People @ 郭台強帶領正崴起飛，十年營收成長一六○倍

郭家兄弟「各自登山，各自努力」。每一年，郭家兄弟都會創造不同的驚喜故事。哥哥郭台銘與小弟郭台成攜手的鴻海霸業，讓敵手膽寒，大弟郭台強帶領正崴高成長，還成為兩岸的橋梁。今年的新明星，換郭台強。

十一月十日，鴻海精密代替子公司公告，以三億五千萬元的資金，取得因為掏空疑雲而重挫的建漢科技一一％的股權。鴻海的一紙公告，讓原本股價跌跌不休的建漢，截至十一月十四日，天天漲停板。這就是鴻海的威力。鴻海，更讓建漢老闆陳漢清公開喊話，歡迎鴻海介入建漢經營。

即將邁入耶誕節旺季的電子業，今年的贏家依舊是鴻海。鴻海今年前三季的營收成長，較去年同期多出了一五五○億元！更令人驚訝的是，今年全體上市上櫃公司前三季的營收成長，也不過八千三百億元。換句話說今年前三季，光是鴻海一家公司的營收成長，就占全國上市櫃公司成長金額的一八．六％！

鴻海，年年創造了新驚奇。鴻海董事長郭台銘今年擠下了經營之神王永慶，成為台灣首富；他旗下的手機事業 富士康國際控股（FIH），二月在香港上市後一鳴驚人，以每股港幣三．八八元掛牌，截至十一月十四日，股價已高掛港幣八．九五元，漲幅達二．三倍！郭台銘的小弟郭台成，負責領軍散熱模組與鎂鋁合金事業的鴻準，營收、獲利迭創新高，股價更高掛一五○元價位，是台股今年最強勢的股票之一。

比鴻海　「正崴還要十分之九的努力」

郭家三兄弟，今年另一個耀眼人物非郭台強莫屬。郭台銘的大弟郭台強，卸下鴻海總經理一職後，不僅在正崴精密另創高峰，搶下今年最熱門的iPod與Xbox零組件訂單；身兼工商建研會理事長的他，更成為兩岸商界溝通的最佳橋梁。

龍兄虎弟，可以這樣形容郭家三兄弟。他們的事業版圖，更橫跨各項產品製造，幾乎可以說，全世界每天都有人跟鴻海產品親密接觸。

今年，泛鴻海家族躍上舞台的主角是郭台強。見過郭台強，很難不被他的笑容吸引。郭台強見人總是笑咪咪的，笑得眼角、嘴角都微微往上彎。除了身材與哥哥郭台銘一樣高大英挺、臉孔有幾分神似，他那溫和的模樣與郭台銘的霸氣，大相逕庭。

五十二歲的郭台強，面色紅潤，臉上幾乎找不到歲月痕跡，外表看起來比實際年齡年輕，誇他保養得好，他笑得眉眼更彎，整個人給人親切舒服的感覺。

當被問及與郭台銘有何不同時，郭台強顯然對這個問題有點敏感。但他很坦然：「看怎麼比，如果跟鴻海比，這個壓力很大，他很卓越，我再怎麼努力也不會比他成功！」他舉例，鴻海年營收超過六千億元；而正崴集團加起來只有四、五百億元，還有很大的努力空間。「如果說現在是十分之一的成功，那我還有十分之九的努力空間。」

看大哥　「郭台銘是一生最大的貴人」

對於哥哥的鴻海霸業，郭台強尊重也敬畏。他說：「我不敢跟他比！」正崴是鴻海集團庇蔭的一部分，不論是經驗、技術、用人，或是策略的訂定，都來自於他當年在鴻海的學習。

郭台強不假思索地說：「哥哥郭台銘，是一生最大的貴人。」因為，「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」

以世俗文憑至上的觀念來看，郭家三兄弟學歷都不高。科技業界都知道，郭台銘曾經報考某名校的EMBA，後來因為時間太忙沒有去面試。自稱不大會念書的郭台強，卻是三兄弟裡學歷最高的。

郭台強，他高中念建國中學補校，畢業後沒考上大學，先去當兵再重考，錄取中興法律系（夜間部）。當時郭家家境不好，他半工半讀念完大學後，一度想去考律師執照，但考慮自己成績不是很好，就算了。他自我解嘲說：「書不大會念，就只好去做事了。」誰也沒料到，郭家三兄弟雖然都不大會念書，卻創辦如今的泛鴻海王國。

郭台銘一九七四年創立鴻海，郭台強一九七七年進鴻海工作。當年才二十二歲的他跟著郭台銘，到後來出任鴻海總經理，可說與鴻海一同成長茁壯。回想昔日的鴻海歲月，郭台強說：「惟有認真努力，天下沒有白吃的午餐，只要努力執著，深耕下去，一定會有結果。」

正崴科技是郭台銘的高中同學方正創辦，方正也是創辦鴻海的「黃埔第一期」。一九八九年正崴成立後，在十二年前增資，郭台強進入正崴執掌大權。近年來，正崴迅速發展，集團旗下還有崴強、達智、維熹等公司。離開鴻海，郭台強逐漸走出自己的路。

