不僅完全不華麗，根本就是四處搜來別人淘汰的硬體、再自己組裝而成的克難主機，總共80塊主機板加硬碟，就像樂高積木一樣以每層4塊堆成，每層底下就只有薄薄一塊木板支撐著，有些甚至已經承受不住重量，呈現彎曲變形。
直到今日，Google還是用這種快要報廢的二手硬體來組成上萬台伺服器，但是其串連起來的運算效能，卻是世上最快電腦「地球模擬器」的3倍，同時也是全世界最大的超級電腦。
「寵愛」人才
Google知道強大的運算能力是技術關鍵，但是它更清楚，壽命有限的硬體並不重要，可隨時汰換；人才，才是他們最大的資產。如今，Google擁有超過4,000名員工，每人平均貢獻產值高達105萬美元（約合新台幣3,360萬元）。
Google就像所有矽谷創業家傳奇，一切由人開始，而且對於人才極盡服務、甚至寵愛之能。
走進Google，很難覺得是走進一家企業。不管是在哪一棟辦公室，每走20步、每過個轉角，就會看到食物。這裡有20個零食間，24小時供應各式各樣的糖果、餅乾，還有在超市一瓶要價超過新台幣100元的「Naked juice」100％純果汁。而這一切，都免費。
Google也有矽谷最出名的五星級「免費吃到飽」餐廳。這個由Google前主廚長查理?艾爾斯（Charlie Ayers）一手打造的Charlie’s Cafe，裡面就有85位廚師和助理，提供85％都是有機食材做成的有機飲食。
我們仰賴Google解答大小問題，Google則負責解決員工的一切困擾、辛苦，甚至是慾望，讓他們竭盡創意，服務每個上網者的渴望。
Google有沙灘排球場、游泳池、健身房，還有全身按摩服務；他們提供托嬰、牙醫、甚至醫師看診；Google有洗衣間，歡迎員工把髒衣服帶來洗；Google還擺有鋼琴，任何人、任何時間都可以演出自己的另一面。
更重要的，Google給Google人現代企業中最難得的員工福利：時間、自由、與尊重。
創意之前，人人平等
Google一直堅持扁平組織型態。不管來頭多大、多聰明，大部份工程師名片上的職稱都只掛「工程師」，顯示每個人在創意上的平等。「這種組織型態能讓我們保持獨特的企業文化，並吸引更多流著Google血液的天才，」佩吉說。
而且，Google很清楚這些天才愛怎麼工作。
在Google工程師辦公空間中，沒有隔間屏風，取而代之的是一個個白壁紅頂、看似現代蒙古包的帳篷。這種帳篷式辦公室可以隨拆隨搭，正符合Google一直都以2?3位工程師隨專案編組的小團隊模式，開發新產品。「如果到史丹佛大學的電腦研究室，會發現一個辦公室內只容納2?4個人，跟我們很像，因為我們過去就是從那裡出身，我們知道那是很有生產力的環境，」Google執行長施密特說。
Googlers除了能帶寵物來上班，還享有20％的工作時間來養自己感興趣的「寵物計畫」（pet project），也就是工程師每週有一天，可以為自己最狂野的夢想付出。不少Google最受歡迎的產品，像是G-mail、Google News等，都是由寵物計畫中誕生的創新。
現在，Google News已是全球排名第14的新聞網站，每天有超過700萬人次在上面查詢新聞資訊，比CBS、BBC等專業新聞網站的瀏覽人次還要多。Google讓工程師站在Google的大舞台上，看到自己的狂想，真的改變了世界，這才是創新者最大的成就與滿足。
「Google有一種平等、自由的文化，每個人都能發出自己的聲音，」意圖跳槽Google的李開復說，他看到Google有在微軟看不到的創新活力，「哪怕想法還沒有成熟的商業模式，還是可以去嘗試。」
在自信與謙卑之間
如果分析Google創新真正的不同，就是它對於技術的高度信心，與對於使用需求與創意有限的謙卑。
Google內部超過有1000位電腦博士（佔全體員工的1/4），更到處可見史丹佛、柏克萊大學等名校畢業的MBA。但他們並沒有把卓越極致擺在產品設計的第一位，而是讓市場協助他們精進。
進入Google網站，會發現許多服務都還掛著beta版的字樣。工程師只要完成產品原型，大家也覺得夠有趣，很快就會把beta產品推上線，讓全球一起試用，了解大家的反應與需求之後，再繼續改進。
這種方式加快了Google推出新產品的速度與攻佔的領域，從文字、影像、地圖、語音、甚至月球，好像沒有任何事物可以讓Google減速。這讓許多人眼睛一亮，但也開始讓人感到恐懼。
Google從去年開始展開的Google Library數位圖書館計畫，就讓許多人認為始終堅持「不要為惡」（Don't be evil）的Google，開始露出不同的面貌。
2004年底，Google宣布與牛津和哈佛大學等五大圖書館合作，預計投入2億美元，用10年的時間將45億頁的藏書全部數位化。然而，這個計畫讓歐洲19個國家圖書館發出連署反對，擔心Google以美國圖書為重點將讓網路世界被英美文化所主宰。同時，美國當地出版社協會也擔心，此項計畫將侵犯到書籍的著作權。強大的反對聲浪，讓Google在日前不得不宣布暫停。
中午過後，Google的五星級餐廳打烊，但又看到工人搬進了音響、氣球、電子琴，想見另一場party不遠了。在創新的年代，大家還是希望，Google永遠是今天創新無懼、活力無限的矽谷小鎮男孩，不媚俗也不世俗，而且創新不老。
誰愛Google？
1. 25?30歲、女性網路使用者
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）數據，Googleg使用者主要集中在25?30歲，佔使用群的46.6％。Yahoo!使用者分佈比較平均，以18?24歲居多，佔使用群35.6％。Google的女性使用者佔比比其他網站高，為45％，Yahoo!的女性使用者佔比為38.3％。
Google使用者忠誠度相當高。根據Nielsen/NetRatings調查，在所有網路使用者中，42%的人只使用Google為唯一搜尋工具；58%的Google使用者會同時使用雅虎和MSN搜尋網站。
2. 中小企業主
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）資料顯示，2004年全球付費搜尋廣告市場規模約為29億美元，將近整個網路廣告市場銷售額的25%，今年規模將達40億美元。未來4年裡，搜索廣告市場每年將以35%的速度增長。
2002?2004年，Google的營收超越整體市場成長，2004年已達31.89億美元，其中99％都是來自Google自家和合作網站的付費搜尋廣告。由於在Google下廣告只要5分鐘就可以在線上刷卡完成，而且被點選一次企業才需付Google 0.05美元，也不用花錢請人設計複雜的廣告動畫，費用相當精省，非常吸引經費有限的中小企業。
誰討厭Google？
1. Yahoo!、微軟
Google推出的服務愈來愈多，與Yahoo!、微軟兩大龍頭的競爭就愈激烈。此外，據說Google積極的獵人頭行動，也讓Yahoo!和微軟的人資部門只要一聽到員工被Google請去吃飯，就相當緊張。今年7月微軟副總裁李開復跳槽Google事件顯示，彼此間的搶人才大戰正愈演愈烈。
2. eBay、Amazon等購物商城
Google雖然本身沒有經營購物商城，但是藉由本身的搜尋引擎和「Google Froogle」比價搜尋服務，讓許多網路商店發現：在Google上曝光，比在eBay更便宜，而且更能將消費者直接導入自家網站，增加自身的網站流量。對於消費者而言，商品的選擇性也不限只在eBay或是Amazon。
誰怕Google？
1.各國軍方
自從Google Earth推出3D立體地圖搜尋服務後，每個人都能在Google上近距離的以衛星空照圖搜尋，北京中南海特區或是台灣總統府和軍事設施都不例外，已經引起各國軍方高度重視。多國軍方都認為Google這項服務，嚴重影響國家安全。
2. 出版商、電子媒體
「讓使用者可以在網路上搜尋到全世界的資訊」是Google的目標。但自從2004年底Google宣布與牛津和哈佛大學等圖書館合作，將其中百萬藏書全部數位化，讓各國出版商開始對Google又愛又怕。愛的是Google強大搜尋技術，能讓書籍曝光度增加；怕的是，隨之而來的版權問題。
Google今年又推出線上搜尋節目影片服務「Google Video」，同樣的版權爭議也開始在媒體界出現。各大電子媒體開始警覺，Google已經成為力量不斷壯大的新媒體對手。
@E天下雜誌57期94頁
如果沒有Google，那斯達克（NASDAQ）沒有讓人再度血脈賁張的興奮劑。Yahoo!、eBay、Amazon股價長期滯留在30?50美元，感受不到一點生氣。然而，Google去年一掛牌，股價就從85美元，一路飆破300美元，上市一年就大漲3倍，市值估計超過800億美元，超越全球媒體巨人時代華納（Time Warner），更直逼百年老牌可口可樂。
如果沒有Google，可能不會看到Yahoo!今天緊張地重拾荒廢已久的武功。根據媒體觀察機構TNS Media Intelligence統計，Yahoo!今年前4個月砸下1,400萬美元行銷經費，想要再度擦亮搜尋服務的招牌。今年8月，Yahoo!對外宣稱搜尋網頁文件與影像總數超過200億則，比Google多將近1倍。
如果沒有Google，很難看到誰也無法撼動的微軟帝國急得跳腳。今年7月，Google宣布延攬44歲的微軟副總裁李開復擔任Google中國區總裁，微軟立即向美國法院控告Google和李開復違反競業條款。李開復被稱為是比爾蓋茲的重要幕僚，也是微軟有史以來位階最高的華人，他轉述蓋茲對他的談話：「我們必須提出告訴，才能阻止Google繼續挖角。」最後美國法院裁定，暫時禁止李開復到Google任職。
在意想不到的地方創新
Google，絕對是近年最能夠挑動大家神經的科技公司。它源源不絕的創新力量，一次又一次讓全世界一次次睜大眼睛注目著它。
Google讓搜尋成為生活中最流行的答案，也讓搜尋成為改變世界的超級力量。從學術論文到電視影片、地上的市街、天上的月球，Google無所不搜。如今，Google已經能搜尋81億個網頁，每個月還推出1?2項新搜尋服務。創新速度之快，連美國《商業週刊》（BusinessWeek）都將Google名列「全球最創新企業」前20名。
現在只要進入Google Earth，鍵入你家地址，就能馬上「飛」到天上，從衛星空照圖看到住家的3D影像。在Google之前，誰想像得到呢？
Google不僅在需要之處創新，也愛在大家意想不到的地方，極度創新，甚至挑戰尺度極限。
在今年2月的法說會上，Google請出CFO。只是此CFO絕非一般法說會上慣見的財務長，而是Google專屬的Chief Food Officer（主廚長），向到場法人暢談Google聞名矽谷的員工餐廳菜色。
「Google不是家傳統的公司，」今年32歲的Google創辦人賴瑞?佩吉（Larry Page）指出，「我們也不打算變成那樣！」佩吉與他的創業伙伴布林（Sergey Brin）就是要獨樹一格，讓企業和學者丟開管理教科書，重新思考屬於網路時代的經營哲學。
「Google就像是個新物種，也是新典範，」同樣經歷網路產業發展的新浪網華東區和台灣區總經理蔣顯斌，一語點出Google讓人愛、讓人怕、讓人妒嫉、又讓人期待的混合魅力。「當網路科技發展10年，已成熟到變不出新花樣時，Google的創新，讓大家覺得網路世界好像又再年輕一次。」
深入Google總部
順著矽谷愈往南走，陽光愈烈，讓位於矽谷南緣的山景城（Mountainview）格外亮眼。這也就是Google總部的所在地，矽谷新的朝聖點。
