豐田在二十世紀雖然是一流車廠，但不管是比年產量、獲利率或者市占率，它都排不上第一。不料進入二十一世紀才五年，它已經成為世界第一大車廠。這幾年豐田究竟運用哪些方法，創造出巨幅成長，站上世界頂端﹖
二○○五年日本的冬天冷得又早又急，儘管大雪紛飛，從愛知縣豐田市到名古屋港口汽車碼頭之間，卻是史無前例地絡繹不絕，每個工人臉上都精神抖擻，一艘艘汽車船滿載豐田（Toyota）汽車，運往世界各地。
今年年底豐田的全球年度總產量，將一舉衝破八百萬輛大關。相較於年產接近九百萬輛，但目前正努力關閉工廠、挽救破產危機的美國通用（GM）汽車，世界第一大車廠的寶座，二○○六就要讓位給豐田。
過去五年來，在全球各地掛著「Toyota」標誌的汽車紛紛大賣，從日本到北美汽車法規最嚴格的加州，或是對汽車最挑剔的西歐各國市場，乃至四季都是酷暑沙漠的中東阿拉伯，台灣也一樣，全球沒有任何其他汽車品牌，能抵擋市占率不斷竄升的豐田。特別是經濟相對落後的地區，例如中南半島開發程度最低的內陸國柬埔寨，公路上舉目望去，只要是四個輪子在跑的汽車，幾乎全都是「Toyota」。
目前整個豐田集團包括Toyota、Lexus、Scion與Hino四個主要品牌，加上併購的Daihatsu，以及最近剛收購一成股權的Subaru兩品牌。除了日本的十二座生產工廠，與其他衛星工廠之外，豐田在全球二十六國家，還有五十二座生產基地，雇用的全球總員工高達二十六萬五千八百人，市場銷售一百七十餘國。龐大的生產帝國扣除Subaru部分不算，光是二○○五年一至九月總產量，就高達六百十一萬輛，全年破八百萬輛不僅毫無問題，一般更預估，這家車廠將在二○○六年達到總產量九百一十萬輛目標，正式超越通用汽車成為全球第一大廠。
獲利能力驚人 只製造符合市場需求的車
自從一九三七年製造出日本第一輛汽車之後，豐田半個多世紀以來持續堅守汽車本業，不僅從未出現過經營虧損，特別近幾年在產能與獲利能力上，都不斷創下新紀錄。龐大的生產力固然是豐田傳奇的重要成就，背後驚人的獲利能力，在目前全球汽車業更是無人能敵，因為光是二○○四年四月到二○○五年三月這個最新的會計年度裡，總營收高達十八兆五千五百十五億日圓，雖然比通用汽車還少了約四百億美元，但高達一兆一千一百一十二億六千萬日圓的淨利，卻是通用的三倍。
羅馬不是一天造成，同樣的，豐田的龐大帝國也不是短期間造成，儘管它在一九九九年之前的十年，總產量幾乎都持平在年產四百五十萬至四百八十萬輛之間，但它從二○○○年以後便一飛沖天。五年來戲劇化的巨幅成長，對於一個已經站在世界頂端的車廠，到底憑什麼能夠讓這麼大一艘遍布全球生產的巨無霸航空母艦，能夠像新企業一樣，每年維持這麼高昂的成長率？
從產品觀點來看，豐田能夠在全球市場所向披靡的關鍵，在於它「不僅市場判斷正確，而且向來只製造符合市場需求的車，而不是最有個性的車，」《Auto Driver》主編陳政義分析，市場判斷正確是豐田的一大特長。更重要的是，豐田以經濟型車款起家，深知市場的主流需求，並不在於做出多麼具有個性的設計，而是「均衡實用」，它將造車成本花在像引擎省油、變速箱耐用等消費者需要而且受用得到的地方，「相較於同為日系的HONDA，或是其他歐系車，花大把經費在強化底盤等看不到的地方，自然受到主流消費者的肯定，」陳政義指出。
豐田式管理 被所有製造業奉為圭臬
豐田最著名的，就是它那套重視標準化流程、看板生產的「豐田式生產與管理」。所謂的「Toyota Way」，在七○年代以後被所有製造業奉為管理典範，各大車廠也相繼模仿。曾任職於豐田、《Jato News》台灣特派員Jackie解釋，美國車廠文化向來重視報表，它們認為今天對、明天對、後天也做對的事情，最後結果就會是正確，所以只要一個短期決策錯誤，立刻會逼使專業經理人下台，長期結果就是難以建立真正的生產一致性。另一方面，以德、法、瑞典為主的歐洲車廠，強勢工會已經決定一半的生產機制，要真正學習豐田式生產，困難度更高。所以「最後肯定自己實力的結果，就是在業務系統出身的前社長張富士夫（Fujio Cho）領導下，大幅以競爭觀點擴張市場，不僅要拿下世界第一，更挑戰二○一○年全球市占率一五％的目標。」
豐田登上世界第一的寶座，最重要的武器就是CCC21（Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century）成本控制計畫——這個由渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）社長親自督導的龐大計畫，最大成果就是在過去五年內，在維持品質的前提下，讓一百八十個關鍵零組件成本降低了三○％！這至少幫車廠省下了一百億美元。
除了在生產與獲利上有獨到之處，豐田在企業發展規劃的遠見，也是業界的新典範。近年來最著名的成功案例就是Lexus與Scion這兩個新品牌的操作，還有Hybrid新能源車戰略，都是豐田為了鞏固下一世代汽車業競爭的霸權地位。
不併購車廠 自創Lexus豪華車品牌
許多車廠習慣運用「併購既有品牌」做為市場擴張的基本策略，例如通用汽車集團旗下一共擁有十幾個品牌，或是福特集團旗下近十個品牌，都是傳統車廠慣用的作法。不過當豐田在一九八○年代計畫將產品往上延伸，希望與歐洲那些百年歷史的豪華車品牌相抗衡時，思考的卻不是併購，而是集結集團資源，從內部發動自創品牌的「F1計畫」。
豐田當時總共動員一千四百位工程師與二千三百位技術人員，歷經六年，打造四百五十輛原型試作車以及開發二百項獨創專利，再加上二百萬公里實路試駕之後，在一九八九年於美國正式推出Lexus品牌。十三年後，豐田進一步複製Lexus的成功經驗，以加州為發源地，推出針對年輕新市場的新品牌Scion，旗下每個車款從車型到色彩等設計細節，都針對流行的青少年文化。儘管Scion推出這兩年默默無聞，直到今年市場反應才有所發酵，陳政義分析，「因為Lexus的成功實在太傳奇，現在根本沒人懷疑這個新品牌Scion會做不起來。」
推動油電車 瞄準未來環保車市場
此外，豐田大力推動Hybrid油電混合動力車，看準未來會有廣大市場。自從一九九七年推出第一款Prius混合動力車後，豐田就集中資源研發相關技術，取得極佳的市場與技術優勢。到今年十月為止，豐田的混合動力車銷售已正式超過五十萬輛，雄厚的市場實力，遙遙領先於近年才開始著手相關技術的其他大廠。
接下來，豐田要將混合動力技術應用在輕型貨卡車上，Lexus品牌執行長Takeshi Yoshida明白指出：「Hybrid混合動力毫無疑問將是Lexus未來的方向。」顯然未來的Lexus更將以Hybrid來全面包裝其環保的性能形象。
儘管到目前為止，Hybrid車款相對較高的車價，以及其真正的省油耗能或電池污染的部分，不少質疑它是否真正「環保」的聲音開始出現，不過在真正能解決問題的新能源方案還混沌未明之前，Hybrid的方向看來已成定局，Toyota勢必也將再打下一場漂亮勝仗。
@蔡智賢+數位時代雜誌
12.28.2005
12.11.2005
Business @ 誰能打敗Google?
過去一年半，Google的股價從100美元直接衝破四百美元，超越思科成為全球最值錢的網路公司。全球的上網者已達10億人，Google角色愈來愈穩固，誰能撼動Google地位？成立時間晚Google一年半的百度，正在進行這不可能的任務。鎖定搜尋索中文內容的百度，目前市值雖不到Google的2％，但隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），快數增加的中文網頁數目，佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。誰能打敗Google？最有可能就是來自中國的百度。
這一天終於來到，只是比所有人預期的都早。今年十一月十六日那斯達克收盤，Google股價衝破四百美元，並以一千一百億美元市值，超越思科（Cisco）的一千零八十億，躍升為全球最值錢的網路公司，也標示網際網路產業的重心，從提供硬體的網路設備商，交棒到提供服務的網路服務商手上。僅管思科在二十四小時後宣布一項六十九億美元的新收購案，但股價幾乎紋風不動，投資人的興趣早已轉移了。
Google 比思科更值錢
這不是Google締造的第一個記錄，也不會是最後一個。
一九九九年六月，在《數位時代雙週》創刊前夕，美國《商業週刊》（Business Week）公布那一年度的〈全球科技一百強〉（Infotech 100）名單，位居榜首的是美國線上（AOL），當時它的撥接用戶數、每人每月帳單金額和網路廣告收入，都排全球網站第一。同一時間，成立剛滿八個月的Google，則急著找第二筆創投資金挹注。如今，美國線上正忙著找買主脫手，而Google則是爭取接盤的兩家公司之一。
二○○○年三月，當思科市值衝破五千億美元，超越通用電器成為全球最有價值企業時，Google才剛開始要找一位資深經理人來當執行長，以輔佐兩位從來不曾在企業上過一天班的創辦人。
這兩位大多數人叫不出名字的佩吉（Larry Page）和布林（Sergy Brin），今年僅三十二歲，已登上老牌話題雜誌《浮華世界》（Vanity Fair）上個月的〈二○○五全球新成就榜〉榜首，影響力暴漲。Google的一舉一動，都被媒體拿放大鏡檢驗，今年以來，從入股百度、自微軟挖角李開復、不缺錢卻增資募集四十億美元、推出地圖（Google Earth）和網路電話（Google Talk），以及最近極富爭議的參與投資打造舊金山為寬頻城市、不顧版權爭議要掃瞄全世界圖書館藏書，新聞焦點始終圍繞著它。
眼前只有百度能打敗Google
「我們到底能不能有一天不報導Google新聞？看來很難，」關注科技業動態的美國「矽谷在線」（Siliconvalley.com）編輯在網站上自嘲。不久前，佩吉和布林不顧董事會的意見，堅持把自己年薪從十五萬美元砍到一塊錢，並放棄支領任何獎金和股票選擇權。別以為他們很慷慨。這兩人今年已各售出七億美元股票，手上還各有價值一百億美元的Google股票。