不僅如此，郭台強去年七月接任工商建研會理事長後，大力推動兩岸三通，今年春節包機就是他穿梭兩岸促成，其後連宋接連訪問大陸，也都是郭台強在背後協助。成為兩岸重要橋梁，更是郭台強人生的重大成就。

「郭台強是個重情義的人。」與郭台強相交十年的好友透露，郭台強對錢一點也不吝嗇，朋友有難跟他開口，他都盡力幫忙。像有位朋友的家人生病急用錢來找他，他二話不說就掏錢幫忙。

很自律　「到大陸出差習慣坐經濟艙」

對別人慷慨，但郭台強生活方面卻很節儉，一如他的哥哥與弟弟。現在雖然貴為集團董事長，但是到大陸的短程出差，他還是習慣坐經濟艙；平常中午，更只要一個排骨便當就解決，有時他還喜歡去吃路邊攤，一碗雞肉飯就能滿足他的胃。

郭台強篤信佛教，平常有空喜歡念《金剛經》。在每家公司都設有佛堂，供員工禮佛使用，可說是虔誠的佛教徒。有趣的是，正崴公司擺佛堂，鴻海工廠則是設土地公廟。

至於管理風格，鴻海集團是出了名的鐵腕治軍。郭台強又如何？據透露，郭台強雖然為人親切溫和，但在管理方面，同樣一點也不馬虎。

一位主管表示，郭台強對績效要求相當嚴格，如果未能達到績效，他會不假辭色指責相關主管。「不需要罵人，光是他說話臉色嚴肅，我們就皮皮剉了！」儘管要求嚴格，但郭台強卻不吝於獎賞員工，只要績效達到要求，獎金少不了。

很慷慨　「再捐五十萬滿足員工小孩」

五月一日，正崴的員工健行活動可看到郭台強的魅力。現場安排了摸彩活動，當天有數十個上萬元紅包，其中有個小孩上台摸彩，卻沒有摸到自己父親，郭台強見狀，立即再捐出十個五萬元紅包，讓大家樂翻天。

「郭台強像偶像明星一樣，在公司裡，擁有很多粉絲！」正崴高層主管透露。每次員工健行活動，大家都搶著跟郭台強合照，簡直把他當偶像一樣。

投資方面，據熟悉郭台強的人透露，這些年來，找郭台強合作的人相當多，但是「郭台強血液中流著會做生意的因子」。有哪些生意可以合作，哪些不能做，郭台強聽過後往往可立刻做出判斷。即使有些生意一定會賺錢，但是他也不會心動。郭台強認為，這些領域雖然會賺，但是他不做外行的事，堅守本業、不貪心是他做生意的原則。

對於媒體揣測郭台銘可能會讓女兒郭曉玲接班，郭台強斬釘截鐵地說：「不可能！因為他（指郭台銘）已經決定，未來要交由專業經理人去做。」「他是說到做到的人，他有他的智慧，大家不必擔心這個問題，因為鴻海是大眾的企業，不是郭氏企業。」郭台強這樣說。

看接班　「對小孩或企業都不公平」

將來的正崴，郭台強也反對由子女接班。擁有兩個寶貝女兒和一個愛子的他，大女兒二十三歲正在美國念書；二女兒高中畢業；兒子才十二歲，目前在美國就學。

對於企業接班，郭台強的想法是：「小孩有小孩的想法，要求他們接班，不論對他們或是對企業本身都是不公平的。更何況公司需要掌舵的人，沒辦法等他長大。」

郭台強有可能重回鴻海嗎？他說：「我好不容易出來，不要再讓我回去了吧！」顯然他對於自立門戶，已有相當信心。

外界解讀郭台銘很霸氣，郭台強則認為，「所謂霸氣其實是信心問題，這是一種良性循環。小的目標如果達成，就會訂大的目標；大目標達成後，就會有大成就；有了大成就之後，就會有信心，形成良性循環，這就是霸氣的由來。」

一連串良性循環，造就了鴻海帝國今日的霸業，更創造泛鴻海家族紅遍兩岸三地的成就。郭家三兄弟，誰與爭鋒？

小檔案/

泛鴻海總市值破兆

鴻海集團：1兆987億元

公司 市值*（億元）

鴻海 (上市) 6592.16/廣宇 (上市) 157.03/鴻準 (上市) 854.39/首利 (上市) 49.13 /英群 (上市) 45.36 /群創 (興櫃) 590.10/富士康國際 2699.05

(香港上市)