走進Google大廳，立刻感到熟悉。原來，Google把你我都用過、從全球各地發出的搜尋字串，同步投影在入口牆上。每天在這個螢幕上會即時出現超過5.5億個、來自100種以上語言的搜尋字串。
每位進入Google的訪客，都要先在櫃台電腦前自行登錄姓名，等印表機印出訪客證貼紙。接待小姐一面把印好的訪客證交給訪客，一面把訪客用完的貼紙順手一貼，「沒幾天就能貼成這樣，」接待小姐把玩著手上將近排球大小的貼紙球，全是用一張張訪客證貼紙貼出來的，證明了Google的超級人氣。現在不管是求職的、談生意的、就連過去認為網路廣告微不足道的紐約麥迪遜大道的廣告公司，都選擇直達Google總部。
成立不過7年的Google，成為大家競相拜訪的的新目標，因為它重寫了網路產業的遊戲規則，開創了新的獲利模式。
在美國，Google不僅已佔有將近50％的搜尋引擎市場，在付費搜尋廣告上的營收和獲利更是每季屢創新高，雄踞所有搜尋網站之冠。
但是，Google的生意經卻不同於一般入口網站強留使用者在自家網站上，而是導引更多流量到合作網站上。根據市調機構Neilsen/NetRating統計，平均每位網路使用者每個月平均會花近3個小時在Yahoo!網站上，但是停留在Google的時間，僅僅只有30分鐘。
Google不僅組織全世界的資訊，讓資訊人人可得，它的廣告模式，也讓廣告人人負擔得起。目前Google在全球就擁有超過15萬個贊助廣告商，其中有許多是中小企業。根據Google自家的數據指出，這些平凡無奇、還與搜尋結果分開表列的文字廣告，點擊率卻是其他網站橫幅廣告的4?5倍。此外，使用者每點選一次廣告，企業才需要付0.05美元給Google，對於廣告經費有限的中小企業相對划算。
二手硬體組成超級電腦
事實上，Google並不是史上第一個搜尋引擎，也不是發明搜尋廣告的公司。但是後發者照樣可以是贏家，Google就是能夠在既有基礎上，創造出令人意想不到的成績。
Google位在矽谷山景城總部的Googleplex，非常Google。幾座建築物間的大草坪上，撐著象徵Google代表色的洋傘，中午時間，這些五彩傘下都是出來吃午餐的Google人，不知道的人還以為走進了園遊會。
幾年前，這裡還是繪圖晶片大廠視算科技（Silicon Graphics，SGI）的總部，巧合的是，從微軟跳槽過來的李開復，之前也曾擔任過SGI副總裁和總經理。
Google進駐後全面接收，但是融入自己的堅持－－環保。辦公室內所有的木質地板、門板刷上的油漆，都是環保無毒，方便員工隨時分組工作的帳篷式辦公室，也同樣是用無毒環保材質。
一進入偌大的環保辦公空間，出現著一個液晶螢幕，螢幕上的地球不斷旋轉、隨時冒出光束。原來，只要世界哪個地方使用Google搜尋，就會在該地發出光束。每道光束後面，都倚賴著強大的技術和運算能力。但是你絕對想不到，如今能儲存全世界80億網頁影像，和處理每天超過5.5億次搜尋需求的運算主機，竟然是二手貨。
在距離Google總部不到10分鐘車程的「電腦歷史博物館」中，還保存著Google早期使用的伺服主機。這伺服主機不僅完全不華麗，根本就是四處搜來別人淘汰的硬體、再自己組裝而成的克難主機，總共80塊主機板加硬碟，就像樂高積木一樣以每層4塊堆成，每層底下就只有薄薄一塊木板支撐著，有些甚至已經承受不住重量，呈現彎曲變形。
直到今日，Google還是用這種快要報廢的二手硬體來組成上萬台伺服器，但是其串連起來的運算效能，卻是世上最快電腦「地球模擬器」的3倍，同時也是全世界最大的超級電腦。
「寵愛」人才
Google知道強大的運算能力是技術關鍵，但是它更清楚，壽命有限的硬體並不重要，可隨時汰換；人才，才是他們最大的資產。如今，Google擁有超過4,000名員工，每人平均貢獻產值高達105萬美元（約合新台幣3,360萬元）。
Google就像所有矽谷創業家傳奇，一切由人開始，而且對於人才極盡服務、甚至寵愛之能。
走進Google，很難覺得是走進一家企業。不管是在哪一棟辦公室，每走20步、每過個轉角，就會看到食物。這裡有20個零食間，24小時供應各式各樣的糖果、餅乾，還有在超市一瓶要價超過新台幣100元的「Naked juice」100％純果汁。而這一切，都免費。
Google也有矽谷最出名的五星級「免費吃到飽」餐廳。這個由Google前主廚長查理?艾爾斯（Charlie Ayers）一手打造的Charlie’s Cafe，裡面就有85位廚師和助理，提供85％都是有機食材做成的有機飲食。
我們仰賴Google解答大小問題，Google則負責解決員工的一切困擾、辛苦，甚至是慾望，讓他們竭盡創意，服務每個上網者的渴望。
Google有沙灘排球場、游泳池、健身房，還有全身按摩服務；他們提供托嬰、牙醫、甚至醫師看診；Google有洗衣間，歡迎員工把髒衣服帶來洗；Google還擺有鋼琴，任何人、任何時間都可以演出自己的另一面。
更重要的，Google給Google人現代企業中最難得的員工福利：時間、自由、與尊重。
創意之前，人人平等
Google一直堅持扁平組織型態。不管來頭多大、多聰明，大部份工程師名片上的職稱都只掛「工程師」，顯示每個人在創意上的平等。「這種組織型態能讓我們保持獨特的企業文化，並吸引更多流著Google血液的天才，」佩吉說。
而且，Google很清楚這些天才愛怎麼工作。
在Google工程師辦公空間中，沒有隔間屏風，取而代之的是一個個白壁紅頂、看似現代蒙古包的帳篷。這種帳篷式辦公室可以隨拆隨搭，正符合Google一直都以2?3位工程師隨專案編組的小團隊模式，開發新產品。「如果到史丹佛大學的電腦研究室，會發現一個辦公室內只容納2?4個人，跟我們很像，因為我們過去就是從那裡出身，我們知道那是很有生產力的環境，」Google執行長施密特說。
Googlers除了能帶寵物來上班，還享有20％的工作時間來養自己感興趣的「寵物計畫」（pet project），也就是工程師每週有一天，可以為自己最狂野的夢想付出。不少Google最受歡迎的產品，像是G-mail、Google News等，都是由寵物計畫中誕生的創新。
現在，Google News已是全球排名第14的新聞網站，每天有超過700萬人次在上面查詢新聞資訊，比CBS、BBC等專業新聞網站的瀏覽人次還要多。Google讓工程師站在Google的大舞台上，看到自己的狂想，真的改變了世界，這才是創新者最大的成就與滿足。
「Google有一種平等、自由的文化，每個人都能發出自己的聲音，」意圖跳槽Google的李開復說，他看到Google有在微軟看不到的創新活力，「哪怕想法還沒有成熟的商業模式，還是可以去嘗試。」
在自信與謙卑之間
如果分析Google創新真正的不同，就是它對於技術的高度信心，與對於使用需求與創意有限的謙卑。
Google內部超過有1000位電腦博士（佔全體員工的1/4），更到處可見史丹佛、柏克萊大學等名校畢業的MBA。但他們並沒有把卓越極致擺在產品設計的第一位，而是讓市場協助他們精進。
進入Google網站，會發現許多服務都還掛著beta版的字樣。工程師只要完成產品原型，大家也覺得夠有趣，很快就會把beta產品推上線，讓全球一起試用，了解大家的反應與需求之後，再繼續改進。
這種方式加快了Google推出新產品的速度與攻佔的領域，從文字、影像、地圖、語音、甚至月球，好像沒有任何事物可以讓Google減速。這讓許多人眼睛一亮，但也開始讓人感到恐懼。
Google從去年開始展開的Google Library數位圖書館計畫，就讓許多人認為始終堅持「不要為惡」（Don't be evil）的Google，開始露出不同的面貌。
2004年底，Google宣布與牛津和哈佛大學等五大圖書館合作，預計投入2億美元，用10年的時間將45億頁的藏書全部數位化。然而，這個計畫讓歐洲19個國家圖書館發出連署反對，擔心Google以美國圖書為重點將讓網路世界被英美文化所主宰。同時，美國當地出版社協會也擔心，此項計畫將侵犯到書籍的著作權。強大的反對聲浪，讓Google在日前不得不宣布暫停。
中午過後，Google的五星級餐廳打烊，但又看到工人搬進了音響、氣球、電子琴，想見另一場party不遠了。在創新的年代，大家還是希望，Google永遠是今天創新無懼、活力無限的矽谷小鎮男孩，不媚俗也不世俗，而且創新不老。
誰愛Google？
1. 25?30歲、女性網路使用者
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）數據，Googleg使用者主要集中在25?30歲，佔使用群的46.6％。Yahoo!使用者分佈比較平均，以18?24歲居多，佔使用群35.6％。Google的女性使用者佔比比其他網站高，為45％，Yahoo!的女性使用者佔比為38.3％。
Google使用者忠誠度相當高。根據Nielsen/NetRatings調查，在所有網路使用者中，42%的人只使用Google為唯一搜尋工具；58%的Google使用者會同時使用雅虎和MSN搜尋網站。
2. 中小企業主
根據艾瑞市場諮詢（iResearch）資料顯示，2004年全球付費搜尋廣告市場規模約為29億美元，將近整個網路廣告市場銷售額的25%，今年規模將達40億美元。未來4年裡，搜索廣告市場每年將以35%的速度增長。
2002?2004年，Google的營收超越整體市場成長，2004年已達31.89億美元，其中99％都是來自Google自家和合作網站的付費搜尋廣告。由於在Google下廣告只要5分鐘就可以在線上刷卡完成，而且被點選一次企業才需付Google 0.05美元，也不用花錢請人設計複雜的廣告動畫，費用相當精省，非常吸引經費有限的中小企業。
誰討厭Google？
1. Yahoo!、微軟
Google推出的服務愈來愈多，與Yahoo!、微軟兩大龍頭的競爭就愈激烈。此外，據說Google積極的獵人頭行動，也讓Yahoo!和微軟的人資部門只要一聽到員工被Google請去吃飯，就相當緊張。今年7月微軟副總裁李開復跳槽Google事件顯示，彼此間的搶人才大戰正愈演愈烈。
2. eBay、Amazon等購物商城
Google雖然本身沒有經營購物商城，但是藉由本身的搜尋引擎和「Google Froogle」比價搜尋服務，讓許多網路商店發現：在Google上曝光，比在eBay更便宜，而且更能將消費者直接導入自家網站，增加自身的網站流量。對於消費者而言，商品的選擇性也不限只在eBay或是Amazon。
誰怕Google？
1.各國軍方
自從Google Earth推出3D立體地圖搜尋服務後，每個人都能在Google上近距離的以衛星空照圖搜尋，北京中南海特區或是台灣總統府和軍事設施都不例外，已經引起各國軍方高度重視。多國軍方都認為Google這項服務，嚴重影響國家安全。
2. 出版商、電子媒體
「讓使用者可以在網路上搜尋到全世界的資訊」是Google的目標。但自從2004年底Google宣布與牛津和哈佛大學等圖書館合作，將其中百萬藏書全部數位化，讓各國出版商開始對Google又愛又怕。愛的是Google強大搜尋技術，能讓書籍曝光度增加；怕的是，隨之而來的版權問題。
Google今年又推出線上搜尋節目影片服務「Google Video」，同樣的版權爭議也開始在媒體界出現。各大電子媒體開始警覺，Google已經成為力量不斷壯大的新媒體對手。
@E天下雜誌57期94頁
People @ 徐重仁：學了一定要用
