柳井正打造出日本第一的休閒服品牌，卻在事業高峰，親自破壞公司原有體制，準備歸零出發，向世界挑戰。
過去，日本人信奉：「出頭的釘子會被搥下去。」但在日本失落的十五年裡，有一群平民企業家，他們沒有顯赫家世與經歷，卻到處顛覆傳統，打破陳規，創造逆勢成長奇蹟。他們被形容為「出頭釘」，也是推動日本再起的民間力量。
柳井正，就是其中一支「出頭釘」。他靠著一件四百元的平價休閒服，打造出日本第一大休閒服王國，營收三千四百億日圓（約合新台幣一千億元）。而他的身價也高達新台幣一千億，是香港思捷（ESPRIT）環球控股董事長邢李火原的一?六倍。
十月六日中午，東京銀座，Coach、愛瑪仕旗艦店等精品店附近不遠，一幢顏色淨白、設計典雅的服飾店正籌備開幕前的走秀，亮麗櫥窗吸引行人目光，「這裡何時開了一家CHANEL（香奈兒）？」拎著購物袋的年輕女子疑惑，「咦，這是UNIQLO！」
UNIQLO，一件襯衫不到四百元的休閒服品牌，旗艦店卻矗立在這個每坪店面租金高達新台幣一萬元的昂貴地段。站在店前的柳井正神情嚴肅，檢視著這個跟過去倉庫風格迥然不同的新店面設計。
過去兩個月來，他祭出產品多元化、店面大型化、國際化的展店策略，除了產品樣式多元化，自己更馬不停蹄到南韓、倫敦、美國、香港、巴黎，主持開店儀式。這一天，他趕回東京，主持全球戰略核心——銀座旗艦店的開幕，「我們要透過這裡，向全世界發送訊息。」柳井正在銀座開店，廣告和宣傳意義，顯然大於實際的營運獲利考量。
不隨波逐流，是柳井正的風格。一九八四年，日本經濟還處於繁榮盛世，經濟成長率達三．九％，是連續四年中最好的一年，他卻選擇跳入平價休閒服的市場，強調物超所值、讓客戶自由選購的概念，顛覆市場，開店就造成轟動，上門的顧客多到必須實施入店管制。
在景氣劇降時，一年開三十家分店
但拓展分店時，他卻碰到資金籌措的難題。當時，日本法律對創業者並不友善，總計高達六○％的法人稅、事業稅、地方稅，再加上必須保留前一年度的一半的納稅額，導致企業的年度獲利有九成被卡死，無法用於支應快速擴張。
到一九九一年，日本景氣往下急墜，經濟成長率從前一年的六％，驟降到二．二％，沒有背景，又缺少抵押品的他，無法從銀行得到融資。只有推動公司上市，才能取得需要的營運資金。為了達到快速上市的目標，他設下每年新增三十家分店，三年後總店數破百，然後申請上市的激進策略。
當召集員工說完未來目標時，全部人大吃一驚，「不可能！」每個員工心裡浮現大問號。當時日本景氣急速降溫，已經陸續有企業撐不住倒閉，若在此時逆勢擴張，一旦失敗，公司也只有關門一途。
「要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。」柳井正堅定的回應員工的疑問。他並畫出，公司要「每三年成長為原來的三倍」的目標。
拒絕安定成長，也勇於承認失敗
柳井正認為，日本中產階級獨特的集團主義傾向，總認為「快速成長不好」、「安定成長才是正途」，尤其景氣變差時，更是惶恐謹慎，深怕犯錯。但他卻認為：「安定才是風險」、「不成長跟死了沒兩樣」。
但是，為上市而衝店數，連平常往來的銀行卻開始猶豫，拒絕他的融資，甚至勸他不要再開新店，好好以穩定經營的方式來管理公司。
「莫名其妙，」柳井正說，認為自己借錢繳利息，跟銀行是商業往來關係，但當時的銀行借錢給企業，卻擺出高姿態，只要企業聽話，當經營不順的時候，就能獲得銀行金援。