全球的上網者已達十億人，可搜尋頁面也超過八十億個，在龐大使用族群和茫茫網路大海中，Google要扮演幫上網者扒梳全球網路訊息的角色，愈來愈穩固。誰能撼動Google地位？如果真有夠份量的挑戰者，最有可能就是來自中國的百度。
百度挾著中國一億上網者和八億中文網頁做基礎，成立時間雖比Google晚一年半，但後勢看好。十年前，中文網頁占全部網頁的比重不到一％，五年前上升到五％，目前則為一○％。隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），中文網頁的數目也在快數增加。鎖定搜尋中文內容的百度，目前市值雖不到Google的二％，卻佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。
挾中國市場一拚
「Google打遍天下無敵手，沒有人治得了它，」百度創辦人暨執行長李彥宏接受《數位時代雙週》專訪時比較，「Google能搜八十億頁面，百度能搜八億，趨勢是朝著對百度更有利的方向走。」他強調，五年前要做這件事，即使技術再好，條件也不存在，「沒有足夠的中文頁面可以搜。」
根據網路流量調查公司Alexa今年九月份的報告指出，全球前十大流量網站中，就有四家來自中國，前二十五大有八家來自中國。全球流量前五大網站依序為雅虎、MSN、Google、雅虎日本和百度。
今年五月，Google正式成立中國分公司，董事長施密特（Eric Schmidt）在六月底還飛了一趟北京，到百度辦公室與李彥宏密商。事後雙方都沒有公開談話內容，但外界推測應該是Google洽談收購百度，但是李彥宏拒絕，只允許Google投資取得二．六％股份。 這場越級挑戰大賽，勝負未必是以規模來分，就像美國線上和Google早年的差距，完全看不出現在會位置互換，不論是Google繼續稱王，或百度靠中國勝出，唯一可以確定的是，他們的一舉一動，都將大幅改寫網際網路的面貌。
@王志仁+數位時代雜誌
這一天終於來到，只是比所有人預期的都早。今年十一月十六日那斯達克收盤，Google股價衝破四百美元，並以一千一百億美元市值，超越思科（Cisco）的一千零八十億，躍升為全球最值錢的網路公司，也標示網際網路產業的重心，從提供硬體的網路設備商，交棒到提供服務的網路服務商手上。僅管思科在二十四小時後宣布一項六十九億美元的新收購案，但股價幾乎紋風不動，投資人的興趣早已轉移了。
Google 比思科更值錢
這不是Google締造的第一個記錄，也不會是最後一個。
一九九九年六月，在《數位時代雙週》創刊前夕，美國《商業週刊》（Business Week）公布那一年度的〈全球科技一百強〉（Infotech 100）名單，位居榜首的是美國線上（AOL），當時它的撥接用戶數、每人每月帳單金額和網路廣告收入，都排全球網站第一。同一時間，成立剛滿八個月的Google，則急著找第二筆創投資金挹注。如今，美國線上正忙著找買主脫手，而Google則是爭取接盤的兩家公司之一。
二○○○年三月，當思科市值衝破五千億美元，超越通用電器成為全球最有價值企業時，Google才剛開始要找一位資深經理人來當執行長，以輔佐兩位從來不曾在企業上過一天班的創辦人。
這兩位大多數人叫不出名字的佩吉（Larry Page）和布林（Sergy Brin），今年僅三十二歲，已登上老牌話題雜誌《浮華世界》（Vanity Fair）上個月的〈二○○五全球新成就榜〉榜首，影響力暴漲。Google的一舉一動，都被媒體拿放大鏡檢驗，今年以來，從入股百度、自微軟挖角李開復、不缺錢卻增資募集四十億美元、推出地圖（Google Earth）和網路電話（Google Talk），以及最近極富爭議的參與投資打造舊金山為寬頻城市、不顧版權爭議要掃瞄全世界圖書館藏書，新聞焦點始終圍繞著它。
眼前只有百度能打敗Google
「我們到底能不能有一天不報導Google新聞？看來很難，」關注科技業動態的美國「矽谷在線」（Siliconvalley.com）編輯在網站上自嘲。不久前，佩吉和布林不顧董事會的意見，堅持把自己年薪從十五萬美元砍到一塊錢，並放棄支領任何獎金和股票選擇權。別以為他們很慷慨。這兩人今年已各售出七億美元股票，手上還各有價值一百億美元的Google股票。
全球的上網者已達十億人，可搜尋頁面也超過八十億個，在龐大使用族群和茫茫網路大海中，Google要扮演幫上網者扒梳全球網路訊息的角色，愈來愈穩固。誰能撼動Google地位？如果真有夠份量的挑戰者，最有可能就是來自中國的百度。
百度挾著中國一億上網者和八億中文網頁做基礎，成立時間雖比Google晚一年半，但後勢看好。十年前，中文網頁占全部網頁的比重不到一％，五年前上升到五％，目前則為一○％。隨著以中文為母語的上網者持續增加（主要來自中國大陸），中文網頁的數目也在快數增加。鎖定搜尋中文內容的百度，目前市值雖不到Google的二％，卻佔住變現中文網路影響力的絕佳位置。
挾中國市場一拚
「Google打遍天下無敵手，沒有人治得了它，」百度創辦人暨執行長李彥宏接受《數位時代雙週》專訪時比較，「Google能搜八十億頁面，百度能搜八億，趨勢是朝著對百度更有利的方向走。」他強調，五年前要做這件事，即使技術再好，條件也不存在，「沒有足夠的中文頁面可以搜。」
根據網路流量調查公司Alexa今年九月份的報告指出，全球前十大流量網站中，就有四家來自中國，前二十五大有八家來自中國。全球流量前五大網站依序為雅虎、MSN、Google、雅虎日本和百度。
今年五月，Google正式成立中國分公司，董事長施密特（Eric Schmidt）在六月底還飛了一趟北京，到百度辦公室與李彥宏密商。事後雙方都沒有公開談話內容，但外界推測應該是Google洽談收購百度，但是李彥宏拒絕，只允許Google投資取得二．六％股份。 這場越級挑戰大賽，勝負未必是以規模來分，就像美國線上和Google早年的差距，完全看不出現在會位置互換，不論是Google繼續稱王，或百度靠中國勝出，唯一可以確定的是，他們的一舉一動，都將大幅改寫網際網路的面貌。
@王志仁+數位時代雜誌
Business @ 2005年最受尊敬的企業
你能夠想像，如果沒有微軟的視窗、蘋果的iPod、嬌生的OK繃、可口可樂、歐萊雅的DIY染髮劑……這個世界還會是現在這個樣子嗎？上得了這份排行榜的企業，都有資格說：「我改變了世界。」
譯/賀桂芬
贏得世人尊敬的配方是什麼？什麼樣的公司和企業領導人受人景仰？三年前，全世界正歷經一連串的企業醜聞，大家把「誠信」視為丈量企業及領導人值不值得尊敬最重要的一把尺，到了二○○五年，這一把尺卻已經明顯變成「創新力」。
以上是《金融時報》最知名的調查〈最受尊敬的企業〉及〈最受尊敬的企業領導人〉排行榜所得出的結論。大概沒有企業會說自己沒有創新能力，但上得了這份排行榜的企業，所展現出來的創新力，卻是能夠到達「改變世界」的高度。
今年的排行榜，微軟連續七年屈居第二之後，今年終於擠下奇異，因為其改變世界的創新力量坐上全世界〈最受尊敬的企業〉第一名。讓微軟拿下〈最受尊敬的企業〉、〈最受尊敬的企業領導人〉及〈最具創新力的企業〉的三料冠軍。而蘋果電腦和它的創辦人賈伯斯，可以說是今年排行榜的最佳男主角。蘋果的產品iPod和iTune改變了世人聽音樂的方式和整個視聽產業，因為它是全世界第一個將硬體、軟體和影音產品完美結合的產品、平台和服務，而沒有賈伯斯，就沒有iPod和iTune，更沒有蘋果的新生。因此，在〈最受尊敬的企業〉中，蘋果從去年的四十二名搭直達車進前十大，升到第九名，成為今年榜上竄升最快的傳奇。賈伯斯自己，也從去年的第九名前進到第四名。
領導人影響力變大 蓋茲與巴菲特分享管理大師美名
當ＣＥＯ們被問及他們如何評估企業的創新力表現，只有六％的受訪者提到科技投資，被認為最關鍵的，反而是企業領導人的洞察力和創新力。「企業的成長力和策略性的創新，主要不是來自產品設計及行銷，而是來自於企業領導人的領導力，領導人是不是能夠有洞見的創新能力〈Forward-thinking visionary innovation〉，以及有沒有那個膽識〈gut feel〉帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。」
每一家名次明顯上升的企業，背後都有一位已經連續兩、三年贏得較高名次的領導人，像蘋果電腦、英國石油、化妝品集團歐萊雅〈L'Oreal〉和靠低價致勝的萊恩航空（Ryanair），證明企業之所以能夠贏得尊敬，之所以能夠讓世界因它而不同，有很大一部分是來自於企業領導人。
企業領導人的影響力，甚至可以從他們被列入「管理大師」行列，看出地位的尊崇。在此次排行中的〈管理大師排行榜〉，蓋茲本人甚至名列最近過世的管理學之父彼得杜拉克之後，成為全世界影響力第二的管理大師。
成熟產業更須創新 豐田汽車連續八年進入前十名
對仰賴新科技的產業來說，創新是活命的血液。但對成熟產業來說，創新同樣重要。汽車業絕大部分的關鍵技術已經是七十年前發明的技術，但豐田汽車卻是全世界前十家〈最受尊敬的企業〉中唯一的車廠，今年維持在第三名；它更是過去連續七年來，前十大中唯一的非美國公司。
而今年，豐田的創新形象尤甚以往。豐田是壓寶油電混合車的車廠之一，這項壓寶已經開始回收，並且改變了世界對於汽車的認知。豐田抓住油價高漲的契機，推出油電混合車。
它不走傳統的汽車廣告行銷模式，改用網路鎖定環保意識最強的族群做行銷，創新的科技和聰明的行銷手法結合，讓它的油電混合車在美國排隊排到六個月之後。豐田前董事長奧田碩也在〈最受尊敬的企業領導人〉排行中高居第八名，總裁張富士夫也排名第二十名。
今年的排行榜，有另外兩家非美國公司，英國石油和西門子躋身前十強。英國石油執行長布朗〈JohnBrowne〉的排名從十三名跳到第五名。他透過一連串的大膽購併，把英國石油推向全世界第二大股票上市的石油公司。
購併不稀奇，但在油價不斷創歷史新低，全世界看壞石油業前景時還大肆擴張，如果不是有遠見，那就是瘋了。布朗就是在這種氣氛下，於九○年代末先後購併美國的Amoco、Arco和Burmah Castrol。當時他的對手皇家荷蘭殼牌石油壓寶油價會持續低盪，決定按兵不動。這項決定，如今讓殼牌捶胸頓足。