很多人知道統一集團總經理徐重仁愛讀書、更愛推薦部屬好書，卻鮮少人知道他可是出身於名符其實的「書香世家」。
從小在台南長大的徐重仁，家裡就是開書局為業的，他家書店即命名為「台南書店」。以地名命名，自民國60年以後即禁止，足見書店的歷史悠久。徐重仁從小學開始就幫忙看店，也學著批書、採購。雖然當時升學壓力大，讓他幾乎無暇看課外書，不過每天坐擁書城的感覺，讓徐重仁對書有著特殊的情感。
直到現在他還是每天早起花30分鐘看書，持續十幾年不曾間斷。而且一看到好書就馬上推薦給同事們，跟大家一起分享書中寶貴的經驗。
赴日求學，奠定流通教父地位
雖說從小在書堆中長大，但真正對徐重仁一生影響深遠的，卻是他在日本留學期間所讀的書。
可以說沒有在日本讀的那些書，就沒有今日流通業之父的地位。
1970年正是日本流通業開始起步的黃金時代，那時剛從大學畢業的徐重仁，因為想往實務界發展，而非成為學院派教授，便選擇到日本留學。赴日之前，徐重仁根本沒聽過流通業這個名詞，也不曉得什麼是便利商店，這些都是後來從日文書中才學到的新名詞。
那時對他影響比較大的書是日本通產省出的《流通的知識》（譯名）。當時日本政府出了一系列工具書，鉅細靡遺地介紹新商店的定義、建立的步驟、如何經營等，如超級市場、咖啡店、便利商店、甚至個性化的商店像花店、皮雕店，都有專書供人們學習。可以說任何新商店的產生，都可以找到相對應的工具書參考。
還是留學生的徐重仁，當時勤跑政府機關和國會圖書館，借了很多相關的書籍來看，「那時候沒有錢買書，所以都是用借的。」徐重仁回想辛苦但充實的留學生活，有些懷念，又有些心酸不捨。
不過，就是當時的努力，使他對流通業有了初步的概念，奠定了現在7-11發展的基礎。
從書中掌握流行趨勢
即使已經回國多年，徐重仁對日本的流行趨勢還是掌握得非常清楚，並且時時思考如何把趨勢運用在工作上。像他之前讀到的《銀座行銷學》《伊勢丹的人們》，就從中學到了許多老店新開的技巧，以及如何供應全系列的商品。
由於東京銀座是流行的尖端，因此徐重仁對銀座崛起的商業模式很好奇。他讀的《銀座行銷學》裡，將銀座每家店不管是老店舖、新店舖、平價或名牌店，都做了詳細的整理。徐重仁從書中發現了一個不錯的商業模式，就是二手名牌店的經營哲學。常買名牌的人到銀座逛，會把舊的東西放在店裡寄賣；資金比較沒那麼充裕的人會到這些店尋寶，就這樣形成了獨特的供需模式，也讓舊產品再生。
還有《伊勢丹的人們》這本書，描寫在伊勢丹百貨公司工作的人們，如何將其大幅度的改造，使伊勢丹成為全日本產品供應線最齊全的百貨公司。例如鞋子這項產品，如何從平價到高檔的品牌一應俱全、通通可以在該百貨公司買到，這也是一門值得研究的學問。以上這些概念，對徐重仁在7-11的經營上有很大的幫助。如老店新開的概念在7-11開發奮起湖便當、台南小吃等古早味產品有幫助；而伊勢丹百貨的成功模式，則讓他思考到如何在便利商店也能有完整的產品線。
除此之外，徐重仁對時下年輕人流行的《電車男》，還有Blog（部落格）的書也是朗朗上口，顯見永遠掌握到顧客的需求、永遠引領潮流、永保年輕，才是統一企業不論引進星巴客咖啡、甜甜圈、無印良品、或是凱蒂貓磁鐵，都能引起廣大迴響的原因。因為總經理就帶頭，引領著整個企業年輕了起來。
學了一定要用
談了這麼多印象深刻的書，眼尖的讀者不難發現，這些書大多來自日本，從此也可以看出徐重仁受日本文化影響深遠。「我是在日本開竅的，從日本我可以看到台灣未來的發展。」徐重仁說。他認為日本最強的優點在於研究外來文化，並且加以改造，融合成當地實用的知識。這種全球在地化的觀念台灣也開始慢慢地學習、吸收別人的長處融會貫通。同樣的觀念也可以應用在讀書上。徐重仁認為看完一本書後只覺得很好是不夠的，「最重要的是學了要用！」如果沒有將書中學到的觀念試做看看，不會知道結果如何，也不會留下深刻的印象。
也因此，創意是從模擬開始的。就像學畫畫一樣，素描學不好的人沒辦法成為偉大的畫家，初學者要先一點一滴臨摹學習，筆觸純熟後才會有新的創意出現。徐重仁舉最近看的一本書《如何開有效率的會議》為例，看完這本書的人若是能夠嘗試看書中建議方法，就會知道有沒有實際的成效，並且進一步改良。這才是我們可以從書中真正學到東西。
由此看來，徐重仁可是實踐學派的最佳擁護者。
好書名讓書更明亮
而讀了這麼多古今中外的書，他也發現兩個圖書出版的趨勢：書本更加輕薄短小、書名更吸引人。首先在書本的印製上，徐重仁發現像《藍與黑》那樣厚重的書現在已經很少見，取而代之的是字體加大、版面文字減少、更輕薄易讀的書。同時在書籍的命名上，也更聳動、引人注目，像《市場佔有率是不是企業最重要的事》《為什麼大家都到starbucks喝咖啡》（譯名），就是讓人一眼就想買回家讀的書。他特別推薦日本幻東社出版的書，因為光是書名就能引發人們的好奇心，進而使得該書大賣。
「Maketing（行銷）的概念就是你一定要知道顧客想要什麼、去了解他們的內心世界，再用吸引他們的方式表達出來。」不論是用在書上，或是行銷其他的產品都一樣。
從小小的書中發現大大的智慧，徐重仁果真從細節中掌握到行銷的微言大義。
@文／張卉穎 攝影／吳毅平
Business @ 《三國》人物的職場升官學
跳槽學、抗敵學、等待學
「浪花淘盡英雄」的三國時代，超過三百個歷史人物，除了留下無數風流事蹟供後人緬懷外，他們如何料敵機先、大展身手的智慧，在兩千年後的今天，仍值得現代人借鏡。
掌握跳糟時機的賈詡：棄強取弱換更大發展空間
曹操養了一大批聰明之士，在這群謀士中，有個人的來歷最特別：他一直換主子，名聲其實很差，但肚子裡的計謀卻似乎取之不盡，在戰陣上屢幫曹操出奇制勝，最後還只用兩句話就幫曹操決定了接班人選，還享高位壽終正寢，這個特別人物就是賈詡。
賈詡原先是在董卓殘部李傕旗下，董卓在當時人心中是個暴虐無道的屠夫，賈詡跟過這樣的主子，其名聲可想而知。
董卓被王允、呂布殺掉之後，李傕心生恐懼，想私底下落跑，當時身為李傕參謀的賈詡勸阻說：「你一丟開大軍逃跑，小小一個亭長就能把你抓起來，不如沿路收兵反攻，去為董卓報仇，成功了就可奪得大權；萬一失敗，再散伙落跑也不遲。」李傕照辦後，果然成功打跑呂布、殺了王允。
李傕事後雖封給賈詡一個小官做，但卻開始怕賈詡會用智謀來害自己，賈詡知道李傕不是可以長久事奉的主人，就跑到了同鄉人段煨底下當官。
賈詡的智謀當時已名聞遐邇，段煨怕自己被賈詡架空，賈詡也擔心總有一天會被段煨所害。正好在南陽有個叫張繡的將軍正缺謀士，想挖賈詡過來，這正中賈詡下懷。
當時有人勸賈詡說，段煨對你很好，不應該拋棄他。賈詡卻回答：「段煨生性多疑，怕我搶了他地盤，如果我離開他，他反而會鬆一口氣。而現在張繡又缺謀士，我去他那邊正適得其所。」後來賈詡投靠張繡，張繡也對他言聽計從。
當時北方兩大勢力曹操、袁紹正在對抗，他們不約而同都找上張繡，張繡認為袁紹強曹操弱，就想向袁紹投降，賈詡反而建議他投靠曹操。理由是：「現在袁強曹弱，我們一個小勢力去投靠袁紹，他底下人才濟濟，一定不稀罕我們；但是去投靠曹操，曹操現在比較弱，正想收羅人才，我們去一定會被重視。」張繡心想不錯，就投降曹操。
賈詡換了三個老闆，終於換到曹操底下，此後就一直在曹營服務，而賈詡在戰陣上各種狡詐奇謀，屢屢幫曹操建功，也真的讓人不敢輕視他的智慧。
曹操有次討伐關中軍閥馬超、韓遂，問賈詡的計策，賈詡說：「只有一個訣竅：讓他們自相殘殺。」曹操按他的建議，寫信給韓遂（曹操和韓遂是舊識），卻故意在信中某些關鍵文字處塗抹刪改，馬超知道曹操有信來，向韓遂要來看，卻發現信上一堆塗改痕跡，就質問韓遂。
韓遂說：「原信就是這樣，可能是曹操誤把信的草稿送來了。」馬超卻說：「曹操是聰明人，怎麼會犯這種粗心錯？應該是你怕我知道信裡面有什麼秘密，所以先塗掉不讓我知道吧？」於是馬超開始懷疑韓遂暗中和曹操勾結，雙方互信破裂，終於自己窩裡反大打出手，曹操再順勢出兵打垮兩人，一舉平定關中。
賈詡的智謀不僅屢在戰場上建功，他更只用短短兩句話就幫曹操決定了接班人選。曹操晚年要立繼承人，雖然按理應是年長的曹丕接班，但曹操卻比較喜歡較小的兒子、「才高八斗」的曹植。
有一次，曹操問賈詡：「我要選誰當接班人？」賈詡不答，曹操說你為什麼不回答，賈詡說：「我在想事情，所以不回答。」曹操問你在想什麼，賈詡回答：「我在想袁紹、劉表父子！」 袁紹、劉表父子都是因「廢長立幼」導致國內大亂，最後被曹操利用他們兄弟間的矛盾而一舉消滅，曹操對這兩對父子的事情了然於胸，聽完賈詡的話，曹操大笑，決定立曹丕當接班人。後來曹丕當上皇帝，知道賈詡有過此建議，還立賈詡當上三公之一的太尉。
賈詡雖然以智謀見長，但始終保持低調，閉門不交結權貴，連兒子和女兒的結婚對象，都不選豪門，因此一直到死，都備受曹操及曹丕父子禮遇。這也是「只重人才不問德性」的曹魏陣營特有的現象。
現代啟示錄：
中國大陸著名三國評論家陳華勝在《三國奇談》一書所說：錦上添花不易受人重視，雪中送炭才會讓人感激。這句話在轉換工作跳槽時，也值得參考。許多人跳槽時，常把當時最紅的公司當做第一志願，但最紅的公司往往已人才濟濟，就算自己加入也未必能脫穎而出；如果對自己的才能很有自信，投靠不是那麼紅、但未來發展潛力雄厚的公司，不但「邊際效益」較大，自己也能得到更大的發揮空間。
深諳敵人學的陸遜：養敵自重更勝趕盡殺絕
劉備和關羽一世英雄，不過，卻慘敗在一個當時名不見經傳的小角色，最後憂憤而死，這匹一鳴驚人以小勝大的黑馬，就是東吳的陸遜。
陸遜可以說是「名人殺手」：關羽當時威震中原，連曹操都被關羽的北伐大軍嚇得想遷都，但最後關羽卻是中了陸遜的計，而兵敗身死；在戰陣上打滾數十年的劉備，一開始東征孫權如秋風掃落葉，無往不利，但碰到陸遜後，卻丟盔卸甲，最後落荒而逃。
陸遜之所以能夠屢屢擊敗這些當時縱橫天下的梟雄，除了過人的智慧外，他忍辱負重以柔克剛的工夫也是重要原因。
在呂蒙還是東吳大都督時，一心想奪回被關羽盤據的荊州，但卻苦無良策，當時還未有威名的陸遜親自去見呂蒙，獻上了讓關羽「驕兵必敗」之計。後來呂蒙病重辭職，就是依陸遜的方法，推薦年幼無名的陸遜接手東吳和荊州邊境的相關防務，以鬆弛關羽心防。
陸遜接手後，先寫信給關羽，自稱才能不足，希望關羽手下留情，雙方當好鄰居等等，讓關羽以為自己是個軟腳蝦。關羽認為陸遜不足為患，因而專心北伐曹操，把原本防衛東吳的兵，都抽調到北方戰場。
陸遜探知消息，立刻寫信通知孫權和呂蒙，於是孫權派呂蒙和陸遜為前鋒，乘機策反關羽的大後方，並派兵一舉攻克荊州。關羽這時正和曹操打得如火如荼，聽到後方有變，雖然率軍回救，但終因兩面受敵，最後還是兵敗身死，這招計殺關羽可說是陸遜初試啼聲之作。
關羽死訊傳至蜀漢，劉備認為是被東吳害死的，因此在稱帝後第一件事就是進攻東吳。開戰後蜀漢大軍節節勝利，而當時東吳著名智將周瑜、魯肅、呂蒙等早已病亡，正是內外危急之時，孫權任命陸遜當大都督率兵抵抗。
當時東吳各部將對陸遜避免和蜀漢決戰、只會堅守的策略不服，因此不聽陸遜的調度，質問他為何畏戰，陸遜回答：「劉備節節勝利，銳氣正盛，我方出戰只是空損兵折將，只有讓對方求戰不得，消磨對方銳氣，然後再用計消滅。」但是眾將認為這都是推託之辭，陸遜召集諸將厲聲說：「主上認為我能忍辱負重，才把這工作交給我，以後誰不聽令，軍法從事！」
陸遜忍辱負重的避戰策略確實有效，蜀漢大軍遠道而來，拖了六個月還無法和東吳主力決戰，而劉備想故意示弱誘出東吳大軍以速戰速決，也被陸遜識破。蜀漢求戰不得，戰士開始有了倦怠感。
陸遜見時機成熟，命將士人手一隻火把，衝進蜀軍陣營放火，蜀漢沒料到東吳竟然主動出擊，又被火攻個手忙腳亂，潰不成軍，屍首塞滿江面，劉備勉強突圍才逃入白帝城，事後慨嘆：「我竟然被陸遜所辱，難道是天意？」