這種銀行與企業切割不清的曖昧關係，在不景氣後期，特別是在亞洲金融風暴後，最終拖垮了日本的銀行業，結果銀行一收手，長期倚賴銀行，早已失去自主經營能力的企業，一個個走向倒閉的惡運。柳井正反而一路披荊斬棘，不斷壯大。
當然，積極擴張過程中，也難免失敗。但柳井正和一般日本企業家不同的是，他勇於承認失敗，他初次在倫敦拓點、設立安全蔬果連鎖店等重大計畫，都不成功。不過，一旦發生實務未達設定目標，他不會抱著再等等看的僥倖心，而是迅速止血療傷，避免傷口擴大。
柳井正的成功關鍵在於提供低價格、高品質的產品，為了達到此目標，他將生產移到中國，只將設計中心留在日本。為了確保品質，他也將日本技術導入當地工廠，同時為了便於達到一致性的標準，他將一度膨脹到一百四十家的代工廠，縮減到約四十家。
這套生產與設計中心分離的方式，曾獲得趨勢大師大前研一的讚美，呼籲日本企業應該向他學習。
不講究資歷輩分，只問實力至上
柳井正敢拚、不怕失敗的根源，來自他對企業經營的理念，原本就與日本傳統思考背道而馳，傳統日本觀念相信，企業是存在的實體，只要能擠進企業，安穩工作，自然就能跟著成長的神話。
柳井正卻認為，企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。
因此，當日本企業還在講究排資論輩、重男輕女的時代，柳井正在人事管理上，已經採取完全的實力主義，男女平等，員工年輕而有活力，平均年齡僅三十歲。年逾四十，剛到公司未滿一年的行銷經理內田文雄，已是少數高齡員工，他的直屬上司比他年輕將近十歲，而擔任執行董事兼營運本部長的若林隆廣，不過三十七歲。
高齡五十六歲的柳井正，三年前原本以年歲漸高，無法全力衝刺，而將營運長職位交卸，準備逐步淡出，但三年下來，公司營運卻未達他設定的高目標，因此他又回鍋，並毫不避諱地直言，「我要找的不是有受薪階級心態的經營者，而是有創業性格的經營者。」
不過對於親手挑選的繼任者未達目標，柳井正也相當自責，並有深刻體悟，「失敗不是問題，沒有人承擔失敗責任才是問題，」為了再次創造三倍式跳躍大成長，他重回第一線，將這家營益率還在一九％高水準的公司，進行組織大改造，並設下重賞嚴罰的新獎酬制度，「要讓接班人在成功時，也能享有跟創業者一般的高報酬。」
十五年不景氣，將許多企業埋入歷史煙塵，連山一證券、ＳＯＧＯ百貨等知名企業也難逃厄運，但UNIQLO卻從二十九家，成長到突破六百五十家，營業額從七十二億日圓，飆高到二○○四年的三千四百億日圓。
這家活力充沛的公司，僅使用一千八百位正職員工，這位以嚴厲著稱的創業家，在接受《商業周刊》專訪，卻表示用人還太多，希望要再精簡。
從西日本出發，在日本不景氣時，征服了全國，雄心萬丈的柳井正並不因此而滿足，在太陽再起之日，他已許下挑戰世界的雄心，目標每年至少新開二十家店，二○一○年挑戰一兆日圓（約合新台幣三千億元）營業額的目標。
銀座旗艦店開幕這一天，代表這位日本休閒服霸主挑戰世界的起點，他強調推動組織徹底大改造，是因為如果沒有回歸原點重頭開始，公司就不能邁向更高的層次，而想達成全世界都有UNIQLO的高標準，柳井正說，「我們需要十倍的改變。」
柳井正小檔案
出生：1949年
學歷：早稻田大學經濟系
現職：Fast Retailing董事長兼執行長
經營成績：1972年接手營業額1億日圓的家業，去年達3,400億日圓，並打造出日本休閒服第一品牌UNIQLO
經營理念：安定才是風險，不成長跟死了沒兩樣
@林正峰
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