正崴集團：361億元*

公司 市值**（億元）

正崴 (上市) 319.68/崴強 (興櫃) 41.40/達智 (未上市) 資本額 5.00/維熹 (未上市) 資本額 5.89

*正崴+崴強

** 市值以11月14日成交價計算

@今週刊

Business @ 打造一塊賺錢的招牌

去年十月，波士頓的紅襪棒球隊，終於拿下了自一九一八年以來，睽違已久的美國職棒大聯盟總冠軍，紅襪隊打破著名輸球魔咒的新聞紅極一時。

不只在新聞媒體上火紅，紅襪隊的實質成績也很亮眼。雖然紅襪隊的票價是大聯盟中最高的，但是在波士頓主場球場的比賽，至今已經連續二百二十場，座位全數賣出。得到冠軍之後，紅襪隊販售周邊商品的營收總額，更飆升為大聯盟中的第一名，去年全年總共賣出了一億三千萬美元的商品，今年則僅次於洋基隊，排名大聯盟裡的第二名，到九月底為止，紅襪隊周邊商品的營收已經超過去年全年的成績。

華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊指出，紅襪隊的品牌近來不斷擊出全壘打，是因為三年前才買下球隊的新經營團隊，用心打造這塊招牌。

Knowledge@Wharton分析，紅襪隊八十六年來對於冠軍的追求，無數次的奮戰最終都以失敗收場，一方面增添了魔咒的故事性，另一方面不斷賣給球迷希望，好像在下一場的比賽中，紅襪隊就有可能爭得冠軍。這份帶有同情色彩的情感連繫，是紅襪隊品牌的基礎所在。而新經營團隊在接手之後，更進一步透過三個方法，加強球迷對紅襪隊的這份情感：

1. 從球隊下手。新經營團隊僱用一流的球員，將球隊升級到冠軍級水準，球隊能夠贏球，自然就比較容易吸引球迷來看球。此外，新經營團隊也鼓勵行銷人員突顯個別球員。與嚴謹企業化的洋基隊不同，紅襪隊的球員可以留長髮和鬍子、行徑也能具有個人風格，球隊等於在創造偶像，讓球迷有明星球員可追。

2.從地點下手。波士頓的棒球場已經是高齡九十三歲的老球場，而且是大聯盟中最小的球場，但是因為球場已經成為紅襪隊品牌的一部份，是當地的一個觀光地標，所以新經營團隊決定不興建新球場，而是活化舊球場，同時留住了老味道（例如，球場的左外野牆名為「綠怪獸」，是球迷所熟知的，新球場無法重建這個大家共有的記憶），也注入了新商機（例如，場內新設咖啡廳形態的觀球區，場外則建起了購物中心，讓觀看球賽更具娛樂性）。

3.從經驗下手。新經營團隊刻意製造美好的觀賽經驗，讓球迷覺得觀看球賽很值得，不管紅襪隊贏或輸，都會想再回來看。例如，現在紅襪隊在每場比賽之前，都會從觀眾席中挑選出一位兒童來開球，讓更多家庭帶著難忘的經驗回家。

有論者認為，紅襪隊在贏球之後，因為褪去了傳奇色彩，對於球迷的吸引力會減低，但是從目前的情況看來，無論贏球輸球，新經營團隊都已經打造了一塊賺錢的招牌。

@EMBA世界經理文摘

Innovate @ 在沙漠裡開毛皮店

美國Kinko’s影印連鎖店的創辦人歐法拉（Paul Orfalea），小時候就被診斷為有識字障礙，小學二年級時還曾經留級。

一九七○年，當歐法拉就讀於南加大時，因為他的閱讀跟寫作能力都不好，所以在團體作業中，他往往都是跑腿的人，專門負責買咖啡和影印報告。有一次在影印店中，他觀察店中的學生大排長龍，都跟他一樣焦急地等著影印上課要交的報告。當時他決定開一家影印服務店。歐法拉很快地把這個創業點子實現。由於他女朋友就讀的大學附近，沒有任何的影印店，他便選擇在那所大學旁，租下一個只放得下一台影印機的小空間，並且租了一台影印機，開始提供一張美金零點四毛的影印服務。

當時幫歐法拉簽下貸款保證的父親認為，影印服務的價錢如此低，這家店不可能會成功。他對歐法拉說：「這家公司成功的機率，跟在沙漠裡開毛皮店一樣小。」

結果，歐法拉的那家店不僅成功了，而且還成為了Kinko’s影印王國。Kinko’s去年被聯邦快遞（FedEx）購併時，在全球共有一千二百家店，年營收二十億美元。

五年前就已經退休的歐法拉，在最近出版的新書「Copy This!」中，披露了他的創業經營心得。因為識字障礙，歐法拉學到了授權的重要性。從第一天開始，他就依賴員工操作影印機，他坦承，他從來就不會操作任何一台的影印機。他說，據調查，八成的美國人認為自己比主管聰明，歐法拉一直相信這是事實。他表示，太多主管以為事事都要自己來，但是他學到「最好的生活方式是，跟別人分享責任，也跟別人分享喜悅。」

歐法拉喜歡走出辦公室，以前他會輪替出差到各店巡視，以及坐鎮在總部的時間。他認為，走出辦公室有兩大好處：第一，留空間讓員工獨立。歐法拉說：「展現你對一個人信任的最好方法是，不要去管他。」歐法拉常常不在總部後，員工逐漸習慣自己想辦法把工作做好。有時當他返回總部時，他會覺得自己有些多餘，因為公司不需要他就能運作得很好；第二，歐法拉覺得，走出辦公室讓他抽離了日常的瑣碎工作，有空間獲得一些靈感。