當時劉備的水陸軍物資全都喪盡，東吳諸將紛紛建議趁勝追擊，一舉活捉劉備，陸遜卻認為，要留劉備一條活路。因為當時北方曹丕正大集軍馬，如果在進攻劉備時，曹丕突然入侵，變成兩面受敵，不如留著劉備，以牽制曹丕，分擔東吳的壓力。
蜀漢當時因伐吳慘敗而元氣大傷，但卻因陸遜之計而得以保全，事後證明陸遜留下蜀漢是正確選擇：因為在劉備死後，諸葛亮、姜維等主導蜀漢的外交政策，都是「東和孫權，北伐曹魏」，蜀漢之後不斷北伐中原，形成曹魏十多年來心腹大患。曹魏也為了應付諸葛亮不斷入侵，把各精銳將領都抽調到西線去防備蜀軍，東吳的壓力因此大減，這都多虧陸遜這段「保全蜀漢」的建議所致。
陸遜因為打敗了劉備而聲名大譟，劉備經此慘敗沒多久就去世，後來陸遜更被孫權拔擢為丞相。清朝文學家毛綸、毛宗崗父子認為陸遜受命於危難之際，最後讓國家轉危為安，比周瑜當時國家正處顛峰、順勢打敗曹操的難度更高，因此陸遜的評價應在周瑜之上。
《三國志》作者陳壽也對陸遜的謀略拍案驚奇。陸遜這個曾經備受輕視的書生，靠著過人的智慧與忍辱負重的工夫，在三國歷史上留下了燦爛的一頁。
現代啟示錄：
對敵人是否一定得趕盡殺絕？未必，有時利用它去牽制另一個更強大的敵人，自己再從中取利，反而是更好的選擇。
清末袁世凱不認真打垮革命黨，史家唐德剛認為這是袁要留著它和清廷作對，從中獲取自己的政治資本。這和陸遜不消滅劉備，留著他來牽制曹魏，東吳再來漁翁得利亦類似。有時「留下敵人」要比「消滅敵人」的好處更大。
甘於等舞台的趙雲：關鍵時刻立功更能脫穎而出
趙雲是《三國演義》大肆渲染的蜀漢人物之一。但真實的趙雲既不像關羽、張飛一樣和劉備情同兄弟，也一直不算是什麼大官。
劉備打下益州和漢中地盤，自稱漢中王時，拜關羽、張飛、馬超、黃忠為前後左右四將軍（三品），但趙雲只封了個翊軍將軍（五品），用現在話來說就是雜牌將軍，等到劉備稱帝時，關、黃已死，張飛升為車騎將軍，馬超升為驃騎將軍，趙雲呢？仍是翊軍將軍。後來劉備稱帝，上表勸進的甚至沒有趙雲的名字。
趙雲雖然不是個大官，但是，他在關鍵時刻往往能夠立下功勞，加上又十分「識大體」，提出的建議多是為整個國家著想，因此職位雖然不高，仍然得到劉備的肯定。
趙雲早期追隨劉備時，比較像是君王身邊的侍衛長或禁軍的隊長，有時還身兼貼身保鏢，這種職位是要由君王極其信任的人才能擔任的。
有件事可以說明劉備對趙雲的信任程度：當曹操追剿劉備時，劉備的雜牌軍在當陽長阪潰敗，妻離子散，有人跑來向劉備打小報告說趙雲投靠曹操去了，劉備順手拿起身邊手戟丟向那個人說：「子龍（趙雲的字）不可能背叛我！」沒多久果然見到趙雲抱著劉備的兒子阿斗回來。
正因為趙雲深得劉備信任，因此許多重要家事都會委託趙雲來處理，例如劉備娶了孫權的妹妹，而她帶了許多東吳的將吏過來，仗著夫人的勢頭縱橫不法。劉備認為趙雲個性威嚴穩重，必能管理好這些人。
後來孫權聽說劉備西征四川，想先把妹妹接回來，然後準備和劉備翻臉，孫夫人帶著劉備的兒子劉禪想回東吳當人質，幸虧中途被趙雲截獲，如果沒有趙雲，劉備的老婆兒子都在別人手上，其困境可想而知。
趙雲除了把劉備的家事管得好外，他在關鍵時做出的決定多從大局著眼，也讓人對他識大體的見識刮目相看。
在劉備剛奪下益州（四川）根據地時，當時跟著劉備打天下的將領都想著要海撈一票，於是建議劉備把成都的名田美宅都分配給眾將領做為犒賞。身為平定益州有功將領之一的趙雲，也是這個建議下的既得利益者。
但是，他卻勸阻劉備：「要犒賞有功將領，還是等到平定天下，將士們各返回家鄉後，再來論功行賞。而且益州人民近來遭遇戰亂，最好還是把田宅還給他們，讓他們安居樂業後，再來向他們徵稅，如此以充實國庫，最好不要把他們的財產都搶來，只為滿足自己的私慾。」劉備覺得有理，就聽從趙雲的建議。
在關羽中了東吳之計而被殺後，劉備為了報仇，稱帝後第一件事就是伐吳，當時諸葛亮勸劉備不可攻吳，趙雲也和諸葛站在同一邊。後來，諸葛亮北伐曹魏，卻因部將馬謖不聽調度，導致街亭慘敗，當時蜀漢大軍幾乎分崩離析，唯有趙雲的軍隊還保持完整。
諸葛亮在事後問了趙雲旗下的部將鄧芝：「其他部隊都潰不成軍，為什麼你們沒有？」 鄧芝回答：「因為趙雲親自斷後，軍需物資都沒什麼損失。」
諸葛亮想獎勵趙雲的功勞，於是把這些軍需物資都賞賜給他，趙雲推辭：「國家打了敗仗，我卻獲得賞賜，於理不合。還是把這些物資先存放在倉庫裡，等冬天將士有需要時再分發給他們。」諸葛亮盛讚趙雲識大體。
趙雲的官位雖不顯赫，處理的又多是劉備所託付的家事，但他不把這當做低賤的工作，屢屢在關鍵時刻立功，而他做出的建議也從大局出發，讓人對他識大體的胸襟印象深刻。最後在正史中，趙雲還是和關羽、張飛等大人物並列作傳。
現代啟示錄：
有些人被交代一些低層次的工作時，會覺得這些工作太簡單不願意做，或怕做了有失身分，因此意興闌珊。事實上，「舞台要靠自己創造」，雖然被分配到做小事，只要能在關鍵時刻立功，努力去完成也能做出大成績來。
陳華勝在《三國奇談》一書中認為趙雲職位太低，「我為子龍鳴不平！」但趙雲以一個位卑人輕的角色，卻救過小皇帝（劉禪）兩次，最後在歷史上能和當時大人物並列，說明了要闖出成績未必要靠著高官名位加持。
@楊少強
「浪花淘盡英雄」的三國時代，超過三百個歷史人物，除了留下無數風流事蹟供後人緬懷外，他們如何料敵機先、大展身手的智慧，在兩千年後的今天，仍值得現代人借鏡。
掌握跳糟時機的賈詡：棄強取弱換更大發展空間
曹操養了一大批聰明之士，在這群謀士中，有個人的來歷最特別：他一直換主子，名聲其實很差，但肚子裡的計謀卻似乎取之不盡，在戰陣上屢幫曹操出奇制勝，最後還只用兩句話就幫曹操決定了接班人選，還享高位壽終正寢，這個特別人物就是賈詡。
賈詡原先是在董卓殘部李傕旗下，董卓在當時人心中是個暴虐無道的屠夫，賈詡跟過這樣的主子，其名聲可想而知。
董卓被王允、呂布殺掉之後，李傕心生恐懼，想私底下落跑，當時身為李傕參謀的賈詡勸阻說：「你一丟開大軍逃跑，小小一個亭長就能把你抓起來，不如沿路收兵反攻，去為董卓報仇，成功了就可奪得大權；萬一失敗，再散伙落跑也不遲。」李傕照辦後，果然成功打跑呂布、殺了王允。
李傕事後雖封給賈詡一個小官做，但卻開始怕賈詡會用智謀來害自己，賈詡知道李傕不是可以長久事奉的主人，就跑到了同鄉人段煨底下當官。
賈詡的智謀當時已名聞遐邇，段煨怕自己被賈詡架空，賈詡也擔心總有一天會被段煨所害。正好在南陽有個叫張繡的將軍正缺謀士，想挖賈詡過來，這正中賈詡下懷。
當時有人勸賈詡說，段煨對你很好，不應該拋棄他。賈詡卻回答：「段煨生性多疑，怕我搶了他地盤，如果我離開他，他反而會鬆一口氣。而現在張繡又缺謀士，我去他那邊正適得其所。」後來賈詡投靠張繡，張繡也對他言聽計從。
當時北方兩大勢力曹操、袁紹正在對抗，他們不約而同都找上張繡，張繡認為袁紹強曹操弱，就想向袁紹投降，賈詡反而建議他投靠曹操。理由是：「現在袁強曹弱，我們一個小勢力去投靠袁紹，他底下人才濟濟，一定不稀罕我們；但是去投靠曹操，曹操現在比較弱，正想收羅人才，我們去一定會被重視。」張繡心想不錯，就投降曹操。
賈詡換了三個老闆，終於換到曹操底下，此後就一直在曹營服務，而賈詡在戰陣上各種狡詐奇謀，屢屢幫曹操建功，也真的讓人不敢輕視他的智慧。
曹操有次討伐關中軍閥馬超、韓遂，問賈詡的計策，賈詡說：「只有一個訣竅：讓他們自相殘殺。」曹操按他的建議，寫信給韓遂（曹操和韓遂是舊識），卻故意在信中某些關鍵文字處塗抹刪改，馬超知道曹操有信來，向韓遂要來看，卻發現信上一堆塗改痕跡，就質問韓遂。
韓遂說：「原信就是這樣，可能是曹操誤把信的草稿送來了。」馬超卻說：「曹操是聰明人，怎麼會犯這種粗心錯？應該是你怕我知道信裡面有什麼秘密，所以先塗掉不讓我知道吧？」於是馬超開始懷疑韓遂暗中和曹操勾結，雙方互信破裂，終於自己窩裡反大打出手，曹操再順勢出兵打垮兩人，一舉平定關中。
賈詡的智謀不僅屢在戰場上建功，他更只用短短兩句話就幫曹操決定了接班人選。曹操晚年要立繼承人，雖然按理應是年長的曹丕接班，但曹操卻比較喜歡較小的兒子、「才高八斗」的曹植。
有一次，曹操問賈詡：「我要選誰當接班人？」賈詡不答，曹操說你為什麼不回答，賈詡說：「我在想事情，所以不回答。」曹操問你在想什麼，賈詡回答：「我在想袁紹、劉表父子！」 袁紹、劉表父子都是因「廢長立幼」導致國內大亂，最後被曹操利用他們兄弟間的矛盾而一舉消滅，曹操對這兩對父子的事情了然於胸，聽完賈詡的話，曹操大笑，決定立曹丕當接班人。後來曹丕當上皇帝，知道賈詡有過此建議，還立賈詡當上三公之一的太尉。
賈詡雖然以智謀見長，但始終保持低調，閉門不交結權貴，連兒子和女兒的結婚對象，都不選豪門，因此一直到死，都備受曹操及曹丕父子禮遇。這也是「只重人才不問德性」的曹魏陣營特有的現象。
現代啟示錄：
中國大陸著名三國評論家陳華勝在《三國奇談》一書所說：錦上添花不易受人重視，雪中送炭才會讓人感激。這句話在轉換工作跳槽時，也值得參考。許多人跳槽時，常把當時最紅的公司當做第一志願，但最紅的公司往往已人才濟濟，就算自己加入也未必能脫穎而出；如果對自己的才能很有自信，投靠不是那麼紅、但未來發展潛力雄厚的公司，不但「邊際效益」較大，自己也能得到更大的發揮空間。
深諳敵人學的陸遜：養敵自重更勝趕盡殺絕
劉備和關羽一世英雄，不過，卻慘敗在一個當時名不見經傳的小角色，最後憂憤而死，這匹一鳴驚人以小勝大的黑馬，就是東吳的陸遜。
陸遜可以說是「名人殺手」：關羽當時威震中原，連曹操都被關羽的北伐大軍嚇得想遷都，但最後關羽卻是中了陸遜的計，而兵敗身死；在戰陣上打滾數十年的劉備，一開始東征孫權如秋風掃落葉，無往不利，但碰到陸遜後，卻丟盔卸甲，最後落荒而逃。
陸遜之所以能夠屢屢擊敗這些當時縱橫天下的梟雄，除了過人的智慧外，他忍辱負重以柔克剛的工夫也是重要原因。
在呂蒙還是東吳大都督時，一心想奪回被關羽盤據的荊州，但卻苦無良策，當時還未有威名的陸遜親自去見呂蒙，獻上了讓關羽「驕兵必敗」之計。後來呂蒙病重辭職，就是依陸遜的方法，推薦年幼無名的陸遜接手東吳和荊州邊境的相關防務，以鬆弛關羽心防。
陸遜接手後，先寫信給關羽，自稱才能不足，希望關羽手下留情，雙方當好鄰居等等，讓關羽以為自己是個軟腳蝦。關羽認為陸遜不足為患，因而專心北伐曹操，把原本防衛東吳的兵，都抽調到北方戰場。
陸遜探知消息，立刻寫信通知孫權和呂蒙，於是孫權派呂蒙和陸遜為前鋒，乘機策反關羽的大後方，並派兵一舉攻克荊州。關羽這時正和曹操打得如火如荼，聽到後方有變，雖然率軍回救，但終因兩面受敵，最後還是兵敗身死，這招計殺關羽可說是陸遜初試啼聲之作。
關羽死訊傳至蜀漢，劉備認為是被東吳害死的，因此在稱帝後第一件事就是進攻東吳。開戰後蜀漢大軍節節勝利，而當時東吳著名智將周瑜、魯肅、呂蒙等早已病亡，正是內外危急之時，孫權任命陸遜當大都督率兵抵抗。
當時東吳各部將對陸遜避免和蜀漢決戰、只會堅守的策略不服，因此不聽陸遜的調度，質問他為何畏戰，陸遜回答：「劉備節節勝利，銳氣正盛，我方出戰只是空損兵折將，只有讓對方求戰不得，消磨對方銳氣，然後再用計消滅。」但是眾將認為這都是推託之辭，陸遜召集諸將厲聲說：「主上認為我能忍辱負重，才把這工作交給我，以後誰不聽令，軍法從事！」
陸遜忍辱負重的避戰策略確實有效，蜀漢大軍遠道而來，拖了六個月還無法和東吳主力決戰，而劉備想故意示弱誘出東吳大軍以速戰速決，也被陸遜識破。蜀漢求戰不得，戰士開始有了倦怠感。
陸遜見時機成熟，命將士人手一隻火把，衝進蜀軍陣營放火，蜀漢沒料到東吳竟然主動出擊，又被火攻個手忙腳亂，潰不成軍，屍首塞滿江面，劉備勉強突圍才逃入白帝城，事後慨嘆：「我竟然被陸遜所辱，難道是天意？」