今年的排行榜，美國企業仍是最大的贏家，五十強中占了二十四家；德國以六家居次，英國以四家超越日本居第三，整個亞洲則有六家企業進榜，中國的海爾集團首席執行長張瑞敏則是唯一一位入榜的大陸企業家。
這項調查，是《金融時報》從八月開始，在全球二十五個國家訪問九百五十四位ＣＥＯ、二百八十位媒體評論家、非政府組織領袖和基金經理人，歷時四個月調查、製作而成。
@商業周刊
譯/賀桂芬
贏得世人尊敬的配方是什麼？什麼樣的公司和企業領導人受人景仰？三年前，全世界正歷經一連串的企業醜聞，大家把「誠信」視為丈量企業及領導人值不值得尊敬最重要的一把尺，到了二○○五年，這一把尺卻已經明顯變成「創新力」。
以上是《金融時報》最知名的調查〈最受尊敬的企業〉及〈最受尊敬的企業領導人〉排行榜所得出的結論。大概沒有企業會說自己沒有創新能力，但上得了這份排行榜的企業，所展現出來的創新力，卻是能夠到達「改變世界」的高度。
今年的排行榜，微軟連續七年屈居第二之後，今年終於擠下奇異，因為其改變世界的創新力量坐上全世界〈最受尊敬的企業〉第一名。讓微軟拿下〈最受尊敬的企業〉、〈最受尊敬的企業領導人〉及〈最具創新力的企業〉的三料冠軍。而蘋果電腦和它的創辦人賈伯斯，可以說是今年排行榜的最佳男主角。蘋果的產品iPod和iTune改變了世人聽音樂的方式和整個視聽產業，因為它是全世界第一個將硬體、軟體和影音產品完美結合的產品、平台和服務，而沒有賈伯斯，就沒有iPod和iTune，更沒有蘋果的新生。因此，在〈最受尊敬的企業〉中，蘋果從去年的四十二名搭直達車進前十大，升到第九名，成為今年榜上竄升最快的傳奇。賈伯斯自己，也從去年的第九名前進到第四名。
領導人影響力變大 蓋茲與巴菲特分享管理大師美名
當ＣＥＯ們被問及他們如何評估企業的創新力表現，只有六％的受訪者提到科技投資，被認為最關鍵的，反而是企業領導人的洞察力和創新力。「企業的成長力和策略性的創新，主要不是來自產品設計及行銷，而是來自於企業領導人的領導力，領導人是不是能夠有洞見的創新能力〈Forward-thinking visionary innovation〉，以及有沒有那個膽識〈gut feel〉帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。」
每一家名次明顯上升的企業，背後都有一位已經連續兩、三年贏得較高名次的領導人，像蘋果電腦、英國石油、化妝品集團歐萊雅〈L'Oreal〉和靠低價致勝的萊恩航空（Ryanair），證明企業之所以能夠贏得尊敬，之所以能夠讓世界因它而不同，有很大一部分是來自於企業領導人。
企業領導人的影響力，甚至可以從他們被列入「管理大師」行列，看出地位的尊崇。在此次排行中的〈管理大師排行榜〉，蓋茲本人甚至名列最近過世的管理學之父彼得杜拉克之後，成為全世界影響力第二的管理大師。
成熟產業更須創新 豐田汽車連續八年進入前十名
對仰賴新科技的產業來說，創新是活命的血液。但對成熟產業來說，創新同樣重要。汽車業絕大部分的關鍵技術已經是七十年前發明的技術，但豐田汽車卻是全世界前十家〈最受尊敬的企業〉中唯一的車廠，今年維持在第三名；它更是過去連續七年來，前十大中唯一的非美國公司。
而今年，豐田的創新形象尤甚以往。豐田是壓寶油電混合車的車廠之一，這項壓寶已經開始回收，並且改變了世界對於汽車的認知。豐田抓住油價高漲的契機，推出油電混合車。
它不走傳統的汽車廣告行銷模式，改用網路鎖定環保意識最強的族群做行銷，創新的科技和聰明的行銷手法結合，讓它的油電混合車在美國排隊排到六個月之後。豐田前董事長奧田碩也在〈最受尊敬的企業領導人〉排行中高居第八名，總裁張富士夫也排名第二十名。
今年的排行榜，有另外兩家非美國公司，英國石油和西門子躋身前十強。英國石油執行長布朗〈JohnBrowne〉的排名從十三名跳到第五名。他透過一連串的大膽購併，把英國石油推向全世界第二大股票上市的石油公司。
購併不稀奇，但在油價不斷創歷史新低，全世界看壞石油業前景時還大肆擴張，如果不是有遠見，那就是瘋了。布朗就是在這種氣氛下，於九○年代末先後購併美國的Amoco、Arco和Burmah Castrol。當時他的對手皇家荷蘭殼牌石油壓寶油價會持續低盪，決定按兵不動。這項決定，如今讓殼牌捶胸頓足。
今年的排行榜，美國企業仍是最大的贏家，五十強中占了二十四家；德國以六家居次，英國以四家超越日本居第三，整個亞洲則有六家企業進榜，中國的海爾集團首席執行長張瑞敏則是唯一一位入榜的大陸企業家。
這項調查，是《金融時報》從八月開始，在全球二十五個國家訪問九百五十四位ＣＥＯ、二百八十位媒體評論家、非政府組織領袖和基金經理人，歷時四個月調查、製作而成。
@商業周刊
Business @ 需要這麼複雜嗎？
彩色螢幕、寬頻網路、高畫質照相機……，新一代的行動電話試圖把千萬種功能，全部擠進跟名片一樣大小的機器裡。但是，萬一消費者只是想要打電話、講電話，然後就掛電話呢？產品有需要這麼複雜嗎？
對於消費性電子產品日益複雜化的情形，華頓商學院的資訊科技部主任懷特豪斯（Kendall Whitehouse）預言，「我們將會開始看到，容易使用成為產品最吸引人的特點。」
華頓商學院Knowledge@ Wharton網路週刊分析，消費性電子產品的製造商喜歡幫產品增加功能，希望能夠藉此拉大公司與對手之間的差異，因此產品變得越來越複雜。但是這麼做的結果，卻可能與公司的預期恰恰相反，功能多不見得加分，反而還有可能扣分。
對於製造商及顧客而言，擁有過多功能的複雜產品（其中有些功能還是許多消費者用不到的），都是一種挑戰。在公司方面，要解決的是製造以及行銷產品這兩大問題。公司要在科技上努力，結合多種功能，也要投入資源，向時間有限的潛在顧客解釋新產品，使他們可以接受。
華頓商學院的行銷教授費德爾（Peter Fader）表示，向消費者介紹一個複雜的新產品時，速度太快可能會導致產品上市失敗。例如，當初數位錄影機想要立刻走進大眾市場，大多數消費者的反應是：「這是什麼？誰會需要這個東西？」犯了「研發新科技的能力，走在消費者享受它們的能力前面」的錯誤。
在顧客方面，問題則是在決定購買和使用產品時，都要花更多心力。要跟得上複雜產品的各項新功能，消費者需要投入時間精力，也要有興趣和能力去蒐集資訊、比較不同產品。許多消費者在考慮購買產品時，被新產品的各項新功能吸引，因而決定購買，但是買回家後卻因為使用太過複雜，最後還是只用基本的功能。
在協助消費者決定購買複雜的新產品時，公司可以端出兩大著力點：第一是強調品牌，當消費者覺得資訊過多、過難時，很多人會決定購買聽過的品牌；第二是強調產品支援服務（例如，二十四小時的電話技術支援），消費者或許現場無法了解產品，但是因為有了支援服務的保證，而能放心購買產品。
懷特豪斯總結，產品簡易化會取代產品複雜化。最近有一家公司推出的一款新手機，便驗證了這樣的論點。這款手機主打的就是產品的簡單性，目標顧客群鎖定在四十歲以上、只想打通電話的消費者。
對消費者而言，產品讓他們的生活變得更容易，成為一個關鍵的銷售點。公司在設計產品時，功能或許變多了，但是使用起來，還是必須更容易。
@ EMBA世界經理文摘
對於消費性電子產品日益複雜化的情形，華頓商學院的資訊科技部主任懷特豪斯（Kendall Whitehouse）預言，「我們將會開始看到，容易使用成為產品最吸引人的特點。」
華頓商學院Knowledge@ Wharton網路週刊分析，消費性電子產品的製造商喜歡幫產品增加功能，希望能夠藉此拉大公司與對手之間的差異，因此產品變得越來越複雜。但是這麼做的結果，卻可能與公司的預期恰恰相反，功能多不見得加分，反而還有可能扣分。
對於製造商及顧客而言，擁有過多功能的複雜產品（其中有些功能還是許多消費者用不到的），都是一種挑戰。在公司方面，要解決的是製造以及行銷產品這兩大問題。公司要在科技上努力，結合多種功能，也要投入資源，向時間有限的潛在顧客解釋新產品，使他們可以接受。
華頓商學院的行銷教授費德爾（Peter Fader）表示，向消費者介紹一個複雜的新產品時，速度太快可能會導致產品上市失敗。例如，當初數位錄影機想要立刻走進大眾市場，大多數消費者的反應是：「這是什麼？誰會需要這個東西？」犯了「研發新科技的能力，走在消費者享受它們的能力前面」的錯誤。
在顧客方面，問題則是在決定購買和使用產品時，都要花更多心力。要跟得上複雜產品的各項新功能，消費者需要投入時間精力，也要有興趣和能力去蒐集資訊、比較不同產品。許多消費者在考慮購買產品時，被新產品的各項新功能吸引，因而決定購買，但是買回家後卻因為使用太過複雜，最後還是只用基本的功能。
在協助消費者決定購買複雜的新產品時，公司可以端出兩大著力點：第一是強調品牌，當消費者覺得資訊過多、過難時，很多人會決定購買聽過的品牌；第二是強調產品支援服務（例如，二十四小時的電話技術支援），消費者或許現場無法了解產品，但是因為有了支援服務的保證，而能放心購買產品。
懷特豪斯總結，產品簡易化會取代產品複雜化。最近有一家公司推出的一款新手機，便驗證了這樣的論點。這款手機主打的就是產品的簡單性，目標顧客群鎖定在四十歲以上、只想打通電話的消費者。
對消費者而言，產品讓他們的生活變得更容易，成為一個關鍵的銷售點。公司在設計產品時，功能或許變多了，但是使用起來，還是必須更容易。
@ EMBA世界經理文摘
Business @ 星巴克靠服務員工壯大規模
擁有全球九千八百多家門市的秘訣
全世界最大的咖啡連鎖店星巴克，去年營收與獲利同步創下歷史新高紀錄。在連鎖店微利時代的今天，星巴克如何維繫成長動能？
飛機降落在西雅圖機場。三十四年前機場附近的著名看板「請最後離開西雅圖的人，別忘了關燈好嗎？」早已不存在。如今西雅圖的重要街景，變成一家家掛著綠底白字、戴著王冠小美人魚標誌的星巴克（Starbucks）門市。