歐法拉認為，站在櫃檯後面工作的那些員工，才是公司真正的英雄，沒有他們，公司就什麼都沒有。員工是否在乎他們的工作是很重要的，因為公司最重要的關係，存在於顧客與員工之間。當顧客走進店裡，覺得焦慮或困惑時，是員工解決了他們的問題，而不是ＣＥＯ。

歐法拉相信，他不應該擋住員工的路，他說：「我太太為管理下了一個最好的定義，她說：『管理的目的是消除障礙。』」

@ EMBA世界經理文摘

Business @ 微軟、雅虎聯手占領即時通訊市場

傳統電話公司備受威脅

為阻擋Google勢力坐大，雅虎（Yahoo!）和ＭＳＮ搶先結盟。兩大陣營對打，最後被「颱風尾」掃到的，卻可能是全球電信產業……

十月十二日，雅虎跟微軟宣布明年第二季，雙方即時通訊軟體將可互通。屆時，ＭＳＮ和Yahoo! Messenger使用者只要用同一個帳號，就能看到另一系統的朋友是否上線，也可以互傳表情符號、互通簡訊，兩邊的用戶也可以互打網路電話。

雙方合併後的全球使用者約二億七千五百萬人，比美國加日本的上網人口還多。這個意義就像原本不能互相通話的行動電話公司，不但合作成一個全世界最大的用戶網，還推出網內互打免費的新功能。

但這兩家業者為何突然互相擁抱？JPMorgan分析師Imran Khan認為，這是為了在Google節節進逼的壓力下，保護對雙方都極為重要的即時傳訊業務。

八月，Google剛推出即時通訊軟體Google Talk，雖然其在全球市占率不到百分之一，但Google正積極和有線電視業者通訊廣播（Comcast）商討一起入股美國線上（ＡＯＬ）的事宜，讓同業壓力倍增。因為，美國線上豐富的線上內容，加上Google的搜尋服務、通訊廣播公司的高速網路結合，很可能動搖ＭＳＮ和雅虎在美國市場的地位。

譬如，美國線上的即時傳訊軟體在美國擁有五千萬用戶，遠比ＭＳＮ和Yahoo! Messenger在美國各擁有的兩千多萬用戶高得多，一旦Google成功收購美國線上，就能整天「黏住」五千萬的美國網路用戶，把自家的搜尋、郵件服務，一起攻進廣大用戶的電腦螢幕，翻轉遊戲規則。

欲收購美國線上　Google動作引發關注

由於Google Talk已有網路電話功能，為阻擋其勢力坐大，微軟立刻購併以發展網路電話技術聞名的公司，雅虎也在八月推出附有免費網路電話功能的新即時通訊軟體，雙方互通後，全球使用人數超過美國線上，讓美國線上想投靠Google的難度增加，殺傷力也降低。

不過，網路公司的戰爭卻可能掃到全球的電信產業，因為這將加速網路電話的普及，到明年第二季，重要的即時通訊軟體，包括Google、ＭＳＮ、雅虎、Skype、甚至騰訊的ＱＱ，都會提供網路電話服務，能用電腦免費打網路電話的人口將超過三億二千萬，深入歐美市場，衝擊傳統電信市場。

就以Skype為例，今年六月，用Skype打出的電話時數，已經超過一百億分鐘，代表近二十五億美元的收入從電信公司的口袋裡消失。而Skype從零到十億分鐘，只花了十一個月，從十億分鐘累計到一百億分鐘，成長十倍也只多花了十一個月，甚至有人預估，再過十一個月，Skype的累積服務量，將有可能再成長十倍超過一千億分鐘。

根據工研院經資中心的資料指出，二○○三年的美國全國的通話量，也不過才一千六百六十六億分鐘。而且，羅格森也表示，未來不排除在電腦對電腦網路電話服務穩定後，推出電腦連接一般電話的服務。ＭＳＮ和Yahoo! Messenger，加入戰局後，勢必讓更多通話時數從電話公司手中消失。

@林宏達 / 商業周刊

Business @ 休閒服務霸主，賣四百元襯衫累積千億身價

柳井正打造出日本第一的休閒服品牌，卻在事業高峰，親自破壞公司原有體制，準備歸零出發，向世界挑戰。

過去，日本人信奉：「出頭的釘子會被搥下去。」但在日本失落的十五年裡，有一群平民企業家，他們沒有顯赫家世與經歷，卻到處顛覆傳統，打破陳規，創造逆勢成長奇蹟。他們被形容為「出頭釘」，也是推動日本再起的民間力量。

柳井正，就是其中一支「出頭釘」。他靠著一件四百元的平價休閒服，打造出日本第一大休閒服王國，營收三千四百億日圓（約合新台幣一千億元）。而他的身價也高達新台幣一千億，是香港思捷（ESPRIT）環球控股董事長邢李火原的一?六倍。