當時劉備的水陸軍物資全都喪盡，東吳諸將紛紛建議趁勝追擊，一舉活捉劉備，陸遜卻認為，要留劉備一條活路。因為當時北方曹丕正大集軍馬，如果在進攻劉備時，曹丕突然入侵，變成兩面受敵，不如留著劉備，以牽制曹丕，分擔東吳的壓力。
蜀漢當時因伐吳慘敗而元氣大傷，但卻因陸遜之計而得以保全，事後證明陸遜留下蜀漢是正確選擇：因為在劉備死後，諸葛亮、姜維等主導蜀漢的外交政策，都是「東和孫權，北伐曹魏」，蜀漢之後不斷北伐中原，形成曹魏十多年來心腹大患。曹魏也為了應付諸葛亮不斷入侵，把各精銳將領都抽調到西線去防備蜀軍，東吳的壓力因此大減，這都多虧陸遜這段「保全蜀漢」的建議所致。
陸遜因為打敗了劉備而聲名大譟，劉備經此慘敗沒多久就去世，後來陸遜更被孫權拔擢為丞相。清朝文學家毛綸、毛宗崗父子認為陸遜受命於危難之際，最後讓國家轉危為安，比周瑜當時國家正處顛峰、順勢打敗曹操的難度更高，因此陸遜的評價應在周瑜之上。
《三國志》作者陳壽也對陸遜的謀略拍案驚奇。陸遜這個曾經備受輕視的書生，靠著過人的智慧與忍辱負重的工夫，在三國歷史上留下了燦爛的一頁。
現代啟示錄：
對敵人是否一定得趕盡殺絕？未必，有時利用它去牽制另一個更強大的敵人，自己再從中取利，反而是更好的選擇。
清末袁世凱不認真打垮革命黨，史家唐德剛認為這是袁要留著它和清廷作對，從中獲取自己的政治資本。這和陸遜不消滅劉備，留著他來牽制曹魏，東吳再來漁翁得利亦類似。有時「留下敵人」要比「消滅敵人」的好處更大。
甘於等舞台的趙雲：關鍵時刻立功更能脫穎而出
趙雲是《三國演義》大肆渲染的蜀漢人物之一。但真實的趙雲既不像關羽、張飛一樣和劉備情同兄弟，也一直不算是什麼大官。
劉備打下益州和漢中地盤，自稱漢中王時，拜關羽、張飛、馬超、黃忠為前後左右四將軍（三品），但趙雲只封了個翊軍將軍（五品），用現在話來說就是雜牌將軍，等到劉備稱帝時，關、黃已死，張飛升為車騎將軍，馬超升為驃騎將軍，趙雲呢？仍是翊軍將軍。後來劉備稱帝，上表勸進的甚至沒有趙雲的名字。
趙雲雖然不是個大官，但是，他在關鍵時刻往往能夠立下功勞，加上又十分「識大體」，提出的建議多是為整個國家著想，因此職位雖然不高，仍然得到劉備的肯定。
趙雲早期追隨劉備時，比較像是君王身邊的侍衛長或禁軍的隊長，有時還身兼貼身保鏢，這種職位是要由君王極其信任的人才能擔任的。
有件事可以說明劉備對趙雲的信任程度：當曹操追剿劉備時，劉備的雜牌軍在當陽長阪潰敗，妻離子散，有人跑來向劉備打小報告說趙雲投靠曹操去了，劉備順手拿起身邊手戟丟向那個人說：「子龍（趙雲的字）不可能背叛我！」沒多久果然見到趙雲抱著劉備的兒子阿斗回來。
正因為趙雲深得劉備信任，因此許多重要家事都會委託趙雲來處理，例如劉備娶了孫權的妹妹，而她帶了許多東吳的將吏過來，仗著夫人的勢頭縱橫不法。劉備認為趙雲個性威嚴穩重，必能管理好這些人。
後來孫權聽說劉備西征四川，想先把妹妹接回來，然後準備和劉備翻臉，孫夫人帶著劉備的兒子劉禪想回東吳當人質，幸虧中途被趙雲截獲，如果沒有趙雲，劉備的老婆兒子都在別人手上，其困境可想而知。
趙雲除了把劉備的家事管得好外，他在關鍵時做出的決定多從大局著眼，也讓人對他識大體的見識刮目相看。
在劉備剛奪下益州（四川）根據地時，當時跟著劉備打天下的將領都想著要海撈一票，於是建議劉備把成都的名田美宅都分配給眾將領做為犒賞。身為平定益州有功將領之一的趙雲，也是這個建議下的既得利益者。
但是，他卻勸阻劉備：「要犒賞有功將領，還是等到平定天下，將士們各返回家鄉後，再來論功行賞。而且益州人民近來遭遇戰亂，最好還是把田宅還給他們，讓他們安居樂業後，再來向他們徵稅，如此以充實國庫，最好不要把他們的財產都搶來，只為滿足自己的私慾。」劉備覺得有理，就聽從趙雲的建議。
在關羽中了東吳之計而被殺後，劉備為了報仇，稱帝後第一件事就是伐吳，當時諸葛亮勸劉備不可攻吳，趙雲也和諸葛站在同一邊。後來，諸葛亮北伐曹魏，卻因部將馬謖不聽調度，導致街亭慘敗，當時蜀漢大軍幾乎分崩離析，唯有趙雲的軍隊還保持完整。
諸葛亮在事後問了趙雲旗下的部將鄧芝：「其他部隊都潰不成軍，為什麼你們沒有？」 鄧芝回答：「因為趙雲親自斷後，軍需物資都沒什麼損失。」
諸葛亮想獎勵趙雲的功勞，於是把這些軍需物資都賞賜給他，趙雲推辭：「國家打了敗仗，我卻獲得賞賜，於理不合。還是把這些物資先存放在倉庫裡，等冬天將士有需要時再分發給他們。」諸葛亮盛讚趙雲識大體。
趙雲的官位雖不顯赫，處理的又多是劉備所託付的家事，但他不把這當做低賤的工作，屢屢在關鍵時刻立功，而他做出的建議也從大局出發，讓人對他識大體的胸襟印象深刻。最後在正史中，趙雲還是和關羽、張飛等大人物並列作傳。
現代啟示錄：
有些人被交代一些低層次的工作時，會覺得這些工作太簡單不願意做，或怕做了有失身分，因此意興闌珊。事實上，「舞台要靠自己創造」，雖然被分配到做小事，只要能在關鍵時刻立功，努力去完成也能做出大成績來。
陳華勝在《三國奇談》一書中認為趙雲職位太低，「我為子龍鳴不平！」但趙雲以一個位卑人輕的角色，卻救過小皇帝（劉禪）兩次，最後在歷史上能和當時大人物並列，說明了要闖出成績未必要靠著高官名位加持。
@楊少強
Business @ CEO嚴格要求設計品質---新AUDI銷售直追雙B
就像一齣「在平常家庭長大的小孩，力爭上游擠進上流社會」的傳統戲碼，奧迪這條高級車之路走得並不輕鬆，從1993年以來連續十二年的銷售成長，整體品牌的操作，的確令市場刮目相看。
走進慕尼黑北邊約四十公里、德國奧迪汽車（Audi）總部所在的Ingolstadt小鎮，站在奧迪總部前面的廣場，你每分鐘都會看到至少一輛掛著四環標誌的奧迪從玻璃帷幕工廠裡開出來，原來是剛領到新車的奧迪車主，高興地開著剛到手的新車揚長而去。
奧迪這項專為德國車主提供的服務，邀請顧客到總部工廠，目賭自己的愛車從生產線誕生，現場點交後直接開出工廠的手法大受德國消費者好評，奧迪的公關總監Andreas Meurer指出：「我們讓消費者親自來看他的車如何被製造出來，他會對我們的品牌更有信心與認同感。」一句很公關的話，但是對照奧迪最近的市場銷售數字，卻顯得堅實無比。今年一至四月，奧迪在整個歐洲的銷售高達二十一萬三千多輛，小幅超越雙B，BMW和朋馳（M-Benz）丟掉它們的市場領先地位，這個過去幾十年沒有人相信的事真的發生了！
高級車市場洗牌 雙B霸主面臨大挑戰
嚴格說起來，二○○四年一整年全球總共賣出將近七十八萬輛車的奧迪，比起銷售破百萬的BMW，或是超過一百三十萬輛的朋馳，其實都還有不小的落差。但是過去一年多來，奧迪似乎突然間變成最炙手可熱的豪華汽車品牌，在全世界最大汽車市場的美國，一向最具底特律觀點代表性的《Auto Week》雜誌，去年底選擇奧迪A8為全美最佳豪華車（best luxury car），今年二月中旬，這本雜誌再度票選A6為年度風雲車（Car of the Year）。
除此之外，德國權威的汽車雜誌《Auto Motor and Sport》，也在今年二月中出版的雜誌中，在四個不同等級（segment）的車型，一致選定奧迪是最佳品牌。另外，發行量涵蓋大半個地球的美國《商業周刊》（Business Week），在今年三月中以「Hot 奧迪」為封面，用罕見的正面口吻，肯定這個品牌在市場上創造出的豪華新價值。
當然，其他針對奧迪個別車款的獎項，更是多到數不清。從市場反應，再加上這些讚揚的報導，汽車產業分析公司AutoPacific副總裁James N. Hall指出：「奧迪已擠身於全球豪華品牌的前端。」在台灣地區代理奧迪銷售的太古利奔總裁陳炳榮淡淡地說，其實不應該說奧迪忽然成功了，因為汽車這個產業的品質提升，很少是一夕之間改變的。「如果要解釋奧迪過去這一兩年來在國際上聲名大噪的原因，可能是因為去年新A6上市後，全新的外觀設計令許多從不注意奧迪的人眼睛為之一亮，其實奧迪的銷售在過去十二年一直持續在成長，」陳炳榮表示。
產品力叫好叫座 來自嚴格管理和敏銳創意
「奧迪終於做對了一件事，就是讓產品家族化的DNA趨於一致，現在大家一眼看到，就知道那是奧迪。」《車主》雜誌主編陳政義分析奧迪的產品力變化，不只在設計上提升，品質也較以往大為不同，「有些車款的品質甚至超越雙B！」奧迪的改變有目共睹，包括在台灣代理BMW的汎德汽車經理魯修智也認為：「新的中型豪華房車A6，的確為奧迪創造了相當好的品牌形象。」而代理M-Benz的台灣戴姆勒克萊斯勒經理饒竹君也承認，「現在的奧迪A4在設計與品質上，的確足和雙B同級車款相提並論。」
奧迪這些讓競爭對手都不吝於肯定的產品力，到底是如何達成的？根據美國《商業周刊》的報導，現任總裁馬丁溫特孔（Martin Winterkorn），每個月都親自主持跨部門產管會議，嚴格要求「任何被提出的問題沒被解決前，任何主管都不准離席」。因此，奧迪近幾年製造出來的車款不僅在設計、品質上都在市場上獲得壓倒性讚賞，從去年初開始，新一代設計的A6上市後，氣勢的旺盛更達到史無前例的地步。
負責設計奧迪新家族車系外型、以及新A6外觀造型的設計師Achim Badstuebner解釋，這個備受肯定的大水箱罩，設計靈感其實就是來自於平常開車的經驗。因為在德國無速限高速公路上，大家都開很快，經常你從後照鏡上還看不清楚後面來車，就已經被超越了。所以新一代兼具性能、動感形象的奧迪，之所以頂著這個大膽的大鼻子水箱罩，「就是為了讓別的汽車駕駛人，從他的後照鏡裡一眼就看出什麼車超越他，一點都不被錯認。」
經過長久的努力，奧迪終於成為全球豪華房車買家一定會考慮的品牌，諷刺的是，奧迪自從一九九二年與福斯分家以來，走的就一直是高級車路線，這個定位十幾年來從沒改變過，卻直到今日才被廣大的市場認同。相對於BMW和朋馳這些百年豪華車大廠，奧迪的命運顯得坎坷。這家在一九六九年後逐步併入VW（福斯集團，VAG）的車廠，三十幾年來就一直努力在集團陰影下走出自己風格，前VAG集團總裁費迪南皮耶（Ferdinand Piech），在他還擔任奧迪總裁時，就曾公開表示，「要全體員工以超越福斯為職志。」
品牌定位互相干擾 福斯是奧迪的最大包袱
看起來奧迪進入高級車的市場，前途似乎一片光明，但真是如此嗎？其實變數還真不少。高級車賣的不只是設計跟品質，從品牌、產品到服務，一個完整周延的「高級」定位邏輯，都缺一不可，這也是奧迪目前在美國市場還遙遙落後雙B的主要原因之一。太古利奔汽車總裁陳炳榮就表示，奧迪要經營獨立品牌，建構屬於自己的獨立展示間與行銷體系，是目前最重要任務。這或許正反應在目前美國二百六十三家經銷商中，仍有一百一十五家同時銷售福斯汽車的情況，所以儘管德國宣布今年銷售目標要賣到八百二十萬輛車，但美國、中國等幾個歐洲以外的大型市場，銷售量可能仍落後雙B一大段距離，甚至有些市場還得面臨下滑的窘境。「產品定位仍與福斯糾纏不清，是奧迪最大包袱。」饒竹君分析，做為同級雙生的豪華車，福斯Phaeton在全世界的行銷預算竟然比奧迪A8還多，「這根本是製造消費者的困惑，到底哪一個品牌才是高級品牌？」
奧迪挑戰雙B 售後服務水準是關鍵
饒竹君從雙B市場消費者的心態具體分析，認為車賣出去後才是新的開始，它附帶出的「尊榮感」，是維繫一個高級品牌重要的條件，這包括車子進入服務體系後，車商所提供的整體水準與品質，這恐怕都才是奧迪在台灣真正成為高級品牌所必須面對的挑戰。看來，這家正準備從Ingolstadt的家鄉為起點，向全球市場推銷它所擁有「高級」內涵的車廠，在走出歐洲後，還有一連串漫長的挑戰等在前面呢。
@《數位時代》採訪．撰文＝蔡智賢
Phrase @ 管理佳言
※「不要訂定格局太小的計畫，小格局的計畫不僅沒有激起熱情的魔力，計畫本身大概也不會實現。訂定偉大的計畫，定下遠大的目標然後盡力而為。記住，一份偉大而合理的版圖一旦被記錄下來，是會永世長存的。」