一九七一年在西雅圖魚市場開設第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界三十四個國家擁有九千八百多家門市，美國及日本的星巴克股票均已掛牌上市。在台灣，星巴克與統一超商合作，成功攻下台灣及上海市場。
二○○四年，星巴克的營收達到五十三億美元，成長三○％；獲利三億九千一百萬美元，成長四六％，營收獲利同步創下歷史新高紀錄。難能可貴的是，星巴克的成長不只來自全球不斷拓點，單店業績也在增加。
星巴克之所以能飛速成長，是因為星巴克有兩大堅持：一是產品不斷創新，二是把員工擺在第一位。
靠產品手冊，複製口感
在產品方面，星巴克從最原始的咖啡豆出發，到後來發展為新鮮現煮咖啡，現在兼賣冰淇淋、泰舒茶，還跨足娛樂事業，賣起ＣＤ及ＤＶＤ。星巴克的策略是，跟不同的產業或企業合作不同的產品，不斷在本業之外，創造一道又一道的生命曲線。例如星巴克跟醉爾思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成為美國咖啡冰淇淋第一品牌；跟百事可樂合作星冰樂瓶裝飲料、已創造八億美元業績；在台灣則跟統一企業合作冷藏杯裝飲料。
「要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！」星巴克董事長霍華舒茲（Howard Schultz）坦言，這也是星巴克一直在努力的。
事實上，產品創新的背後隱藏的是星巴克對於細節的嚴謹；總部創意部門一本五、六十頁的手冊，記滿各種屬於星巴克的創意原素可以用什麼素材呈現、不可以用什麼素材呈現，他們將咖啡的口感精準量化、然後複製到每一家門市。
三階段杯評，管控採購
堅持細節，從源頭咖啡豆的挑選就開始。每天上午七點三十分，星巴克咖啡教育專家馬傑柯克（Major Cohen）走進總部八樓的氣味實驗室，穿上他專用的黑色圍裙。二十坪不到的空間放了三張長桌子，擺滿盛裝不同咖啡的杯子。
他用湯匙舀起一勺咖啡，湊近鼻子仔細聞，「咻」一聲將咖啡吸入口腔，不到兩秒就把口中咖啡吐進一個金屬製的沙漏狀容器。接著，再嘗另一杯咖啡，啜吸、漱咖啡、吐掉，重複同樣的動作。
這是星巴克每天的例行工作，因為早上的嗅覺與味覺較靈敏，必須掌握寶貴時間。就像品酒師一樣，星巴克氣味實驗室的六個杯評師一杯又一杯地啜吸著不同來源地、不同烘焙時間的咖啡，將近三個小時的工作時間裡，要測試六到八種咖啡。最高紀錄，一個上午測完兩百種咖啡，測試紀錄將做為星巴克咖啡採購或烘焙的重要依據。
一批咖啡豆，從農地買來的第一次杯評、上貨櫃前第二次杯評，到決定採購送烘焙廠的第三次杯評，這中間，星巴克總部、瑞士實驗室、烘焙廠三方不斷聯繫，交換測試心得。杯評師必須確認咖啡在歷經六到八週的三次測試後，風味沒有走樣。
兼職人員，也有保險配股
確認咖啡豆之後，先取四分之一磅，在氣味實驗室一台造價近新台幣二十萬元的樣品烘焙機進行少量烘焙。杯評師很仔細地，每隔兩分鐘就查看一次咖啡豆，十五分鐘後，烘出四種不同時間長短的咖啡豆，再進行相同的啜吸測試，決定這批咖啡豆要烘焙到什麼程度。接著，取二十五磅咖啡豆進行相同測試、然後是一百磅，測試過關，才送到烘焙廠五百磅、九百磅的大量烘焙。
霍華舒茲非常重視氣味實驗室的功能，每天經過實驗室看燈亮著就敲門跑進去，把專心測試的杯評師們嚇一跳。有時候，他甚至親自上陣，跟杯評師一起測試咖啡。
他對於咖啡的堅持，也可從鉅細靡遺的烘焙廠參觀行前規定看出：鞋跟高度必須低於一英寸、不准穿露腳趾或腳踝的鞋子。身上配戴的飾品，必須收起來。噴灑香水或古龍水也是禁止的，甚至連含有香氣的乳液也不准使用。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼食。這樣幾近於無塵室的嚴格規定，目的只是為了不讓其他的氣味摻雜進來，影響咖啡的原始味道。
但星巴克最引以為傲的不只有產品，星巴克的員工福利也在美國引起熱烈討論。
今年二月，《財星》雜誌評選美國最受尊崇企業，星巴克排名第三，原因之一，就是員工福利做得好。把員工擺在第一位，甚至以「夥伴」取代「員工」的稱呼，是因為霍華舒茲堅信，唯有公司把員工服務得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務客人，成為星巴克最好的宣傳者。
星巴克的員工福利制度，從保險及股票兩方向著手。每個新進員工報到第一天，就領到一本「your special blend」的員工薪酬福利手冊，符合資格的正職與時薪人員，都有資格享有綜合性的全套福利制度，包括配股計畫、醫療保險等。
合夥人制，降低人員流動
霍華舒茲對員工照顧有加，是源於童年時期，身為勞工的父親，患病受傷卻無力支付醫療保險計畫的遺憾。當時董事會雖然建議以分紅取代醫療保險，但霍華舒茲想到童年的痛，最後仍說服董事會通過該案。星巴克成為唯一一家提供兼職員工醫療保險福利的廠商，更成為美國企業裡的異數。
員工配股方面，星巴克依員工年薪的一四％無償配發股票，讓員工成為真正的合夥人，連占比高達六五％的兼職人員也不例外。星巴克從股票未上市前就開始實施無償配股計畫，自一九九二年股票上市至今，「員工合夥人」數目已從最初的七百人增為七萬人。這個當初遭董事會的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動率僅為同業平均流動率的三分之一。
「公司成功的本質，就是直接對員工服務，」霍華舒茲說，他甚至不辭辛勞地全球走透透，對員工傳遞企業價值觀。對於星巴克員工來說，這不只是一家公司，而是一種根植於內心深處的信仰及高度認同。連台灣的統一星巴克員工，也成為標準的星巴克迷，一到美國就瘋狂採購各種星巴克相關產品。
霍華舒茲說，「唯一的成功之路在明天，不在昨天。」一定要超越客人的期待，給顧客新的體驗。但要如何做到？霍華舒茲收斂起笑容，嚴肅地說，他希望把星巴克塑造成「在企業獲利與社會責任之間找到平衡點」的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然後，好公司吸引好員工、好員工帶來好顧客、好顧客再帶來獲利。獲利優的企業，便有資源投入社會福利。
「這是兩條平行線，可以同時進行。」霍華舒茲笑得很自信。
@守寍寍 +商業周刊
全世界最大的咖啡連鎖店星巴克，去年營收與獲利同步創下歷史新高紀錄。在連鎖店微利時代的今天，星巴克如何維繫成長動能？
飛機降落在西雅圖機場。三十四年前機場附近的著名看板「請最後離開西雅圖的人，別忘了關燈好嗎？」早已不存在。如今西雅圖的重要街景，變成一家家掛著綠底白字、戴著王冠小美人魚標誌的星巴克（Starbucks）門市。
一九七一年在西雅圖魚市場開設第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界三十四個國家擁有九千八百多家門市，美國及日本的星巴克股票均已掛牌上市。在台灣，星巴克與統一超商合作，成功攻下台灣及上海市場。
二○○四年，星巴克的營收達到五十三億美元，成長三○％；獲利三億九千一百萬美元，成長四六％，營收獲利同步創下歷史新高紀錄。難能可貴的是，星巴克的成長不只來自全球不斷拓點，單店業績也在增加。
星巴克之所以能飛速成長，是因為星巴克有兩大堅持：一是產品不斷創新，二是把員工擺在第一位。
靠產品手冊，複製口感
在產品方面，星巴克從最原始的咖啡豆出發，到後來發展為新鮮現煮咖啡，現在兼賣冰淇淋、泰舒茶，還跨足娛樂事業，賣起ＣＤ及ＤＶＤ。星巴克的策略是，跟不同的產業或企業合作不同的產品，不斷在本業之外，創造一道又一道的生命曲線。例如星巴克跟醉爾思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成為美國咖啡冰淇淋第一品牌；跟百事可樂合作星冰樂瓶裝飲料、已創造八億美元業績；在台灣則跟統一企業合作冷藏杯裝飲料。
「要讓新產品有創意，同時不會稀釋公司傳統，很難！」星巴克董事長霍華舒茲（Howard Schultz）坦言，這也是星巴克一直在努力的。
事實上，產品創新的背後隱藏的是星巴克對於細節的嚴謹；總部創意部門一本五、六十頁的手冊，記滿各種屬於星巴克的創意原素可以用什麼素材呈現、不可以用什麼素材呈現，他們將咖啡的口感精準量化、然後複製到每一家門市。
三階段杯評，管控採購
堅持細節，從源頭咖啡豆的挑選就開始。每天上午七點三十分，星巴克咖啡教育專家馬傑柯克（Major Cohen）走進總部八樓的氣味實驗室，穿上他專用的黑色圍裙。二十坪不到的空間放了三張長桌子，擺滿盛裝不同咖啡的杯子。
他用湯匙舀起一勺咖啡，湊近鼻子仔細聞，「咻」一聲將咖啡吸入口腔，不到兩秒就把口中咖啡吐進一個金屬製的沙漏狀容器。接著，再嘗另一杯咖啡，啜吸、漱咖啡、吐掉，重複同樣的動作。
這是星巴克每天的例行工作，因為早上的嗅覺與味覺較靈敏，必須掌握寶貴時間。就像品酒師一樣，星巴克氣味實驗室的六個杯評師一杯又一杯地啜吸著不同來源地、不同烘焙時間的咖啡，將近三個小時的工作時間裡，要測試六到八種咖啡。最高紀錄，一個上午測完兩百種咖啡，測試紀錄將做為星巴克咖啡採購或烘焙的重要依據。
一批咖啡豆，從農地買來的第一次杯評、上貨櫃前第二次杯評，到決定採購送烘焙廠的第三次杯評，這中間，星巴克總部、瑞士實驗室、烘焙廠三方不斷聯繫，交換測試心得。杯評師必須確認咖啡在歷經六到八週的三次測試後，風味沒有走樣。
兼職人員，也有保險配股
確認咖啡豆之後，先取四分之一磅，在氣味實驗室一台造價近新台幣二十萬元的樣品烘焙機進行少量烘焙。杯評師很仔細地，每隔兩分鐘就查看一次咖啡豆，十五分鐘後，烘出四種不同時間長短的咖啡豆，再進行相同的啜吸測試，決定這批咖啡豆要烘焙到什麼程度。接著，取二十五磅咖啡豆進行相同測試、然後是一百磅，測試過關，才送到烘焙廠五百磅、九百磅的大量烘焙。
霍華舒茲非常重視氣味實驗室的功能，每天經過實驗室看燈亮著就敲門跑進去，把專心測試的杯評師們嚇一跳。有時候，他甚至親自上陣，跟杯評師一起測試咖啡。