十月六日中午，東京銀座，Coach、愛瑪仕旗艦店等精品店附近不遠，一幢顏色淨白、設計典雅的服飾店正籌備開幕前的走秀，亮麗櫥窗吸引行人目光，「這裡何時開了一家CHANEL（香奈兒）？」拎著購物袋的年輕女子疑惑，「咦，這是UNIQLO！」

UNIQLO，一件襯衫不到四百元的休閒服品牌，旗艦店卻矗立在這個每坪店面租金高達新台幣一萬元的昂貴地段。站在店前的柳井正神情嚴肅，檢視著這個跟過去倉庫風格迥然不同的新店面設計。

過去兩個月來，他祭出產品多元化、店面大型化、國際化的展店策略，除了產品樣式多元化，自己更馬不停蹄到南韓、倫敦、美國、香港、巴黎，主持開店儀式。這一天，他趕回東京，主持全球戰略核心——銀座旗艦店的開幕，「我們要透過這裡，向全世界發送訊息。」柳井正在銀座開店，廣告和宣傳意義，顯然大於實際的營運獲利考量。

不隨波逐流，是柳井正的風格。一九八四年，日本經濟還處於繁榮盛世，經濟成長率達三．九％，是連續四年中最好的一年，他卻選擇跳入平價休閒服的市場，強調物超所值、讓客戶自由選購的概念，顛覆市場，開店就造成轟動，上門的顧客多到必須實施入店管制。

在景氣劇降時，一年開三十家分店

但拓展分店時，他卻碰到資金籌措的難題。當時，日本法律對創業者並不友善，總計高達六○％的法人稅、事業稅、地方稅，再加上必須保留前一年度的一半的納稅額，導致企業的年度獲利有九成被卡死，無法用於支應快速擴張。

到一九九一年，日本景氣往下急墜，經濟成長率從前一年的六％，驟降到二．二％，沒有背景，又缺少抵押品的他，無法從銀行得到融資。只有推動公司上市，才能取得需要的營運資金。為了達到快速上市的目標，他設下每年新增三十家分店，三年後總店數破百，然後申請上市的激進策略。

當召集員工說完未來目標時，全部人大吃一驚，「不可能！」每個員工心裡浮現大問號。當時日本景氣急速降溫，已經陸續有企業撐不住倒閉，若在此時逆勢擴張，一旦失敗，公司也只有關門一途。

「要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。」柳井正堅定的回應員工的疑問。他並畫出，公司要「每三年成長為原來的三倍」的目標。

拒絕安定成長，也勇於承認失敗

柳井正認為，日本中產階級獨特的集團主義傾向，總認為「快速成長不好」、「安定成長才是正途」，尤其景氣變差時，更是惶恐謹慎，深怕犯錯。但他卻認為：「安定才是風險」、「不成長跟死了沒兩樣」。

但是，為上市而衝店數，連平常往來的銀行卻開始猶豫，拒絕他的融資，甚至勸他不要再開新店，好好以穩定經營的方式來管理公司。

「莫名其妙，」柳井正說，認為自己借錢繳利息，跟銀行是商業往來關係，但當時的銀行借錢給企業，卻擺出高姿態，只要企業聽話，當經營不順的時候，就能獲得銀行金援。

這種銀行與企業切割不清的曖昧關係，在不景氣後期，特別是在亞洲金融風暴後，最終拖垮了日本的銀行業，結果銀行一收手，長期倚賴銀行，早已失去自主經營能力的企業，一個個走向倒閉的惡運。柳井正反而一路披荊斬棘，不斷壯大。

當然，積極擴張過程中，也難免失敗。但柳井正和一般日本企業家不同的是，他勇於承認失敗，他初次在倫敦拓點、設立安全蔬果連鎖店等重大計畫，都不成功。不過，一旦發生實務未達設定目標，他不會抱著再等等看的僥倖心，而是迅速止血療傷，避免傷口擴大。

柳井正的成功關鍵在於提供低價格、高品質的產品，為了達到此目標，他將生產移到中國，只將設計中心留在日本。為了確保品質，他也將日本技術導入當地工廠，同時為了便於達到一致性的標準，他將一度膨脹到一百四十家的代工廠，縮減到約四十家。

這套生產與設計中心分離的方式，曾獲得趨勢大師大前研一的讚美，呼籲日本企業應該向他學習。

不講究資歷輩分，只問實力至上

柳井正敢拚、不怕失敗的根源，來自他對企業經營的理念，原本就與日本傳統思考背道而馳，傳統日本觀念相信，企業是存在的實體，只要能擠進企業，安穩工作，自然就能跟著成長的神話。

柳井正卻認為，企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。

因此，當日本企業還在講究排資論輩、重男輕女的時代，柳井正在人事管理上，已經採取完全的實力主義，男女平等，員工年輕而有活力，平均年齡僅三十歲。年逾四十，剛到公司未滿一年的行銷經理內田文雄，已是少數高齡員工，他的直屬上司比他年輕將近十歲，而擔任執行董事兼營運本部長的若林隆廣，不過三十七歲。