——丹尼爾?伯恩罕 知名芝加哥建築師
※「新一代的零售商可以用實體設計和視覺效果吸引顧客、提高娛樂的層次、運用科技讓服務更人性化和讓交易更迅速，把購物的個人滿意度提升到更高的境界。」 ——亞瑟?盧賓菲爾德 & 柯林斯?海明威
——丹尼爾?伯恩罕 知名芝加哥建築師
※「新一代的零售商可以用實體設計和視覺效果吸引顧客、提高娛樂的層次、運用科技讓服務更人性化和讓交易更迅速，把購物的個人滿意度提升到更高的境界。」 ——亞瑟?盧賓菲爾德 & 柯林斯?海明威
People @ 是川銀藏：八分飽，就該賣股票
用300億日圓代價學到的賣股智慧
是川銀藏1982年光靠股市所得就名列日本第一，超越松下電器的松下幸之助、大正製藥的上元正吉等大企業家，因而被稱為「股市之神」。在是川60多年的投資生涯中，同和礦業一役因貪念而失敗，讓他體認到「知足」的道理。是川銀藏以「只吃八分飽」「烏龜三原則」叱吒風雲大半生。
在《股市之神是川銀藏》一書中，是川銀藏強調「八分飽」的賣股原則。因為他認為投資股票，賣出比買進要難得多。買進時機抓得再準，如果在賣出時失敗，還是賺不了錢。而賣出之所以難，是因為一般人不曉得股票會漲到什麼價位，因此很容易受周遭人所左右，別人樂觀，自己也跟著樂觀，最後總是因為貪心過度，而錯失良機。
貪婪讓300億變紙上富貴
在買進股票時，是川銀藏認為應和烏龜一樣，表面上行動遲緩，卻是步步謹慎，最後安然抵達終點。1978年初他一開始買進同和礦業時，的確和烏龜一樣小心謹慎，穩紮穩打，可是一聽到蘇聯入侵阿富汗的消息後，卻興奮得什麼都忘了。
是川銀藏回憶時指出，原本賣出點是設定在500日圓，但隨著行情沸騰，就修正為800日圓，更因為股價漲勢兇猛，認為1000日圓絕無問題！這種因為興奮，腦中充溢著大量血液，活像一隻雙眼布滿血絲的兔子行為，可說是已經完全喪失賣出股票時最需要的冷靜。
這種因貪婪而起的錯誤，毀了是川銀藏花了大量心血苦讀、研究、分析的努力，讓原本可獲利300億日圓，最後卻變成紙上富貴，只幸運地保住本錢30億日圓。
是川銀藏的這種經歷，相信投資人讀起來都心有戚戚焉。股價漲時要如何不讓貪婪沖昏頭？在股價下跌時，又該如何控管不願認賠的恐懼心情？這些都是人性最大的煎熬，因此才有「股市就是人性最大戰場」的說法。
八分飽賣股，獲利沒煩惱
是川銀藏為了控制自己的貪婪與恐懼，利用八分飽的原則，讓自己在股價暴漲、市場人氣正旺時收斂貪婪，獲利了結。他以這種「買進要悠然，賣出要迅速」的態度，在日本水泥的投資獲利高達300億日圓。
「八分飽」的賣股原則也適用於台灣股市。多位證券專家都建議，以大盤每年有三成獲利空間做為基準，大型權值股的八分飽賣出點可以抓15％，小型股波動性大，可以40％做為八分飽的賣出點。當然，投資人可以再依自己的風險承受度加以微調。
@張國蓮
是川銀藏1982年光靠股市所得就名列日本第一，超越松下電器的松下幸之助、大正製藥的上元正吉等大企業家，因而被稱為「股市之神」。在是川60多年的投資生涯中，同和礦業一役因貪念而失敗，讓他體認到「知足」的道理。是川銀藏以「只吃八分飽」「烏龜三原則」叱吒風雲大半生。
在《股市之神是川銀藏》一書中，是川銀藏強調「八分飽」的賣股原則。因為他認為投資股票，賣出比買進要難得多。買進時機抓得再準，如果在賣出時失敗，還是賺不了錢。而賣出之所以難，是因為一般人不曉得股票會漲到什麼價位，因此很容易受周遭人所左右，別人樂觀，自己也跟著樂觀，最後總是因為貪心過度，而錯失良機。
貪婪讓300億變紙上富貴
在買進股票時，是川銀藏認為應和烏龜一樣，表面上行動遲緩，卻是步步謹慎，最後安然抵達終點。1978年初他一開始買進同和礦業時，的確和烏龜一樣小心謹慎，穩紮穩打，可是一聽到蘇聯入侵阿富汗的消息後，卻興奮得什麼都忘了。
是川銀藏回憶時指出，原本賣出點是設定在500日圓，但隨著行情沸騰，就修正為800日圓，更因為股價漲勢兇猛，認為1000日圓絕無問題！這種因為興奮，腦中充溢著大量血液，活像一隻雙眼布滿血絲的兔子行為，可說是已經完全喪失賣出股票時最需要的冷靜。
這種因貪婪而起的錯誤，毀了是川銀藏花了大量心血苦讀、研究、分析的努力，讓原本可獲利300億日圓，最後卻變成紙上富貴，只幸運地保住本錢30億日圓。
是川銀藏的這種經歷，相信投資人讀起來都心有戚戚焉。股價漲時要如何不讓貪婪沖昏頭？在股價下跌時，又該如何控管不願認賠的恐懼心情？這些都是人性最大的煎熬，因此才有「股市就是人性最大戰場」的說法。
八分飽賣股，獲利沒煩惱
是川銀藏為了控制自己的貪婪與恐懼，利用八分飽的原則，讓自己在股價暴漲、市場人氣正旺時收斂貪婪，獲利了結。他以這種「買進要悠然，賣出要迅速」的態度，在日本水泥的投資獲利高達300億日圓。
「八分飽」的賣股原則也適用於台灣股市。多位證券專家都建議，以大盤每年有三成獲利空間做為基準，大型權值股的八分飽賣出點可以抓15％，小型股波動性大，可以40％做為八分飽的賣出點。當然，投資人可以再依自己的風險承受度加以微調。
@張國蓮
Phrase @ 管理佳言
＊「所謂的策略，是一個概略的行動依據，你必須根據市場的變動情形不斷修正改進策略；策略是一個不斷進行的過程，並不如某些人所認定的，是攸關生死的不變法則。」 ——傑克?威爾�
＊「想要招攬到最優秀的人才，你就必須正視差異化管理，沒有任何一種人力管理制度可以做到像差異化管理一樣，透明、公平和快速。差異化管理並不完美，但正如坦誠一樣，差異化管理可以簡化公司經營的程序，讓公司在各方面的運作都更為流暢。」 ——傑克?威爾�
＊「想要招攬到最優秀的人才，你就必須正視差異化管理，沒有任何一種人力管理制度可以做到像差異化管理一樣，透明、公平和快速。差異化管理並不完美，但正如坦誠一樣，差異化管理可以簡化公司經營的程序，讓公司在各方面的運作都更為流暢。」 ——傑克?威爾�
Think @ 六個激勵自己登上巔峰的要訣
在我們的生活中，只有兩種可能性：一是過著想過的生活，或者是還沒有！
許多人會在自己即將走完人生的旅程時，發現過去在工作上花費了太多的時間、發現過去在財富名利上面投注了太多的心力，但是真正想做的事情卻已經沒有太多的時間去完成。
很幸運地，現在的您和我都還有時間、機會去發現、改變和調整自己的人生。超脫金錢和物質之外的無價之物，例如：溫馨的家庭、真摯的友誼、健康的身心、虔誠的信仰等等，才是永恆留下的紀念和回憶。
「致富的法則並不是一門非常博大精深的學問，說穿了其實相當直接了當，只要你的支出比收入少，或者是收入比支出多，以上兩種方式依喜好任君選一。
人在經濟狀況極度拮据的情況過生活，也許只能勉強糊口，內心就已十分心滿意足了。這些艱難困苦過生活的人們，安貧樂道也未必不能自得其樂，因為他們不會讓負債的枷鎖綑綁自己。但只要你開始體驗負債的生活時，所有的情況就會完全改觀。你的生活不僅僅要面臨高額循環利息的沈重負擔，還有每天為了收入不得不完全投入於工作之中，你無法選擇降低工作量少賺一點錢、和家人多點相處的時間、陪孩子一起成長的喜悅、依自己的興趣有進修的機會，或是讓自己去度假，享受一段永難忘懷的時光等等。你會願意讓你的人生因為債務的負擔而發生「日日哀」的情形嗎？
「你不理財，財不理你」，是大家十分耳熟能詳的理財箴言。雖然是再簡單不過的致富道理，但真正有恆心毅力實踐執行者，卻是寥寥可數。甚至大多數年輕人卻反其道而行，在歲月當中累積的不是資產而是步步高升的負債。財富和負債都如小雪球一樣會越滾越大，富翁滾的是財富的雪球，而另一個「負翁」滾的卻是負債的雪球，同樣都藉著滾雪球累積的能量，但結果卻是天壤之別。遵行致富法則的富翁走向財富之路，反其道而行的「負翁」走向的是永無止盡的還債之路。
當你目前是「負翁」的處境時，千萬不要再花費大量的時間及精力去研究其他可以致富投資的管道，千萬不要同時應付好幾件事，一定要堅持最基本的原則，就是盡你所能降低、再降低現在的負債總額。
史上最沒有風險、最安全、報酬率最高的投資，就是還清身上所背負的債務，並且要由利率最高的負債開始做起。目前台灣借貸所需支付的成本由高而低依序排列為：信用卡循環信用利息、現金卡借款利息、個人信用貸款、汽車貸款、房屋貸款等等族繁不及備載讓你負債的原因。將所有債務結清不僅僅是最好的投資選擇，也是投資必勝的不二法門，它不僅僅讓你脫離債務的束縛，也能為你帶來心靈上的舒適。
所以，將債務瘦身計畫列為你財務投資的首位吧！
許多人會在自己即將走完人生的旅程時，發現過去在工作上花費了太多的時間、發現過去在財富名利上面投注了太多的心力，但是真正想做的事情卻已經沒有太多的時間去完成。
很幸運地，現在的您和我都還有時間、機會去發現、改變和調整自己的人生。超脫金錢和物質之外的無價之物，例如：溫馨的家庭、真摯的友誼、健康的身心、虔誠的信仰等等，才是永恆留下的紀念和回憶。
「致富的法則並不是一門非常博大精深的學問，說穿了其實相當直接了當，只要你的支出比收入少，或者是收入比支出多，以上兩種方式依喜好任君選一。
人在經濟狀況極度拮据的情況過生活，也許只能勉強糊口，內心就已十分心滿意足了。這些艱難困苦過生活的人們，安貧樂道也未必不能自得其樂，因為他們不會讓負債的枷鎖綑綁自己。但只要你開始體驗負債的生活時，所有的情況就會完全改觀。你的生活不僅僅要面臨高額循環利息的沈重負擔，還有每天為了收入不得不完全投入於工作之中，你無法選擇降低工作量少賺一點錢、和家人多點相處的時間、陪孩子一起成長的喜悅、依自己的興趣有進修的機會，或是讓自己去度假，享受一段永難忘懷的時光等等。你會願意讓你的人生因為債務的負擔而發生「日日哀」的情形嗎？
「你不理財，財不理你」，是大家十分耳熟能詳的理財箴言。雖然是再簡單不過的致富道理，但真正有恆心毅力實踐執行者，卻是寥寥可數。甚至大多數年輕人卻反其道而行，在歲月當中累積的不是資產而是步步高升的負債。財富和負債都如小雪球一樣會越滾越大，富翁滾的是財富的雪球，而另一個「負翁」滾的卻是負債的雪球，同樣都藉著滾雪球累積的能量，但結果卻是天壤之別。遵行致富法則的富翁走向財富之路，反其道而行的「負翁」走向的是永無止盡的還債之路。
當你目前是「負翁」的處境時，千萬不要再花費大量的時間及精力去研究其他可以致富投資的管道，千萬不要同時應付好幾件事，一定要堅持最基本的原則，就是盡你所能降低、再降低現在的負債總額。
史上最沒有風險、最安全、報酬率最高的投資，就是還清身上所背負的債務，並且要由利率最高的負債開始做起。目前台灣借貸所需支付的成本由高而低依序排列為：信用卡循環信用利息、現金卡借款利息、個人信用貸款、汽車貸款、房屋貸款等等族繁不及備載讓你負債的原因。將所有債務結清不僅僅是最好的投資選擇，也是投資必勝的不二法門，它不僅僅讓你脫離債務的束縛，也能為你帶來心靈上的舒適。
所以，將債務瘦身計畫列為你財務投資的首位吧！
Think @ 你可以跟東森購物學什麼？
東森購物台所扮演的不再只是購物或傳遞購物資訊的平台，未來甚至更可能組成社群，例如每年招待消費金額前三十名的客戶出國旅遊。會員可加入「常客俱樂部」，經由報名，每個月開放四百名會員至攝影棚觀看錄影，以及不定期邀請會員審查商品。也因為有50％的客戶是已婚家庭，東森購物也舉辦攝影比賽，藉此方式讓消費者與東森購物台互動，這些絕對是超越過去電視購物台所擁有的功能。
搭起日常生活的橋樑
曾有消費者反映，以前去買東西，不知道要如何鑑定商品的好壞，但現今東森的購物專家每天都在教導顧客，自己平日買東西時就多了份安心。宋湘嵐談到，許多客戶是單親家庭，因此有時碰到問題也沒有人可以諮詢，東森購物台的20小時現場直播，不但陪伴這些消費者，讓他們有問題即可打電話進去，甚至生活中的點滴也有了分享的管道。