他對於咖啡的堅持，也可從鉅細靡遺的烘焙廠參觀行前規定看出：鞋跟高度必須低於一英寸、不准穿露腳趾或腳踝的鞋子。身上配戴的飾品，必須收起來。噴灑香水或古龍水也是禁止的，甚至連含有香氣的乳液也不准使用。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼食。這樣幾近於無塵室的嚴格規定，目的只是為了不讓其他的氣味摻雜進來，影響咖啡的原始味道。
但星巴克最引以為傲的不只有產品，星巴克的員工福利也在美國引起熱烈討論。
今年二月，《財星》雜誌評選美國最受尊崇企業，星巴克排名第三，原因之一，就是員工福利做得好。把員工擺在第一位，甚至以「夥伴」取代「員工」的稱呼，是因為霍華舒茲堅信，唯有公司把員工服務得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務客人，成為星巴克最好的宣傳者。
星巴克的員工福利制度，從保險及股票兩方向著手。每個新進員工報到第一天，就領到一本「your special blend」的員工薪酬福利手冊，符合資格的正職與時薪人員，都有資格享有綜合性的全套福利制度，包括配股計畫、醫療保險等。
合夥人制，降低人員流動
霍華舒茲對員工照顧有加，是源於童年時期，身為勞工的父親，患病受傷卻無力支付醫療保險計畫的遺憾。當時董事會雖然建議以分紅取代醫療保險，但霍華舒茲想到童年的痛，最後仍說服董事會通過該案。星巴克成為唯一一家提供兼職員工醫療保險福利的廠商，更成為美國企業裡的異數。
員工配股方面，星巴克依員工年薪的一四％無償配發股票，讓員工成為真正的合夥人，連占比高達六五％的兼職人員也不例外。星巴克從股票未上市前就開始實施無償配股計畫，自一九九二年股票上市至今，「員工合夥人」數目已從最初的七百人增為七萬人。這個當初遭董事會的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動率僅為同業平均流動率的三分之一。
「公司成功的本質，就是直接對員工服務，」霍華舒茲說，他甚至不辭辛勞地全球走透透，對員工傳遞企業價值觀。對於星巴克員工來說，這不只是一家公司，而是一種根植於內心深處的信仰及高度認同。連台灣的統一星巴克員工，也成為標準的星巴克迷，一到美國就瘋狂採購各種星巴克相關產品。
霍華舒茲說，「唯一的成功之路在明天，不在昨天。」一定要超越客人的期待，給顧客新的體驗。但要如何做到？霍華舒茲收斂起笑容，嚴肅地說，他希望把星巴克塑造成「在企業獲利與社會責任之間找到平衡點」的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然後，好公司吸引好員工、好員工帶來好顧客、好顧客再帶來獲利。獲利優的企業，便有資源投入社會福利。
「這是兩條平行線，可以同時進行。」霍華舒茲笑得很自信。
@守寍寍 +商業周刊
Business @ 執著
有這麼一群人，為了自己與家人的健康，為了對大地的承諾，不計成本代價、不計個人毀譽，投注大量心血，只為堅持一個無毒家園的夢想……
陽明山上一座遺世獨立的菜園，種著有機蔬菜，這座菜園的擁有者是中信集團辜家，辜家餐桌上的蔬菜，就從這個菜園送到家裡。開發金控總經理辜仲在外面餐廳用餐大多不吃菜，就算有吃，也只是一、兩口。
因為，曾經任職台灣氰胺公司的大華證券總經理王貞海私下告訴他，市面上的蔬果有過量農藥，有時南貨北送為了菜色好看，上車後還不忘多噴一點。辜仲被嚇到，從此以後，他不敢再吃市場的蔬菜。
起初，他託王貞海的司機從泰山老家運來自種菜，後來，他乾脆囑付自家傭人種菜。除了自家菜園的菜，他就是買好市多（Costco）的洋萵苣，中午在辦公室切來吃。洋萵苣來自美國，因為美國農夫用藥需要執照，吃得比較放心。他半開玩笑說，現在很怕死！
農夫種菜、消費者購買，本來，這是專業分工的社會。曾幾何時，社會悄悄變貌，農夫不敢吃自己種的菜，有錢人不願買市場傳統販售的菜。隨著資訊透明化，食品生產者或銷售者的「黑心面貌」一一被揭發！
曾幾何時，消費者對食品生產者的信任，開始鬆動。根據農委會統計，去年，台灣的農藥使用量達九千七百零三公噸。也就是，去年平均每個台灣人消耗掉○?四公斤的農藥。於是，像辜家這樣，台灣社會金字塔頂端的富豪，只好「自力救濟」，請人種菜。
信任危機下，還有一群人回歸土地的生命節奏，他們或者不用農藥、殺蟲劑、除草劑；或者自製天然洗劑、進口有機棉花，生產有機服飾，或者找食品加工廠合作，做出沒有添加物、色素、防腐劑的商品。
然而，反潮流而行，孤獨。在塵世中尋找桃花源的路，根本沒有標誌，只能「緣溪行，忘路之遠近」。
為了改造有機茶園…… 莊惠宜甘願捨美食啃饅頭
莊惠宜也是循路桃花源者。她住在台北一○一大樓附近的華廈大樓，也住在南投魚池鄉；她是農夫，也曾是上市公司董事長夫人。
週末清晨五點，前農林公司董事長熊名武的太太莊惠宜從台北的住家出發，一路開了二百五十公里，抵達南投。一年半來，莊惠宜每星期往來於台北信義計畫區的家和深山裡的茶廠，風雨無阻。
她是農林公司日月老茶廠裡，不支薪的義工。當莊惠宜卸下珠寶、名牌手錶及華服來到南投時，幾乎沒有人相信她能夠待得下來，甚至有員工懷疑她覬覦農林土地。
每週有五天，她待在茶廠。她頭包碎花布頭巾，身著Ｔ恤、卡其色工作褲及拖鞋，忙著煮水、泡茶、整理桌面，外人無法聯想到她曾經是有司機、傭人服侍的董娘。吃飯，她簡單到只要啃雜糧饅頭也可以過一天。
莊惠宜像個傳教士。
對內，她費了很大力氣扭轉員工種茶的慣性。這座農場五十年了，噴農藥種茶都半個世紀了，怎麼改變？廠長吳森林雖然已不噴農藥，但對有機農耕半信半疑，莊惠宜因此親自帶著廠長跑坪林、淡水，四處拜訪有機農戶，證明真的有農場是不噴農藥的。
對外，她把老茶廠改裝成有機教室，在假日辦活動導覽宣揚有機觀念。每逢週末，莊惠宜腰間別上小蜜蜂扮演起解說員，談茶廠的歷史以及製茶過程，「來，我們看這裡。這就是把茶葉捻碎的揉捻機，揉捻聲音聽起來很像火車喔！」她熟練地扭動茶葉揉捻機的開關，一面不忘在導覽中加入有機栽培的觀念。
推廣有機種植的代價不低。因為不放藥不施肥，日月老茶廠的茶葉產量少了一半，二．五公頃的茶園，只能製成五百公斤的茶。採茶的歐巴桑甚至被茶葉上的毒蟲叮到吊點滴。此外，茶廠還遭到有心人的破壞，有機認證的木牌被拔起、堆肥區的牌子被凹扁。
這些，難免讓人挫折。但對莊惠宜而言，如何種出一棵沒有傷害到任何生物的茶才是關鍵。「我希望做一些對別人生命有幫助的事。」莊惠宜的眼神乾淨得沒有一點雜質，就像一淙清澈見底的溪水，複雜的人性在她面前都會變得單純。
她原本可以當一隻活在漂亮籠子的金絲雀，但她選擇當一隻有方向有使命的海鷗。沒有美食華服，莊惠宜過得很安心自在，因為她知道，確實有一塊地方，因她存在而美好。
為了養出淨土…… 陳青松寧捨月入數十萬工作
要打造一塊無毒、甚至是有機的淨土，需要多少時間？花蓮有機農民陳青松的答案是——至少六年。
陳青松會走上有機栽培，與自己的健康有關。多年前，他因為生意做得好，身體健康亮起紅燈，醫生建議他把胃割除。「我本來以為努力賺錢，就是人生的意義，到了四十歲百病叢生，看看身邊朋友，得癌症的一堆，所以我告訴自己，我要健康！不然錢賺再多有什麼用？」他說。
有一次，他親眼看到原本罹患腎臟癌的菲律賓朋友，本是瀕死之人、臉部浮腫，吃有機食品兩年之後，沒有開刀，卻精神奕奕，與生病時判若兩人。陳青松立刻發心，他將租給別人的地收回來，開始嘗試有機農作。
投入有機農業之前，陳青松做直銷，每月進帳數十萬元，他呵呵笑說，那是很久以前的事了。他一頭栽入有機農業十一年，前六年都在養土地，土地上長不出任何農產。沒有經濟來源的這段時間，他一年領政府五、六萬元的休耕補助，另外再靠著出租一間店面過日子。
「我養地，鄰田都在罵，他們說我長了很多雜草，草籽有的早熟，『凍未條』亂飛，飛到他的園子，害他們長雜草；還有人罵我，說我不噴藥，昆蟲都跑到他們家，」陳青松雙手在空中揮舞，樣子就像鄰田農人被那些草籽、昆蟲惹毛，狂抓的模樣。
面對鄰居的責難，陳青松裝成「空空肖肖」，當了六年的「聾子」和「啞巴」，沒有回嘴，沒有爭論，人家白眼，看看青山綠水，一個念頭，地獄就變天堂。
陳青松把土地看成人，他說，土地沒有好的身體就完了，種綠肥，休耕，都是給土地做月子。「菌種、微生物越旺盛越好，越會養地的人，到一個地步是不用管園子，園子自然會出產食物給主人吃。」
「我現在身體蓋好，像一頭牛一樣，而且這些菜，我吃一口就知道是不是有機的，比測試器還準，」陳青松把夾起來的菜大口吃下。
「乾淨無毒的大地之母，有我們的關懷會回饋我們，」陳青松說，有機農作做的好，人們會懷念他，人生價值不在金錢多寡，他已認定，這條路是他人生價值所在了。
從事有機的人，剛開始面對菜被蟲子吃光、土地產量下滑、別人異樣的眼光，必須有一份執著和堅持。他們必須耐心等待。本來在台電當工程師的楊曙濤做有機耕作七年來，沒賺到一毛錢。
為了重建食物鏈…… 楊曙濤奮鬥七年不計較
楊曙濤本來一直有腰酸背痛痼疾，兩個小孩也有過敏性氣喘，經朋友介紹食用有機農產品半年後，狀況都明顯好轉。知道身體好壞與食物有密切關係後，楊曙濤便在住家附近以一個月一千元的價錢租借一塊相當於一個足球場大小的地，種起蔬果。
為了種田，本來不懂種田的楊曙濤買了許多農業書籍，「照著書種」，剛開始，當他使用灑農藥、放化學肥料、噴除草劑的「慣行農法」時，作物豐收，吃不完的菜還可以外賣。
但他心裡一直覺得不安，總想找機會少用農藥，在朋友介紹下開始做有機栽培後，他很自然的不再噴藥了：「用藥之後，田地不會放過你的！」
不噴藥以後，楊曙濤的菜園爬滿各種昆蟲，到後來，他只敢種萵苣、地瓜葉等等蟲不愛吃的作物，偶爾種個十字花科的菜色就沒有好下場，後來他實在不甘心永遠吃「二軍」的菜，就引進紗網來做隔離保護，沒想到仍白費心機，蟲子照吃不誤。一氣之下，楊曙濤忿然把圍離全部撤除，任由蟲子去吃。
兩、三個月後，竟然有蟲子吃剩的大白菜、青花菜可以上桌。「食物鏈的建立需要時間，也需要我們的農作物當作他們的食物，捨不得讓牠們吃，或是不肯讓牠們吃個夠，只會延緩生態平衡的時間，損失的永遠是園主。」楊曙濤自認，現在是處於有機的谷底，再來，土地就要開始有所回報。