高齡五十六歲的柳井正，三年前原本以年歲漸高，無法全力衝刺，而將營運長職位交卸，準備逐步淡出，但三年下來，公司營運卻未達他設定的高目標，因此他又回鍋，並毫不避諱地直言，「我要找的不是有受薪階級心態的經營者，而是有創業性格的經營者。」

不過對於親手挑選的繼任者未達目標，柳井正也相當自責，並有深刻體悟，「失敗不是問題，沒有人承擔失敗責任才是問題，」為了再次創造三倍式跳躍大成長，他重回第一線，將這家營益率還在一九％高水準的公司，進行組織大改造，並設下重賞嚴罰的新獎酬制度，「要讓接班人在成功時，也能享有跟創業者一般的高報酬。」

十五年不景氣，將許多企業埋入歷史煙塵，連山一證券、ＳＯＧＯ百貨等知名企業也難逃厄運，但UNIQLO卻從二十九家，成長到突破六百五十家，營業額從七十二億日圓，飆高到二○○四年的三千四百億日圓。

這家活力充沛的公司，僅使用一千八百位正職員工，這位以嚴厲著稱的創業家，在接受《商業周刊》專訪，卻表示用人還太多，希望要再精簡。

從西日本出發，在日本不景氣時，征服了全國，雄心萬丈的柳井正並不因此而滿足，在太陽再起之日，他已許下挑戰世界的雄心，目標每年至少新開二十家店，二○一○年挑戰一兆日圓（約合新台幣三千億元）營業額的目標。

銀座旗艦店開幕這一天，代表這位日本休閒服霸主挑戰世界的起點，他強調推動組織徹底大改造，是因為如果沒有回歸原點重頭開始，公司就不能邁向更高的層次，而想達成全世界都有UNIQLO的高標準，柳井正說，「我們需要十倍的改變。」


柳井正小檔案

出生：1949年
學歷：早稻田大學經濟系
現職：Fast Retailing董事長兼執行長
經營成績：1972年接手營業額1億日圓的家業，去年達3,400億日圓，並打造出日本休閒服第一品牌UNIQLO
經營理念：安定才是風險，不成長跟死了沒兩樣

@林正峰

News @ 不再紙醉金迷 上海薪資急追台北

歌姬周璇一曲「夜上海」，一九三八年起傳唱至今，然而上海人已經不再如同歌詞所說的那般胡天胡地，在跳躍發展的經濟當中，上海人必須積極才能生存，反觀台北人，儘管所得水準仍高，但似乎也在貧富差距擴大的無奈之中，逐漸失去動力。

上海，中國大陸最具代表性的經濟金融重鎮，展現中共經改成果的光鮮櫥窗，承襲三○年代炫幻迷醉的魅惑光影，添加網路世紀高速動感的脈衝能量，宿命般的，再一次成為全球目光投射的焦點之一。十里洋場今勝昔，終究是個不甘寂寞的城市。

海峽彼岸，台北，車水馬龍人行匆匆，街道繁華如常，標高五○八米的金融大樓昂然矗立，高度遠勝上海地標「東方明珠電視塔」，像是驕傲宣告著台北城的經濟力量依然旺盛。然而，台北人並不因此降低對於上海的神往，根據調查，超過三成的台北上班族表示，若有機會，願意前往上海發展。

但是，台北人，你懂上海嗎？

台北人，你必須懂上海

二○○三年底，錢雜誌與知名市調機構蓋洛普徵信公司合作，進行第一次的「兩岸理財大調查」，深入瞭解台北人與上海人在財富、職場、薪資、投資、消費、理財、金錢價值觀等等面向的相對差異，時隔約莫兩年，本刊在今年十月間再度委託蓋洛普公司進行第二度兩岸理財調查，在相似的調查層面、相同的訪談深度當中，我們再次窺探了這個經改櫥窗的後台，進而發現台北與上海之間的真實落差。

某種程度上，這相當於是一次兩岸經濟首善之都的基層競爭力調查，從政府積極打造台北成為區域金融中心的角度來看，這份調查像是深入對手核心的報告；從產業無國界的全球化角度來看，這份調查讓你瞭解自己在華人職場的定位與機會。無論你是否有意搶攻上海灘，你都必須懂上海！

台北薪資水準明顯較高

要比誰有錢，台北人的確可以驕傲！在這次調查的受訪者基本資料當中可以看出，台北人的普遍收入水準仍然明顯高於上海，數據顯示，超過五成的台北受訪者，年收入達到五○萬元台幣以上，而在上海，有五六％以上的受訪者一年收入不到六萬元人民幣，看來，即便上海生活給人光鮮亮麗的刻版印象，但多數上海人的一年收入，還不到多數台北人的一半水準。