事實上東森購物1999年開台時，正逢921大地震，2000年網路泡沫化，產業外移，失業率不斷創新高。這看似不利的大環境，卻是東森購物台成長的契機。
首創的購物分期零利率，不但讓消費者在經濟不景氣之際，資金可作多元運用，亦成為現今通路分期付款的先驅。現今東森購物家庭主婦消費族群只占23％左右，較之前的比例低。這代表著東森購物消費主力不僅限於家庭主婦，消費族群有愈來愈擴大的趨勢。由此可見，東森購物對於品質的堅持，及其附加服務與活動，不但贏得消費者信任，無形中也增添本身的價值。
你可以跟東森購物學什麼？
站在顧客的角度思考：東森購物自開台以來，不斷在做消費者市場調查，深切了解其需求後再加以修改，這種站在顧客角度思考的方式，是行銷者應時時提醒自己的必備須知。
利用不同活動增添自己價值：東森購物不自我設限為販賣商品的平台，透過舉辦各式活動與消費者互動，讓參與者成為意見領袖為其口碑傳播，使得業績得以不斷攀升，更藉此提升其在消費者心中的地位。
@作者／王念綺 攝影／吳毅平
搭起日常生活的橋樑
曾有消費者反映，以前去買東西，不知道要如何鑑定商品的好壞，但現今東森的購物專家每天都在教導顧客，自己平日買東西時就多了份安心。宋湘嵐談到，許多客戶是單親家庭，因此有時碰到問題也沒有人可以諮詢，東森購物台的20小時現場直播，不但陪伴這些消費者，讓他們有問題即可打電話進去，甚至生活中的點滴也有了分享的管道。
事實上東森購物1999年開台時，正逢921大地震，2000年網路泡沫化，產業外移，失業率不斷創新高。這看似不利的大環境，卻是東森購物台成長的契機。
首創的購物分期零利率，不但讓消費者在經濟不景氣之際，資金可作多元運用，亦成為現今通路分期付款的先驅。現今東森購物家庭主婦消費族群只占23％左右，較之前的比例低。這代表著東森購物消費主力不僅限於家庭主婦，消費族群有愈來愈擴大的趨勢。由此可見，東森購物對於品質的堅持，及其附加服務與活動，不但贏得消費者信任，無形中也增添本身的價值。
你可以跟東森購物學什麼？
站在顧客的角度思考：東森購物自開台以來，不斷在做消費者市場調查，深切了解其需求後再加以修改，這種站在顧客角度思考的方式，是行銷者應時時提醒自己的必備須知。
利用不同活動增添自己價值：東森購物不自我設限為販賣商品的平台，透過舉辦各式活動與消費者互動，讓參與者成為意見領袖為其口碑傳播，使得業績得以不斷攀升，更藉此提升其在消費者心中的地位。
@作者／王念綺 攝影／吳毅平
News @ 想要成功，先得變成一隻孔雀
應對進退講求溫良恭儉讓的時代已經過去，職場工作者想要成功爬上金字塔頂端，必須學習如何適當地秀出自己的專業，當一隻美麗的孔雀。
《數位時代》採訪．撰文／盧諭緯
一年一度的台北電腦展剛結束，會場中，各家業者無不卯足勁推廣「數位家庭」的各種相關應用，台面上看到的是琳瑯滿目的各式產品，然而實際上每個業者都有苦難言，面臨著工作上前所未有的極大挑戰。「過去我們做軟體，反正都是在微軟平台上運作，開發一項產品可以適用不同的廠商，可是現在數位家庭的標準很混亂，應用面也廣，單靠一家公司的力量，很難把事情做好。」訊連科技總經理張華禎舉例，光是DVD的標準，現在就有飛利浦、新力主推的藍光（Blu-Ray），與好萊塢片商大力支持的HD。此外，數位家庭裡的影音應用，也往往跟當地的廣電資源有極大的關連，「所以現在每個產品幾乎都要一家一家的談，除了是因為不得不然的押寶心態，也只有這樣做才能滿足客戶的差異化需求。」
訓練表達能力將工程師推上談判前線
除了在策略上必須緊盯大廠動向，對張華禎而言，內部的管理更是一大挑戰。「因為要廣泛地與其他業者合作，這就意味著不只是老闆要站上第一線，原本可以隱身在後的工程師，也必須能夠充份地與合作對象溝通。」張華禎說，目前產業裡的各種聯盟標準很多，如何透過談判協商取得最大的商業利益，對她個人而言是公司成立十年以來很不一樣的挑戰，「這不光是產品力的問題，人的因素更重要。」
相較於國外大廠的完整教育訓練，張華禎坦承台灣企業在這方面相對比較弱，「就常常發生對方站出來的人，至少是有三年經驗，我們可能一年就必須上陣了。」加上對非母語溝通的恐懼，很多技術明明就已經做得很不錯，卻無法完整清晰地表達出來，「有時候同事開完會後跑來跟我說，看了他們的技術藍圖之後，發現其實根本不特別嘛！」她說，溝通能力的確不是一筆生意最重要的因素，然而卻常常在關鍵時刻發揮臨門一腳的加分作用，表達能力太青澀，輕者增加溝通成本，「嚴重一點，可能會丟掉一筆大生意。」過去這一兩年，在全球各地飛行談生意的張華禎說，「我都要一而再的跟工程師進行心理建設，要他們拿出自信！」
鼓勵主動學習自我督促與國際接軌
張華禎回想起當年她在美國讀書的時候，一開始，她一如在台灣唸書的習慣，總是當個不講話的乖學生，但幾次上課的經驗讓她體會到，在西方的社會裡，如果不講話、不表達自己的意見，「在別人的眼中，他們就會認為妳不了解這件事情。」而且她也漸漸發現，「其實很多同學講的事，根本都是一些無關痛癢的廢話。」張華禎笑說，「東方人總是會在心理偷笑，納悶怎麼會問這種笨問題，但就算是笨問題，也傳達了一種態度。」
雖然距離她讀書的年代已經有段時間，「可是在『表達』的這件事情上，我們並沒有多大的進步。」幾次帶工程師到合作伙伴的公司，雙方的工程師一起站在台上，氣勢往往就輸了一截，「講話吞吞吐吐，手勢也不太自然，」張華禎說，她能夠體諒因為東西方文化的差異，培養出不同的特質，「可是如果我們一直講求要與國際接軌、要打國際市場，那就必須自我督促，融入西方的思維。」
企業競爭的速度不等人。張華禎說，個人主動學習很重要，但站在管理者的角度，也必須透過一些方法制度，加快工作者的學習腳步。
規劃教育課程訓練員工成為有料的孔雀
張華禎一方面積極安排出國參與會議的機會，增加工程師實戰的經驗，「幾次下來，的確看到工程師有不一樣的成長。」另一方面，訊連在新增的教育訓練課程中，也特別針對時常要面對客戶伙伴的業務及產品經理，規劃了「孔雀專案」，「我們希望同事都能像孔雀一樣，用最優雅的姿勢，把自己的優點大方地展現出來。」這個專案依照工作類別的不同，分成四班授課，每班人數控制在八到十人之間，主要目的就是要全方位地訓練工作者面對群眾的能力。
今年二月底就開了一門「如何簡報」的課程，每個學員在課堂上輪流上台進行工作簡報，過程不僅全程錄影，事後講師會播放影帶糾正學員簡報的手勢、講話的速度、報告是否切題，同堂學員也被要求針對彼此的簡報過程提出批判，講師甚至還會在課程中刻意製造突發狀況，例如電腦出問題無法使用，就要求根據書面資料進行報告；或者刻意壓縮時間，本來二十分鐘的報告，要求在十分鐘內完成。「經過這樣的訓練，真的會發現自己的一些毛病，」負責訊連科技對外公關，也參與孔雀專案的張莉莉就笑說，很多人都很驚訝原來自己有如此頻繁使用的口頭禪。
人的潛力無窮，不設法將自己放在不一樣高度的舞台，動人的風景怎麼可能在你面前出現？
《數位時代》採訪．撰文／盧諭緯
一年一度的台北電腦展剛結束，會場中，各家業者無不卯足勁推廣「數位家庭」的各種相關應用，台面上看到的是琳瑯滿目的各式產品，然而實際上每個業者都有苦難言，面臨著工作上前所未有的極大挑戰。「過去我們做軟體，反正都是在微軟平台上運作，開發一項產品可以適用不同的廠商，可是現在數位家庭的標準很混亂，應用面也廣，單靠一家公司的力量，很難把事情做好。」訊連科技總經理張華禎舉例，光是DVD的標準，現在就有飛利浦、新力主推的藍光（Blu-Ray），與好萊塢片商大力支持的HD。此外，數位家庭裡的影音應用，也往往跟當地的廣電資源有極大的關連，「所以現在每個產品幾乎都要一家一家的談，除了是因為不得不然的押寶心態，也只有這樣做才能滿足客戶的差異化需求。」
訓練表達能力將工程師推上談判前線
除了在策略上必須緊盯大廠動向，對張華禎而言，內部的管理更是一大挑戰。「因為要廣泛地與其他業者合作，這就意味著不只是老闆要站上第一線，原本可以隱身在後的工程師，也必須能夠充份地與合作對象溝通。」張華禎說，目前產業裡的各種聯盟標準很多，如何透過談判協商取得最大的商業利益，對她個人而言是公司成立十年以來很不一樣的挑戰，「這不光是產品力的問題，人的因素更重要。」
相較於國外大廠的完整教育訓練，張華禎坦承台灣企業在這方面相對比較弱，「就常常發生對方站出來的人，至少是有三年經驗，我們可能一年就必須上陣了。」加上對非母語溝通的恐懼，很多技術明明就已經做得很不錯，卻無法完整清晰地表達出來，「有時候同事開完會後跑來跟我說，看了他們的技術藍圖之後，發現其實根本不特別嘛！」她說，溝通能力的確不是一筆生意最重要的因素，然而卻常常在關鍵時刻發揮臨門一腳的加分作用，表達能力太青澀，輕者增加溝通成本，「嚴重一點，可能會丟掉一筆大生意。」過去這一兩年，在全球各地飛行談生意的張華禎說，「我都要一而再的跟工程師進行心理建設，要他們拿出自信！」
鼓勵主動學習自我督促與國際接軌
張華禎回想起當年她在美國讀書的時候，一開始，她一如在台灣唸書的習慣，總是當個不講話的乖學生，但幾次上課的經驗讓她體會到，在西方的社會裡，如果不講話、不表達自己的意見，「在別人的眼中，他們就會認為妳不了解這件事情。」而且她也漸漸發現，「其實很多同學講的事，根本都是一些無關痛癢的廢話。」張華禎笑說，「東方人總是會在心理偷笑，納悶怎麼會問這種笨問題，但就算是笨問題，也傳達了一種態度。」
雖然距離她讀書的年代已經有段時間，「可是在『表達』的這件事情上，我們並沒有多大的進步。」幾次帶工程師到合作伙伴的公司，雙方的工程師一起站在台上，氣勢往往就輸了一截，「講話吞吞吐吐，手勢也不太自然，」張華禎說，她能夠體諒因為東西方文化的差異，培養出不同的特質，「可是如果我們一直講求要與國際接軌、要打國際市場，那就必須自我督促，融入西方的思維。」
企業競爭的速度不等人。張華禎說，個人主動學習很重要，但站在管理者的角度，也必須透過一些方法制度，加快工作者的學習腳步。
規劃教育課程訓練員工成為有料的孔雀
張華禎一方面積極安排出國參與會議的機會，增加工程師實戰的經驗，「幾次下來，的確看到工程師有不一樣的成長。」另一方面，訊連在新增的教育訓練課程中，也特別針對時常要面對客戶伙伴的業務及產品經理，規劃了「孔雀專案」，「我們希望同事都能像孔雀一樣，用最優雅的姿勢，把自己的優點大方地展現出來。」這個專案依照工作類別的不同，分成四班授課，每班人數控制在八到十人之間，主要目的就是要全方位地訓練工作者面對群眾的能力。
今年二月底就開了一門「如何簡報」的課程，每個學員在課堂上輪流上台進行工作簡報，過程不僅全程錄影，事後講師會播放影帶糾正學員簡報的手勢、講話的速度、報告是否切題，同堂學員也被要求針對彼此的簡報過程提出批判，講師甚至還會在課程中刻意製造突發狀況，例如電腦出問題無法使用，就要求根據書面資料進行報告；或者刻意壓縮時間，本來二十分鐘的報告，要求在十分鐘內完成。「經過這樣的訓練，真的會發現自己的一些毛病，」負責訊連科技對外公關，也參與孔雀專案的張莉莉就笑說，很多人都很驚訝原來自己有如此頻繁使用的口頭禪。
人的潛力無窮，不設法將自己放在不一樣高度的舞台，動人的風景怎麼可能在你面前出現？
Think @ 到「珍品搜查網」購買網上二手書
閱讀，不需要趕流行
作者：張繼聖 janus@pcoffice.com.tw（本文摘自《PC Office》NO.95 6月號）