但是，十月份，大自然卻又無情的考驗他。龍王颱風直撲花蓮，把楊曙濤的菜園倒了一地，他連續沮喪了三個星期，不知從何處著手修復園子，他覺得自己就像堆骨牌的人，大自然卻無情的一次又一次把骨牌推倒、推倒。
「你可能無法了解，吃到一口很實在的食物，那代價有多高。我勸要做有機的人，要覺得你是去做健康的，要忘掉在裡面耗的時間。」心情才從風災中復原的楊曙濤，最近要買一百株有機葡萄的種子，再給自己三年時間奮鬥。「做有機栽培是一條對的路，心裡的快樂無法形容，我希望在生命的最後，仍很健康。」他說。
楊曙濤、陳青松、莊惠宜是一群扛著無毒旗幟在田埂中，踽踽獨行者。
匆忙的步伐中，台灣有一群有機鬥士，堅持追求人生的價值更甚於金錢。他們孤獨，他們等待，他們有耐心。因為這群難得一見的「少數民族」，他們的堅持，台灣多留下一塊塊淨土。
@李盈穎 +商業周刊
陽明山上一座遺世獨立的菜園，種著有機蔬菜，這座菜園的擁有者是中信集團辜家，辜家餐桌上的蔬菜，就從這個菜園送到家裡。開發金控總經理辜仲在外面餐廳用餐大多不吃菜，就算有吃，也只是一、兩口。
因為，曾經任職台灣氰胺公司的大華證券總經理王貞海私下告訴他，市面上的蔬果有過量農藥，有時南貨北送為了菜色好看，上車後還不忘多噴一點。辜仲被嚇到，從此以後，他不敢再吃市場的蔬菜。
起初，他託王貞海的司機從泰山老家運來自種菜，後來，他乾脆囑付自家傭人種菜。除了自家菜園的菜，他就是買好市多（Costco）的洋萵苣，中午在辦公室切來吃。洋萵苣來自美國，因為美國農夫用藥需要執照，吃得比較放心。他半開玩笑說，現在很怕死！
農夫種菜、消費者購買，本來，這是專業分工的社會。曾幾何時，社會悄悄變貌，農夫不敢吃自己種的菜，有錢人不願買市場傳統販售的菜。隨著資訊透明化，食品生產者或銷售者的「黑心面貌」一一被揭發！
曾幾何時，消費者對食品生產者的信任，開始鬆動。根據農委會統計，去年，台灣的農藥使用量達九千七百零三公噸。也就是，去年平均每個台灣人消耗掉○?四公斤的農藥。於是，像辜家這樣，台灣社會金字塔頂端的富豪，只好「自力救濟」，請人種菜。
信任危機下，還有一群人回歸土地的生命節奏，他們或者不用農藥、殺蟲劑、除草劑；或者自製天然洗劑、進口有機棉花，生產有機服飾，或者找食品加工廠合作，做出沒有添加物、色素、防腐劑的商品。
然而，反潮流而行，孤獨。在塵世中尋找桃花源的路，根本沒有標誌，只能「緣溪行，忘路之遠近」。
為了改造有機茶園…… 莊惠宜甘願捨美食啃饅頭
莊惠宜也是循路桃花源者。她住在台北一○一大樓附近的華廈大樓，也住在南投魚池鄉；她是農夫，也曾是上市公司董事長夫人。
週末清晨五點，前農林公司董事長熊名武的太太莊惠宜從台北的住家出發，一路開了二百五十公里，抵達南投。一年半來，莊惠宜每星期往來於台北信義計畫區的家和深山裡的茶廠，風雨無阻。
她是農林公司日月老茶廠裡，不支薪的義工。當莊惠宜卸下珠寶、名牌手錶及華服來到南投時，幾乎沒有人相信她能夠待得下來，甚至有員工懷疑她覬覦農林土地。
每週有五天，她待在茶廠。她頭包碎花布頭巾，身著Ｔ恤、卡其色工作褲及拖鞋，忙著煮水、泡茶、整理桌面，外人無法聯想到她曾經是有司機、傭人服侍的董娘。吃飯，她簡單到只要啃雜糧饅頭也可以過一天。
莊惠宜像個傳教士。
對內，她費了很大力氣扭轉員工種茶的慣性。這座農場五十年了，噴農藥種茶都半個世紀了，怎麼改變？廠長吳森林雖然已不噴農藥，但對有機農耕半信半疑，莊惠宜因此親自帶著廠長跑坪林、淡水，四處拜訪有機農戶，證明真的有農場是不噴農藥的。
對外，她把老茶廠改裝成有機教室，在假日辦活動導覽宣揚有機觀念。每逢週末，莊惠宜腰間別上小蜜蜂扮演起解說員，談茶廠的歷史以及製茶過程，「來，我們看這裡。這就是把茶葉捻碎的揉捻機，揉捻聲音聽起來很像火車喔！」她熟練地扭動茶葉揉捻機的開關，一面不忘在導覽中加入有機栽培的觀念。
推廣有機種植的代價不低。因為不放藥不施肥，日月老茶廠的茶葉產量少了一半，二．五公頃的茶園，只能製成五百公斤的茶。採茶的歐巴桑甚至被茶葉上的毒蟲叮到吊點滴。此外，茶廠還遭到有心人的破壞，有機認證的木牌被拔起、堆肥區的牌子被凹扁。
這些，難免讓人挫折。但對莊惠宜而言，如何種出一棵沒有傷害到任何生物的茶才是關鍵。「我希望做一些對別人生命有幫助的事。」莊惠宜的眼神乾淨得沒有一點雜質，就像一淙清澈見底的溪水，複雜的人性在她面前都會變得單純。
她原本可以當一隻活在漂亮籠子的金絲雀，但她選擇當一隻有方向有使命的海鷗。沒有美食華服，莊惠宜過得很安心自在，因為她知道，確實有一塊地方，因她存在而美好。
為了養出淨土…… 陳青松寧捨月入數十萬工作
要打造一塊無毒、甚至是有機的淨土，需要多少時間？花蓮有機農民陳青松的答案是——至少六年。
陳青松會走上有機栽培，與自己的健康有關。多年前，他因為生意做得好，身體健康亮起紅燈，醫生建議他把胃割除。「我本來以為努力賺錢，就是人生的意義，到了四十歲百病叢生，看看身邊朋友，得癌症的一堆，所以我告訴自己，我要健康！不然錢賺再多有什麼用？」他說。
有一次，他親眼看到原本罹患腎臟癌的菲律賓朋友，本是瀕死之人、臉部浮腫，吃有機食品兩年之後，沒有開刀，卻精神奕奕，與生病時判若兩人。陳青松立刻發心，他將租給別人的地收回來，開始嘗試有機農作。
投入有機農業之前，陳青松做直銷，每月進帳數十萬元，他呵呵笑說，那是很久以前的事了。他一頭栽入有機農業十一年，前六年都在養土地，土地上長不出任何農產。沒有經濟來源的這段時間，他一年領政府五、六萬元的休耕補助，另外再靠著出租一間店面過日子。
「我養地，鄰田都在罵，他們說我長了很多雜草，草籽有的早熟，『凍未條』亂飛，飛到他的園子，害他們長雜草；還有人罵我，說我不噴藥，昆蟲都跑到他們家，」陳青松雙手在空中揮舞，樣子就像鄰田農人被那些草籽、昆蟲惹毛，狂抓的模樣。
面對鄰居的責難，陳青松裝成「空空肖肖」，當了六年的「聾子」和「啞巴」，沒有回嘴，沒有爭論，人家白眼，看看青山綠水，一個念頭，地獄就變天堂。
陳青松把土地看成人，他說，土地沒有好的身體就完了，種綠肥，休耕，都是給土地做月子。「菌種、微生物越旺盛越好，越會養地的人，到一個地步是不用管園子，園子自然會出產食物給主人吃。」
「我現在身體蓋好，像一頭牛一樣，而且這些菜，我吃一口就知道是不是有機的，比測試器還準，」陳青松把夾起來的菜大口吃下。
「乾淨無毒的大地之母，有我們的關懷會回饋我們，」陳青松說，有機農作做的好，人們會懷念他，人生價值不在金錢多寡，他已認定，這條路是他人生價值所在了。
從事有機的人，剛開始面對菜被蟲子吃光、土地產量下滑、別人異樣的眼光，必須有一份執著和堅持。他們必須耐心等待。本來在台電當工程師的楊曙濤做有機耕作七年來，沒賺到一毛錢。
為了重建食物鏈…… 楊曙濤奮鬥七年不計較
楊曙濤本來一直有腰酸背痛痼疾，兩個小孩也有過敏性氣喘，經朋友介紹食用有機農產品半年後，狀況都明顯好轉。知道身體好壞與食物有密切關係後，楊曙濤便在住家附近以一個月一千元的價錢租借一塊相當於一個足球場大小的地，種起蔬果。
為了種田，本來不懂種田的楊曙濤買了許多農業書籍，「照著書種」，剛開始，當他使用灑農藥、放化學肥料、噴除草劑的「慣行農法」時，作物豐收，吃不完的菜還可以外賣。
但他心裡一直覺得不安，總想找機會少用農藥，在朋友介紹下開始做有機栽培後，他很自然的不再噴藥了：「用藥之後，田地不會放過你的！」
不噴藥以後，楊曙濤的菜園爬滿各種昆蟲，到後來，他只敢種萵苣、地瓜葉等等蟲不愛吃的作物，偶爾種個十字花科的菜色就沒有好下場，後來他實在不甘心永遠吃「二軍」的菜，就引進紗網來做隔離保護，沒想到仍白費心機，蟲子照吃不誤。一氣之下，楊曙濤忿然把圍離全部撤除，任由蟲子去吃。
兩、三個月後，竟然有蟲子吃剩的大白菜、青花菜可以上桌。「食物鏈的建立需要時間，也需要我們的農作物當作他們的食物，捨不得讓牠們吃，或是不肯讓牠們吃個夠，只會延緩生態平衡的時間，損失的永遠是園主。」楊曙濤自認，現在是處於有機的谷底，再來，土地就要開始有所回報。
但是，十月份，大自然卻又無情的考驗他。龍王颱風直撲花蓮，把楊曙濤的菜園倒了一地，他連續沮喪了三個星期，不知從何處著手修復園子，他覺得自己就像堆骨牌的人，大自然卻無情的一次又一次把骨牌推倒、推倒。
「你可能無法了解，吃到一口很實在的食物，那代價有多高。我勸要做有機的人，要覺得你是去做健康的，要忘掉在裡面耗的時間。」心情才從風災中復原的楊曙濤，最近要買一百株有機葡萄的種子，再給自己三年時間奮鬥。「做有機栽培是一條對的路，心裡的快樂無法形容，我希望在生命的最後，仍很健康。」他說。
楊曙濤、陳青松、莊惠宜是一群扛著無毒旗幟在田埂中，踽踽獨行者。
匆忙的步伐中，台灣有一群有機鬥士，堅持追求人生的價值更甚於金錢。他們孤獨，他們等待，他們有耐心。因為這群難得一見的「少數民族」，他們的堅持，台灣多留下一塊塊淨土。
@李盈穎 +商業周刊
12.09.2005
News @ 用「數獨」炒熱出版商機的推手
他讓一個小遊戲，延燒全球三十二國
一位平凡的日本上班族，用三百萬日圓資本，讓十八世紀天才數學家的發明，變身流行全球的娛樂。
二○○四年十一月十二日起，英國《泰晤士報》刊出一種九乘九方格、名為「數獨」的填數字遊戲，方格中零星散布的數字，彷彿散發著神奇魔力。泰晤士報宣稱，數獨為該報帶進許多新讀者，並刺激報份銷售，打破紀錄。
不到半年，除了財經專業報《金融時報》，八家英國全國性報紙，相繼臣服於數獨的魅力，紛紛打著數獨旗號來吸引讀者。英國《衛報》更祭出有別於電腦程式製作的「人工製作」數獨，宣稱《衛報》副刊是唯一每頁都有數獨的報紙。
數獨短短三、四個月就從沒沒無聞，成為英國報業銷售的保證，見獵心喜的電子媒體也尾隨跟進，英國電視台Sky One趁熱推出數獨現場解題競賽節目，邀請數獨高手，齊聚攝影棚論「數」。
這股橫掃英國的數獨「瘋」，從五月底起，跨越大半個地球吹向台灣，從《中國時報》推出數獨開始，《可樂報》、《蘋果日報》、《自由時報》，陸續加入這場混戰，出版市場上，包括格林文化、時報出版推出的數獨相關書籍，都迅速擠進金石堂與誠品書店的非文學類的暢銷書排行榜。
事實上，數獨不止在英國與台灣紅火，這股風潮已蔓延全球，迄今已有三十二個國家，推出數獨的相關產品，根據網路書店亞馬遜的統計，與數獨相關的出版品，迄今已高達一百六十七種。