不過，上海人收入遠遜於台北的狀況，並不能百分之百的全然作為兩地經濟強弱指標。「我們曾經考慮前進上海」自一九九三年轉進深圳的錦隆紙品經理呂紹榮表示：「不過，當地的人事成本實在不低。不能只看薪水，還要看到業主必須負擔的高額社會保險金」，他指出，大陸目前的社會保險金包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險，「算一算，業主為每個員工提撥的保險金，至少會是薪資的三成比重。」至於上海，「比率更是接近四成！」

或者可以說，在社會保險制度上，上海似乎還保有了一定程度的社會主義精神，以高於資本主義的標準，強調社會公平原則，這些成本，牽制了上海人「真能放進荷包裡」的實質收入。令人驚訝的是，或者應該說，令台北人值得警惕的是，即便是在高額的社會保險成本之下，上海上班族的加薪幅度，仍然遠高於台北。

上海加薪幅度超越台北

從「過去一年調薪幅度」的調查來看，去年有調薪的台北人當中，七七?五％所享受到的調薪幅度都在一成以內，調薪幅度小於五％者，更是達到五七％。而在同樣的調查項目當中，過去一年薪資有所調整的上海上班族當中，調薪幅度低於一成者約佔三四?五％比重，比例明顯低於台北的七七?五％水準。如果進一步觀察調查數據，會發現台北的受訪者過去一年竟沒有一位調薪超過三成，而在去年薪資獲得調整的上海人當中，則有超過一成比重的受訪者，其薪資調幅高於三○％。

這個數據十分貼切的反應台海兩岸近年以來的經濟成長狀況，上海人或許不比台北人有錢，但是，「從薪資成長的幅度來看，上海人正在急起直追」，這可說是台北與上海之間薪資環境的基本差異。如果用股票來比喻，台北像是一檔營運穩健的大型股，而上海，則像是一檔正在高度成長的小型股。

大型股的好處是穩，缺點是欠缺爆發成長力道，反觀小型股，成長潛力可觀，獲利機會無窮，但風險也就相對較高。事實上，這就是台北與上海職場環境的重要分別。在接下來的調查數據當中，你會愈來愈清楚的看到兩地職場的不同輪廓。

上海人愛拚才會贏

首先，雖然上海人的調薪幅度高於台北，但就調薪的普及率來看，台北仍然略高於上海，過去一年以來，有將近四五?五％的台北上班族獲得加薪，而上海則為三六?六％，也就是說，在台北，雖然加薪的速度令人失望，但你至少能像投資一檔股性牛皮的大型股一樣，每年多少增加一些收入水準，而在上海，你獲得調薪的機會相對稍低，但只要努力掙得認同，就能享有高水平的加薪幅度。

「愛拚才會贏！基本上，這就是上海目前的職場環境。」在上海從事人才培訓事業的吳壽仁，用早期寶島歌王葉啟田的一首「愛拚才會贏」，作為上海當前職場環境的註解。今年年初，吳壽仁被派駐上海，擔任美國領導管理發展中心（ＬＭＩ）的中國總部營運經理，在對上海工作生態環境進行了將近十個月的觀察之後，他對當地職場有了深刻體認。

「環境使然，上海上班族的工作態度真的滿拚的。」吳壽仁表示，上海最近幾年是呈現「跳躍式」的成長，然而，相較於商業活動的超高速度成長，制度面的升級速度則是明顯落後，即便國外企業引進制度，又得面臨語言、文化、習慣的差異衝突，於是，當前的上海，急需人才，這會引發兩種影響，第一，你要在這裡工作，就得積極的自我提升，成為符合需要的人才；第二，只要你是企業需要的人才，企業給你的加薪幅度就絕不手軟。

不夠積極難以生存

另一方面，上海的生活水準不低，要在這裡生活，也得仰賴一定程度的薪資水準，「所以，我身邊不少上海本地的朋友，都會主動進修，自我升級，因為要肯拚才會贏，要肯拚才能在這裡生活啊！」吳壽仁表示。的確，不夠拚就不能生存，從上海的調查數據來看，「待業中」的受訪者比重低於台北，但這些待業的青壯年當中，找工作找了一年以上的，佔了七成之多。

「夜上海」這首老歌有句歌詞：「華燈起，車聲響，歌舞升平」貼切形容上海人的紙醉金迷，如今情況或許仍然如此，上海人終究還是保有一些天生的優越感，食衣住行處處講究，但是另一句歌詞：「胡天胡地磋跎了青春」，或許就有修正的必要了，看來，經改之後的上海如夢初醒，對於多數在此打拚的上班族來說，沒有時間可以磋跎，積極的態度取代了胡天胡地。

台北勞工多未加薪

相較之下，台北上班族的態度就似乎顯得被動一些。「在我看來，台北這邊的制度比較完善，所以台北人感覺上是在一個設定好的軌道上工作，不用忙著給自己多找事兒做。」經常輪派駐點台北的大陸中央電視台記者孫岩峰，提出她的觀察，在她看來，「制度化」，是台北人顯得相對被動的主要原因，「以加班這檔事兒來說吧」孫岩峰舉例：「要台北人加班，可以，但是一定要有加班費，這是制度。」但在大陸的商業城市裡，比較沒有這種制度觀念，「主管要求加班，也就悶著頭的加了吧！如果事後還有加班費可拿，員工會覺得是這個領導的心特好，而不會想到什麼制度問題。」