現在網路上的拍賣風氣很盛，國內的遠流出版社也針對了二手書的市場，專門為了愛書人成立了二手書的拍賣網站「珍品搜查網」。與其它拍賣網站的不同點在於，「珍品搜查網」可以說是比較偏向服務性質，在網站上並沒有經手買賣雙方的交易服務，而只是提供一個二手書拍賣的訊息平台，讓愛書人自己在網站上去尋找或是釋出所要買賣的二手書，至於交易的過程以及方式，網站方面完全不過問，讓雙方自己依照網站上的聯絡方式去洽談。
其實書本的價值在於內容，而不在於新舊，這應該是很多愛書人的共識。這也是為什麼最近國內二手書店慢慢興起的原因，在「珍品搜查網」上也集結了豐富的國內所有的二手書店的資訊，你可以依照縣市來查詢，挑選你喜歡的二手書店去逛逛。對於愛書人來說，這是一個你可以好好利用的網站服務。
Business @ 打敗全世界最大的公司
華瑪百貨（Wal-Mart）是全世界最大的公司，年營收達二千九百億美元，比排名次於該公司的五大競爭者的營收總和還要多。如果華瑪是一個國家，它會是全球第三十大經濟體，僅排在沙烏地阿拉伯之後。華瑪以量議價，把供應商的價格壓到最低，然後以天天低價的策略，橫掃零售市場，迫使成千上萬的商店關門。
面對這個酷斯拉級的對手，卻仍然有公司成功想出了應對之道，在華瑪的巨大陰影之下生存成長。Business2.0雜誌分析，好市多（Costco）大賣場，選擇搶下不同的顧客群，成功迎戰華瑪。華瑪的目標顧客群是一般民眾，好市多則鎖定多金，但是仍然在意購物價格的人。美國一般家庭的年收入約四萬四千美元，好市多在美國市場的標準顧客，家庭年收入高達七萬四千美元。好市多販售的產品大多是知名品牌，能夠吸引多金顧客上門。商品以批發形式販售，即使是知名商品也可以有大幅折扣。
例如，一支在百貨公司賣二千美元的名牌手錶，在好市多只賣一千三百美元，符合了目標顧客省錢的期望。由於策略上的選擇，好市多每家店面的平均年營收，幾乎是華瑪的兩倍。Dollar Tree一美元連鎖零售店剛好相反，該公司採取以彼之道還治彼身的策略。華瑪便宜，它就比華瑪更便宜。該公司店中所有的產品全面單一低價一美元，即使許多商品的售價比華瑪還低，但是公司的利潤是華瑪的一點七倍。該公司成功的主因是採購的方法。它與知名廠商合作，專門製造售價一美元的產品，例如洗碗精的容量變少一些，顧客以一美元的價格，仍然能夠買到有品質的商品。此外，公司也懂得抓住機會，例如去年夏天，一家洋芋片公司的客戶取消訂單，廠商為了出清大批存貨，以超低價全數賣給該公司。公司把這些洋芋片貼上一美元的標籤上架，幾天內全數賣完，賺進大筆利潤。迪克運動用品（Dick’s Sporting Goods）專攻的則是華瑪的弱點。
雖然目前華瑪每年賣出六十億美元的運動用品，排名全美第一，但是賣場中缺乏具有專業知識的店員。迪克在專業服務上取勝，去年營收成長了三四％，相較之下，華瑪的運動用品則只成長了一六％。迪克的每家店面幾乎都有有證照的健身教練，能夠教導顧客如何使用運動器材，高爾夫球具也由有經驗的高爾夫球專家負責。買運動鞋的人，可以在店中的橡皮跑道上試鞋，店面還提供修理腳踏車、網球拍等服務。
從對手的弱點下手，或者把對手的優點做得更好，即使面對的是全世界最大的公司，一樣有機會成功。
9.10.2005
Business @ 精品VS.百貨商場 大玩金錢遊戲
麗晶精品名流之夜，關之琳特別兼程來台秀名品，顯現精品賣場和名牌廠商的「動員」能力，以及對貴賓的尊重態度。記者鄭超文／攝影PIAGET（伯爵）台北101新店前（7）日才熱鬧開幕，麗晶精品名流之夜昨天晚間就登場。上周六，PRADA更邀請千位貴賓在台北101大樓86層辦了一場「高空秀」。一時間台北時尚圈熱鬧滾滾，精品拓點卻意外牽動商場間的角力戰。
名牌精品不是開獨棟旗艦店，就是進駐購物商場或百貨公司，要求大坪數來彰顯品牌形象。加上這幾年台北市幾乎年年有新商場開幕，更造就一股名牌熱。大的、新的商場，非得招幾個知名國際精品當鎮店寶，才能顯示招商的「功力」。
「精品一直開店，反正業績不好自然會調整。」一位資深百貨人對近來精品業者大舉登台搶市，道出他的觀察。
他認為，沒有哪個品牌永遠當紅，百貨商場聰明得很，一看業績下滑就換其他品牌。這場通路及品牌的「遊戲」，只會繼續下去，沒有停止的一天。
麗晶 精品霸主 討好VIP
國際精品爭相來台也不是沒道理。好幾個每只動輒上百萬元、上千萬元的高價珠寶，台灣的業績都能擠進證該品牌全球的前幾名，台灣人的高檔消費力，在名牌圈是有名的。
愈來愈多百貨公司、購物中心強打精品旗幟後，麗晶精品不甘示弱宣示精品霸主的地位，昨晚舉辦年度名流之夜，破天荒集合20個品牌，其中不乏高級珠寶，讓100對超級VIP感受「珠光寶氣」的一夜。裕隆集團執行長嚴凱泰、台北晶華酒店董事長潘思亮等都受邀出席。
那麗晶精品準備什麼來款待這群VIP？吃，是房東台北晶華酒店特別設計的宮廷菜；筷子，是喬治傑生的。
麗晶精品副理李雅萍表示，卡地亞（Cartier）調來法國總店鎮店之寶─「泰勒-波頓之鑽」複刻版，提前在台首展。這條主鑽25克拉的鑽石項鍊，價值超過1.5億元；寶格麗（BVLGARI）則秀出5,200萬元的鉑金藍寶鑽石項鍊。
特別香港邀來的貴賓關之琳，佩戴CHAUMET約1,000萬元的鑽石項鍊及約200萬元的鑽石手環，艷光四射。
20多個品牌中，不乏既在麗晶設點，也進駐台北101、微風廣場等商場，李雅萍強調，看看各品牌在名流之夜準備的陣仗就知道麗晶在精品業者心中的地位。
她說，麗晶今年業績較去年同期維持二位數字的「高度成長」，因客層不同於百貨商場，麗晶清楚知道客層是誰。麗晶以35至55歲為主力客層，20多歲的客人有明顯成長。
信義商圈 未來性佳 名牌搶進
當麗晶愈來愈奢華時，信義商圈的台北101及新光三越信義A9館，也強調商圈未來性深受不少名品業者肯定。台北金融大樓協理劉家豪說，還有許多品牌等著進駐台北101。
新光三越百貨信義店營業部經理江碧琪表示，法國頂級珠寶品牌CHAUMET的第一家店雖在麗晶，但第二家店10月1日將進駐A9館一樓；才在101大樓辦秀的PRADA，年底應該會進駐A9館。在A9館有30多坪的COACH，去年除稅業績達8,000多萬元，讓業者很滿意，還要在本月底開幕的A4館再開一家，在信義商圈的店愈開愈多。
精品為拓展市場，不可避免會到其它商圈或同商圈的競爭店展店。但有業者分析，品牌為求擴大客層，推出年輕化、較低單價的單品吸引年輕人。但店開多了、客單價低了，久了會讓品牌過度氾濫，當滿街的人都提同樣品牌的Logo包時，就會流失金字塔頂端的買家。
以「凱莉包」及「柏金包」聞名的愛馬仕（HERMES）尚未進駐信義計畫區，是該區商場極力爭取的品牌。
但愛馬仕嚴守謹慎拓點、不破壞形象的政策，即使近年來GUCCI 、Christian Dior等品牌在台大力拓點，愛馬仕依舊不為所動。
@經濟日報
9.06.2005
News @ 亞洲新人種 精品救世主
未來10年全球的商機在哪裡？所有的國際級媒體都一致指向亞洲、亞洲、亞洲！近期以來，《TIME》、《BusinessWeek》、《Newsweek》等重量級的媒體，都有志一同的頻頻報導亞洲各國的最新動態。因為，根據《Newsweek》的形容，亞洲人正在以一種沒花過錢似的方式瘋狂消費，而且整體亞洲國家的儲蓄率，普遍都在大幅下降。
亞洲四小龍的經濟奇蹟，靠的是將低廉的成本、勤奮的工作、良好教育的人才素質等生產關鍵要素嵌入世界的分工體系，因此飛黃騰達。現在亞洲人卻徹底從「愛儲蓄」變成「愛消費」的人種。
1988年，南韓儲蓄率是25％，但到了2003年，卻已經只剩6.1％。泰國也是如此。1998年，泰國的儲蓄率是14.8％，而現在卻只有6％。
消費大國日本的儲蓄率更低，在2004年，日本儲蓄率只有5.1％，還不及德國、法國儲蓄率的一半。
「到2007年為止，日本的儲蓄率還會繼續直線下降，」大阪大學經濟學家Charles Yuji Horioka甚至預估，「到時候儲蓄率的數字可能是零，甚至可能是負的。」
整體而言，亞洲國家的國民所得不斷增加，儲蓄率卻持續下降，證實了亞洲消費的氣勢張狂。從精品店、購物中心和消費信貸產業同時快速成長的態勢看來，西方人不儲蓄的消費習慣，已經在韓國的首爾、中國的上海和印度的孟買等亞洲城市生了根。
「我們已經活在一個儲蓄不是美德，消費才是美德的世界，」韓國三星經濟研究學院經濟學家Chang Jae Chul表示。
這種新消費習慣的生根，造就了一群與上一輩的打拼世代截然不同的亞洲新人種。
富裕的成長背景
每個國家的新人種誕生的年份雖然不盡相同，但成長的氛圍都是非常相似的。
他們成長於國家經濟起飛的美好年代，父母給他們的物質環境是愈來愈好的，也因此他們要求品質，對於美感也極有品味。
目前被日本時裝界看好，視為最有機會躍上國際時尚舞台的設計師岩谷俊和，正是一個典型。
他出生於1975年，當時的日本在二次世界大戰後快速復甦、一躍成為世界級的經濟強國，是日本史上意氣風發的黃金年代。
當時在經濟方面已無後顧之憂的日本人，開始想接收全球的時尚訊息，如今已是日本重量級的時尚雜誌的《anan》、《POPEYE》在當時紛紛創刊。浸濡在那樣的成長環境下，岩谷俊和從小就立志當服裝設計師，也因而能夠在28歲就得以磨練出足夠的設計才華，準備在國際舞台上閃耀。
岩谷俊和與山本耀司那個世代的日本設計師也截然不同。岩谷俊和酷酷地回答《Cheers》雜誌的記者表示，「山本耀司那一代太藝術性，先設定一個中心概念，例如黑色，服裝設計只是這個概念下的產物，但是由概念出發只會限制自己、給自己壓力。我們不需要像山本耀司那個時代的設計師一樣，給自己設定框架，我們可以更柔軟，更自由。」
亞洲新人種善於結合東方與西方的元素。岩谷俊和成長於世界各地的設計都mix在東京的時代。繼山本耀司與愛迪達合作之後，運動品牌Champion也找上岩谷俊和，推出DRESS CAMP × Champion系列。
而這群亞洲新人種的DNA，非常類似於在二次世界大戰後出生的美國嬰兒潮世代，嬰兒潮世代的父母經歷過貧困時代，盡力給他們最好的物質和教育，也因此嬰兒潮懂得大膽消費，成為美國史上最受矚目的消費世代。
歐美衰退、亞洲崛起
現在，全球的企業都聚焦在這個亞洲新世代，其中，又以精品業表現得最為勢在必得。
一個重要的原因是歐美的消費者對於精品已經不再狂熱。根據美林證券的預測，未來10年，全球精品市場中，美國消費者所佔的比例將會從25％降到17％，而歐洲消費者所佔的比例將會26％降到20％。
在富裕中成長的第1代亞洲新人種，成了精品市場蓬勃發展的新支撐力道。
美國《TIME》雜誌指出，亞洲市場佔了全球精品業營收的60％。而其中，日本和中國大陸又是最龐大的市場。
令人驚訝的是，日本已經躍居為全球第1大精品市場，消費量佔了全球精品市場的41％，像目前最當紅的Louis Vuitton和COACH，都約有4?5成的營收是來自日本。
下一個驚歎號是中國大陸，目前已經佔有12％的市佔率。高盛證券甚至預測，到了2008年，中國的消費量，將會佔全球精品市場的20％。
於是眾家精品品牌最近都忙著在中國大陸開店。Giorgio Armani表示，在2008年之前，ARMANI將在中國大陸開設30家分店；Tod`s則計畫在未來5年內，開出20家分店；而最急切的PRADA，則宣稱在今年底前要再加開13家分店。
高盛分析師Jacques Franck Dossin認為，未來幾年，精品品牌只要在大陸市場的策略用對，股價應該就可以因而上升15％。所有精品品牌的專業經理人和設計師，都把目光的焦點放在這群亞洲新人種身上。
可以預見，亞洲和全球的短期未來，都將會操縱在亞洲新人種的手中。
@Cheers
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