不過令人好奇的是，這個發跡於十八世紀瑞士數學家歐拉〈Leonhard Euler〉的「拉丁方塊」概念，號稱從英國引進的填數字遊戲，為何卻有一個很像中文的名字。原來，第一位成功將數獨商業化的聰明人，並不是高明的數學家或電腦工程師，而是一位畢業自文學系，在印刷廠工作的平凡日本上班族鍛治真起。
兼差辦日本第一本解謎雜誌
一九八○年，鍛治真起在印刷廠工作，他一直想找機會開辦雜誌，恰巧朋友從美國帶回一本填字解謎遊戲雜誌「Crossword」，鍛治真起自己玩得很起勁，加上日本當時沒有解謎雜誌，他推估應該有市場潛力，因此找來一位女性插畫家，和一位喜歡玩解謎遊戲的主婦，三個人集資三百萬日幣，創辦了一本名為Nikoli，刊載解謎遊戲的雜誌。
沒有通路、不確定市場有多大，甚至，當時連公司名號也還沒有，Nikoli雜誌創刊號只印了五百本，更妙的是，鍛治真起居然連價格也忘了印，他自己挨家挨戶送雜誌。
送出約兩百本後，突然接到來自大阪一家大型玩具店的電話，願意用每本一百日圓買下這些書，鍛治真起大樂，將剩下三百本全賣給玩具店，而玩具店不過花一個月時間，就將這些雜誌全賣光，鍛治真起只拿到區區三萬日圓，但卻令他由原先的「推測」，進而「相信」，解謎雜誌在日本真的有市場。
大出版商搶食讓他決心創業
靠著鍛治真起四處向書店推銷，這本雜誌從創刊號開始，到發行第八集，期間經歷三年，銷量穩定提高，第八集甚至已經賣出一萬本，不過在這三年間，鍛治真起與兩位女性友人，仍屬兼差創業，他依舊在印刷廠工作，插畫家繼續畫插畫，主婦也依然是主婦，直到潛在的競爭對手出現，才大幅改變了他的人生。
一九八三年，鍛治真起出貨給書店時，跟店員閒聊得知，當時一家大型出版商評估這塊市場應該有利可圖，且市場上只有Nikoli這本解謎雜誌，因此準備切入這塊市場，眼見辛苦多年經營的大好商機，即將遭到搶食，原本一向隨興的鍛治真起也積極起來，辭掉工作，就以Nikoli為名，成立了出版公司。
創立公司之後，這份工作不再是兼差玩票，鍛治真起了解雜誌需要一個明星產品來刺激銷路。為了找新的解謎題材，他與員工在美國解謎雜誌發現一種名為「數字填空〈Number Place〉」的遊戲，容易上手又有趣，他們先將遊戲方法經過簡單改良，提高其趣味性，但要將遊戲推出，還需要有個響亮又好記的名字。
聯想力豐富的鍛治真起，就從遊戲規則開始著手，他先從一位數，聯想到一個人，再聯想到獨身〈單身〉，最後串聯成「數字只限於單個」，但這句話太長了，就將它稍稍縮減，變成「數獨」，一個源自西方的遊戲，就這麼擁有了清楚好記的漢字名，並從一九八四年開始在雜誌上連載。
成功命名將遊戲變明星產品
數獨推出後約一年，就成為Nikoli出版公司的金雞母，變成雜誌上最受歡迎的遊戲，後來更發行單行本，迄今已有二十一集。現在，數獨產品占Nikoli出版公司的營收約兩成，而整個日本的數獨〈包括類似產品〉出版市場規模，約在一億五千萬日圓〈約合新台幣四千三百萬元〉左右。
數獨真正走出日本風行全球，可說是無心插柳。去年一位香港高等法院退休法官在日本發現數獨遊戲，他回到英國後向《泰晤士報》推薦，從此數獨竟如野火燎原，燒向全球。
數獨的流行，關鍵在於它是最簡單的遊戲，卻蘊藏著最複雜的奧秘。鍛治真起看上它，正因為它容易上手，卻變化多端，十分耐玩。就如同一九八○年代全球大流行的魔術方塊一般，當初設計者匈牙利建築教授魯比克〈Erno Rubik〉，原先是為了解釋建築學的一些概念，才設計出魔術方塊，卻意外引爆成全球魔術方塊熱潮。
從簡單規則中發現複雜趣味
類似的狀況，到九○年出現了風靡一時的俄羅斯方塊，進入二十一世紀的第一個十年，則輪到數獨引領風騷。數獨、魔術方塊共同的特色都是規則簡單，因而很快吸引一般人進入，但真正玩了之後，其中複雜的變化，卻挑起人們挑戰困難的欲望，因而讓人入迷。
大部分的數獨玩家，玩的是數獨的免費版，譬如網路上的數獨網站，靠電腦程式每天可以生產出成千上萬的新題目，而數獨這個極簡遊戲的最大優點之一，就是題目取之不盡。可別小看那九×九方格中蘊藏的玄機，根據英國倫敦格雷欣學院幾何學教授羅賓?威爾森〈Robin Wilson〉的估算，方格中可產生的數獨題目高達6,670,903,752,021,072,936,960種，是一個如同銀河星數般的天文數字。
正因為出題簡單，抄襲方便，Nikoli的數獨書，在韓國、泰國都出現過盜版品，甚至連台北街頭散發的補習班宣傳單，背面也附上數獨遊戲。
目前市面上的數獨，分為電腦製作和人工製作兩種，雖然一般玩數獨的人根本分不出究竟是人工或電腦製作，但人工製作的數獨甚至強調「美感」，例如，提示數字的圖樣，必須有對稱性，數獨題目本身可以形成圖案。這一派，就是日本Nikoli出版的數獨〈國內由格林文化取得授權出版〉。
對於數獨全球大流行，鍛治真起雖然沒因此大撈一票，但這位數獨名字的創始人，卻因此聲名大譟，從一位沒沒無聞的日本小公司社長，搖身一變成為知名人物。
靠著數獨，鍛治真起脫離了上班族生涯，這位現年五十二歲，留著兩撇小鬍子，被朋友形容為浪漫性格的社長，如今，卻是自在快樂的生活，幾乎連公司都很少去，他在接受《商業周刊》專訪時，甚至直言，享受生活就是他最大的樂趣，對商業反而興趣不高，現在他最喜歡的不是數獨，而是喝酒、抽菸、賭博，還有女人。
鍛治真起所追求簡單遊戲、享樂人生，其實就隱藏在數獨當中，只需要一枝筆、一張紙，一個橡皮擦，隨時隨地都能玩，可以一下子就進入，也能隨時放棄跳脫。鍛治真起因為他崇尚的人生態度而與數獨相遇，又把這份簡單的享樂，感染給全世界。
@林正峰+ 商業周刊
一位平凡的日本上班族，用三百萬日圓資本，讓十八世紀天才數學家的發明，變身流行全球的娛樂。
二○○四年十一月十二日起，英國《泰晤士報》刊出一種九乘九方格、名為「數獨」的填數字遊戲，方格中零星散布的數字，彷彿散發著神奇魔力。泰晤士報宣稱，數獨為該報帶進許多新讀者，並刺激報份銷售，打破紀錄。
不到半年，除了財經專業報《金融時報》，八家英國全國性報紙，相繼臣服於數獨的魅力，紛紛打著數獨旗號來吸引讀者。英國《衛報》更祭出有別於電腦程式製作的「人工製作」數獨，宣稱《衛報》副刊是唯一每頁都有數獨的報紙。
數獨短短三、四個月就從沒沒無聞，成為英國報業銷售的保證，見獵心喜的電子媒體也尾隨跟進，英國電視台Sky One趁熱推出數獨現場解題競賽節目，邀請數獨高手，齊聚攝影棚論「數」。
這股橫掃英國的數獨「瘋」，從五月底起，跨越大半個地球吹向台灣，從《中國時報》推出數獨開始，《可樂報》、《蘋果日報》、《自由時報》，陸續加入這場混戰，出版市場上，包括格林文化、時報出版推出的數獨相關書籍，都迅速擠進金石堂與誠品書店的非文學類的暢銷書排行榜。
事實上，數獨不止在英國與台灣紅火，這股風潮已蔓延全球，迄今已有三十二個國家，推出數獨的相關產品，根據網路書店亞馬遜的統計，與數獨相關的出版品，迄今已高達一百六十七種。
不過令人好奇的是，這個發跡於十八世紀瑞士數學家歐拉〈Leonhard Euler〉的「拉丁方塊」概念，號稱從英國引進的填數字遊戲，為何卻有一個很像中文的名字。原來，第一位成功將數獨商業化的聰明人，並不是高明的數學家或電腦工程師，而是一位畢業自文學系，在印刷廠工作的平凡日本上班族鍛治真起。
兼差辦日本第一本解謎雜誌
一九八○年，鍛治真起在印刷廠工作，他一直想找機會開辦雜誌，恰巧朋友從美國帶回一本填字解謎遊戲雜誌「Crossword」，鍛治真起自己玩得很起勁，加上日本當時沒有解謎雜誌，他推估應該有市場潛力，因此找來一位女性插畫家，和一位喜歡玩解謎遊戲的主婦，三個人集資三百萬日幣，創辦了一本名為Nikoli，刊載解謎遊戲的雜誌。
沒有通路、不確定市場有多大，甚至，當時連公司名號也還沒有，Nikoli雜誌創刊號只印了五百本，更妙的是，鍛治真起居然連價格也忘了印，他自己挨家挨戶送雜誌。
送出約兩百本後，突然接到來自大阪一家大型玩具店的電話，願意用每本一百日圓買下這些書，鍛治真起大樂，將剩下三百本全賣給玩具店，而玩具店不過花一個月時間，就將這些雜誌全賣光，鍛治真起只拿到區區三萬日圓，但卻令他由原先的「推測」，進而「相信」，解謎雜誌在日本真的有市場。
大出版商搶食讓他決心創業
靠著鍛治真起四處向書店推銷，這本雜誌從創刊號開始，到發行第八集，期間經歷三年，銷量穩定提高，第八集甚至已經賣出一萬本，不過在這三年間，鍛治真起與兩位女性友人，仍屬兼差創業，他依舊在印刷廠工作，插畫家繼續畫插畫，主婦也依然是主婦，直到潛在的競爭對手出現，才大幅改變了他的人生。
一九八三年，鍛治真起出貨給書店時，跟店員閒聊得知，當時一家大型出版商評估這塊市場應該有利可圖，且市場上只有Nikoli這本解謎雜誌，因此準備切入這塊市場，眼見辛苦多年經營的大好商機，即將遭到搶食，原本一向隨興的鍛治真起也積極起來，辭掉工作，就以Nikoli為名，成立了出版公司。
創立公司之後，這份工作不再是兼差玩票，鍛治真起了解雜誌需要一個明星產品來刺激銷路。為了找新的解謎題材，他與員工在美國解謎雜誌發現一種名為「數字填空〈Number Place〉」的遊戲，容易上手又有趣，他們先將遊戲方法經過簡單改良，提高其趣味性，但要將遊戲推出，還需要有個響亮又好記的名字。
聯想力豐富的鍛治真起，就從遊戲規則開始著手，他先從一位數，聯想到一個人，再聯想到獨身〈單身〉，最後串聯成「數字只限於單個」，但這句話太長了，就將它稍稍縮減，變成「數獨」，一個源自西方的遊戲，就這麼擁有了清楚好記的漢字名，並從一九八四年開始在雜誌上連載。
成功命名將遊戲變明星產品
數獨推出後約一年，就成為Nikoli出版公司的金雞母，變成雜誌上最受歡迎的遊戲，後來更發行單行本，迄今已有二十一集。現在，數獨產品占Nikoli出版公司的營收約兩成，而整個日本的數獨〈包括類似產品〉出版市場規模，約在一億五千萬日圓〈約合新台幣四千三百萬元〉左右。
數獨真正走出日本風行全球，可說是無心插柳。去年一位香港高等法院退休法官在日本發現數獨遊戲，他回到英國後向《泰晤士報》推薦，從此數獨竟如野火燎原，燒向全球。