不過，除了制度化的原因之外，職場底層員工的無奈感，或許也是造成台北上班族有心無力的原因之一。根據台北部份的調查數據，身份屬於公司主管的受訪者，獲得加薪的比重達到四八?五％，身份為白領階級者亦有四七?五％，兩者獲得加薪的機會均高於四五?五％的整體水準，至於代表職場最底層的體力勞工，則過去一年有七成的受訪者未能獲得薪資調整。

台北人拚死也難贏

若將這個薪資調整的調查進一步加以交叉分析，會發現貧富差距問題更加明顯，年收入在一百至一五○萬元的台北人，過去一年有五二％的比率曾經加薪，而年收入在一五○萬元以上者，更有接近七成的薪資獲得調整，相反的，年收入不到三○萬元的受訪者當中，則有高達七六％的薪資水準不動如山。至於上海的情況，收入最高等級者約有三二％得到加薪，年收入在六萬至十萬人民幣者的加薪機會最高，而年收入不到六萬人民幣的中低層勞工，至少也有三成以上的機會獲得薪資調整。

相對之下，台北人似乎是「愈有錢的愈會加薪，愈窮的愈沒指望」，這是一個貧富差異擴大的趨勢，一種「不均」的問題。如果說，上海的現況是「愛拚才會贏」，那麼，台北的情況就令人聯想到搖滾天王伍佰的一句台語歌詞：「敢是我的命像一支草，安怎打拚攏無比人較敖。」職場底層勞工就算再怎麼拚，也難有出頭天啦！

@楊紹華- 錢MONEY

Think @ 認清自己！是達到非凡成功的第一步！

你曾讀過幾本自我成長的書？你參加過幾場激勵人心的演講？在讀完自我成長的書或聽了激勵人心的演講後，你可能覺得像一個新生的人。但過了幾個禮拜，你又回到以前的習慣，你所想要的改變從未發生過。你覺得很挫折，或許覺得自己是個徹底的失敗者！但其實問題在於你有沒有認清自己！

四種不同類型的人：你屬於哪種類型？

當討論到不同層級的成就時，我觀察到有四種不同類型的人，分別是漂流者、實行者、成就者與超級成就者。

漂流者（Drifters）：這些人像是河流上的竹筏過著生活，完全依賴河流的帶領。他們只發揮漂流在河上所需要的努力與創造力，不多也不少。這是成就者中的最下層，我相信有百分之五十的成年人屬於這類。

實行者（Pursuers）：這些人想要設定自己的目標並實踐夢想。雖然他們也達到一些夢想，但是卻不是所有的夢想。他們缺乏達成偉大或非凡結果所需的知識、資源、有效的策略及重要的技巧。我相信這一層級的成就者，大約佔成年人中的百分之二十五。

成就者（Achievers）：這些人也設定自己的目標，並且不管河流的流速仍堅持自己的目的地。他們在個人與專業的領域設定重要的目標，並且不停止實踐這些目標。但是他們很少達成非凡的結果，因為他們的策略侷限在傳統的智慧，而且很少跨出那個框框行事；他們不會運用對於達成非凡成果很重要的策略、技巧及技能。第三層的成就者，代表成年人頂端的百分之二十四點九九。（如果你在計算，加上這層的人數，前面三個種類的人數佔百分之九九點九九。）

超級成就者（Superachievers）：這些人完全離開河流，他們使用一套策略與技巧，使自己能夠追求及實現專業領域，或生活中非凡的成果與不可能的夢想。他們不想要有任何侷限；藉由應用超級成就的策略，他們不間斷地在任何領域成就非凡的成果。因為他們已經學會應用這些策略所必須的技巧，這些技巧已變成他們的習慣。好消息是，所有這些重要的技巧是可以學習的。這一層的人，代表著成人世界中頂端的百分之零點零一。你可以透過學習這些策略與技巧，並開始在日常生活每一個重要的領域上運用它們，便可以容易地從漂流者、實行者或成就者進階到超級成就者。我之所以這麼說，是因為我大學畢業後的前六年，一直是漂流者的身分，僅在短短的一年中，我便成為超級成就者。

在每一個指導的課程中，我將提供一個像上面一樣並列的圖表作為參考。我會用圖表來比較漂流者、實行者、成就者與超級成就者之間所使用不同的策略與行動。你可以看出自己落在哪一個範圍，然後你會學習到需要做些什麼，才能進入超級成就者的策略、技巧、態度或行為。請記住，我從高中畢業後的頭10年和史蒂芬˙史匹柏的頭10年之間的不同在於，我做了大多數人所做的事，而他則做了超級成就者所做的事。一但我開始實行超級成就者所做的事，我也開始經歷史蒂芬每日所經驗的精采成果的生活。

@富爸爸