數獨的流行，關鍵在於它是最簡單的遊戲，卻蘊藏著最複雜的奧秘。鍛治真起看上它，正因為它容易上手，卻變化多端，十分耐玩。就如同一九八○年代全球大流行的魔術方塊一般，當初設計者匈牙利建築教授魯比克〈Erno Rubik〉，原先是為了解釋建築學的一些概念，才設計出魔術方塊，卻意外引爆成全球魔術方塊熱潮。
從簡單規則中發現複雜趣味
類似的狀況，到九○年出現了風靡一時的俄羅斯方塊，進入二十一世紀的第一個十年，則輪到數獨引領風騷。數獨、魔術方塊共同的特色都是規則簡單，因而很快吸引一般人進入，但真正玩了之後，其中複雜的變化，卻挑起人們挑戰困難的欲望，因而讓人入迷。
大部分的數獨玩家，玩的是數獨的免費版，譬如網路上的數獨網站，靠電腦程式每天可以生產出成千上萬的新題目，而數獨這個極簡遊戲的最大優點之一，就是題目取之不盡。可別小看那九×九方格中蘊藏的玄機，根據英國倫敦格雷欣學院幾何學教授羅賓?威爾森〈Robin Wilson〉的估算，方格中可產生的數獨題目高達6,670,903,752,021,072,936,960種，是一個如同銀河星數般的天文數字。
正因為出題簡單，抄襲方便，Nikoli的數獨書，在韓國、泰國都出現過盜版品，甚至連台北街頭散發的補習班宣傳單，背面也附上數獨遊戲。
目前市面上的數獨，分為電腦製作和人工製作兩種，雖然一般玩數獨的人根本分不出究竟是人工或電腦製作，但人工製作的數獨甚至強調「美感」，例如，提示數字的圖樣，必須有對稱性，數獨題目本身可以形成圖案。這一派，就是日本Nikoli出版的數獨〈國內由格林文化取得授權出版〉。
對於數獨全球大流行，鍛治真起雖然沒因此大撈一票，但這位數獨名字的創始人，卻因此聲名大譟，從一位沒沒無聞的日本小公司社長，搖身一變成為知名人物。
靠著數獨，鍛治真起脫離了上班族生涯，這位現年五十二歲，留著兩撇小鬍子，被朋友形容為浪漫性格的社長，如今，卻是自在快樂的生活，幾乎連公司都很少去，他在接受《商業周刊》專訪時，甚至直言，享受生活就是他最大的樂趣，對商業反而興趣不高，現在他最喜歡的不是數獨，而是喝酒、抽菸、賭博，還有女人。
鍛治真起所追求簡單遊戲、享樂人生，其實就隱藏在數獨當中，只需要一枝筆、一張紙，一個橡皮擦，隨時隨地都能玩，可以一下子就進入，也能隨時放棄跳脫。鍛治真起因為他崇尚的人生態度而與數獨相遇，又把這份簡單的享樂，感染給全世界。
@林正峰+ 商業周刊
Business @ 昆山威脅論─複製DNA 台灣，反被昆山威脅
一個流傳在昆山出租車師父之間的笑話：韓國人、台灣人與昆山人在黃浦江畔比賽誰最有經濟實力，愛面子的韓國人首先把高價三星手機丟到黃浦江，驕傲地說：「韓國什麼不多，就是手機多！」；台灣人也不示弱地把台灣代工的筆記型電腦丟進了江裡，自豪地說：「台灣什麼不多，就是筆記型電腦多！」。
最後輪到了昆山人，他看了看身上好像沒帶什麼值得炫燿的東西，於是念頭一轉，把台灣人丟進江裡面，大聲地說：「昆山什麼不多，就是台商多！」
事實上，昆山人並沒有把台商丟到江裡，而是全球前十大筆記型電腦代工廠的五家台商（仁寶、神達、緯創、倫飛與藍天）都已進駐昆山。
昔日，台灣掌握了全球八成五的筆記型電腦產能，今年9月大眾電腦關閉掉台灣最後一條生產線後，最令台灣自豪的筆記型電腦王國，正式吹起熄燈號，全部搬遷到長江三角洲。
如果說珠江三角洲是世界桌上型電腦的生產重鎮，那長江三角洲就是筆記電腦與手機等可攜式產品的重要製造基地。
其中，面積只有苗栗縣一半的昆山取代了台灣，成為全球筆記型電腦生產重鎮，全球平均每三台筆記型電腦就有一台在昆山製造。
昆山政府統計，2005年昆山的筆記型電腦年產能衝破兩千萬台，占全球筆記型電腦總出貨量的三成（IDC預估今年全球筆記型電腦出貨量上看六千萬台）；而手機年產能也達到兩千萬支，相當於台灣2005年手機出貨量的二成六（MIC預估今年台灣手機出貨量七千六百七十萬支）。
數字的背後，代表昆山崛起，對照出台灣產業環境的沒落。昆山對於台灣的最大威脅在於——直接把台灣電腦產業供應鏈連根拔走。
Made in Taiwan成絕響？
昆山不斷地複製台灣產業政策，營造出與台灣相似的加工出口區與科學園區，吸引台商大舉投資。其中，占地二．八六平方公里的昆山出口加工區更聚集了八十三家廠商、四萬五千名員工，累計投資總額14億美元，超過六成都是台商所投資的企業。
2005年昆山出口加工區的總產值及進出口總額，分別達人民幣700億元（約新台幣2912億元）與200億美元（約新台幣6700億元）。
在總產值與進出口總額方面，昆山都超越台灣所有加工出口區的總和。
兩岸的經貿實力消長形成極大的對比。
根據中華民國行政院主計處統計，2001年製造業「台灣接單，大陸生產」的比重不到20％，但是到了今年9月，已經躍升為41％，台灣的工廠快速遷移到大陸。
當中華民國經濟部官員正苦惱去年台灣關閉了六千多家工廠之際，10月18日，昆山政府卻盛大舉辦「金秋經貿招商月」開幕典禮，城市廣場聚集了五千多位中外商人討論如何到昆山投資。「昆山平均每三、四天就有一家公司舉辦開工典禮，每天超過兩百位台商到昆山找地，」昆山開發區管委會主任宣炳龍指著他寫滿行程的筆記本笑著說。
整個台灣輸給這個縣
一位頭髮灰白的昆山重量級台商望著前進路上車水馬龍的景象，感歎地說，十三年前，他跟昆山官員笑說，台灣任何一個鄉鎮都比昆山好，「現在整個台灣卻是遠遠不如昆山。」這十年是昆山翻天覆地的黃金時期。
昆山從一個四萬人、財政收入只有人民幣570萬元的小鄉鎮，發展到現在有六十四萬人口、財政收入人民幣100億元（約新台幣416億元），大幅超過台灣工業大縣桃園縣（桃園縣截至今年10月底，財政收入新台幣265.8億元，人口一百八十七?六萬人）。
昆山的經濟實力被中國統計局評選為「中國百強縣市之首」，在大陸兩千多個縣級市排行第一，甚至於還超越了許多省分。
由飯店的住房狀況，就可以知道昆山的經濟活絡程度，2003年6月開始營運的昆山中信飯店住房率一直保持七成五以上，每天至少有一百多位台灣商務旅客住進昆山中信，占總體業務量的六成。
2003年1月從台灣派到昆山的昆山中信飯店總經理劉鍔觀察，2003年是昆山發展的分水嶺，在此之前大都是勞力密集的產業投資為主，2003年後，台灣大型IT業者快速在昆山擴廠，建廠人員與採購客戶大量湧入昆山，帶動了飯店三個月以上的長包房（長期客）需求。「光是仁寶，曾經一個月包下了三百五十個房間，」劉鍔指出，最近還要跟昆山TFT-LCD面板廠龍騰光電商談六十個長包房的契約，安排龍騰光電的日本與台灣技術團隊入住。
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最後輪到了昆山人，他看了看身上好像沒帶什麼值得炫燿的東西，於是念頭一轉，把台灣人丟進江裡面，大聲地說：「昆山什麼不多，就是台商多！」
事實上，昆山人並沒有把台商丟到江裡，而是全球前十大筆記型電腦代工廠的五家台商（仁寶、神達、緯創、倫飛與藍天）都已進駐昆山。
昔日，台灣掌握了全球八成五的筆記型電腦產能，今年9月大眾電腦關閉掉台灣最後一條生產線後，最令台灣自豪的筆記型電腦王國，正式吹起熄燈號，全部搬遷到長江三角洲。
如果說珠江三角洲是世界桌上型電腦的生產重鎮，那長江三角洲就是筆記電腦與手機等可攜式產品的重要製造基地。
其中，面積只有苗栗縣一半的昆山取代了台灣，成為全球筆記型電腦生產重鎮，全球平均每三台筆記型電腦就有一台在昆山製造。
昆山政府統計，2005年昆山的筆記型電腦年產能衝破兩千萬台，占全球筆記型電腦總出貨量的三成（IDC預估今年全球筆記型電腦出貨量上看六千萬台）；而手機年產能也達到兩千萬支，相當於台灣2005年手機出貨量的二成六（MIC預估今年台灣手機出貨量七千六百七十萬支）。
數字的背後，代表昆山崛起，對照出台灣產業環境的沒落。昆山對於台灣的最大威脅在於——直接把台灣電腦產業供應鏈連根拔走。
Made in Taiwan成絕響？
昆山不斷地複製台灣產業政策，營造出與台灣相似的加工出口區與科學園區，吸引台商大舉投資。其中，占地二．八六平方公里的昆山出口加工區更聚集了八十三家廠商、四萬五千名員工，累計投資總額14億美元，超過六成都是台商所投資的企業。
2005年昆山出口加工區的總產值及進出口總額，分別達人民幣700億元（約新台幣2912億元）與200億美元（約新台幣6700億元）。
在總產值與進出口總額方面，昆山都超越台灣所有加工出口區的總和。
兩岸的經貿實力消長形成極大的對比。
根據中華民國行政院主計處統計，2001年製造業「台灣接單，大陸生產」的比重不到20％，但是到了今年9月，已經躍升為41％，台灣的工廠快速遷移到大陸。
當中華民國經濟部官員正苦惱去年台灣關閉了六千多家工廠之際，10月18日，昆山政府卻盛大舉辦「金秋經貿招商月」開幕典禮，城市廣場聚集了五千多位中外商人討論如何到昆山投資。「昆山平均每三、四天就有一家公司舉辦開工典禮，每天超過兩百位台商到昆山找地，」昆山開發區管委會主任宣炳龍指著他寫滿行程的筆記本笑著說。
整個台灣輸給這個縣
一位頭髮灰白的昆山重量級台商望著前進路上車水馬龍的景象，感歎地說，十三年前，他跟昆山官員笑說，台灣任何一個鄉鎮都比昆山好，「現在整個台灣卻是遠遠不如昆山。」這十年是昆山翻天覆地的黃金時期。
昆山從一個四萬人、財政收入只有人民幣570萬元的小鄉鎮，發展到現在有六十四萬人口、財政收入人民幣100億元（約新台幣416億元），大幅超過台灣工業大縣桃園縣（桃園縣截至今年10月底，財政收入新台幣265.8億元，人口一百八十七?六萬人）。
昆山的經濟實力被中國統計局評選為「中國百強縣市之首」，在大陸兩千多個縣級市排行第一，甚至於還超越了許多省分。
由飯店的住房狀況，就可以知道昆山的經濟活絡程度，2003年6月開始營運的昆山中信飯店住房率一直保持七成五以上，每天至少有一百多位台灣商務旅客住進昆山中信，占總體業務量的六成。
2003年1月從台灣派到昆山的昆山中信飯店總經理劉鍔觀察，2003年是昆山發展的分水嶺，在此之前大都是勞力密集的產業投資為主，2003年後，台灣大型IT業者快速在昆山擴廠，建廠人員與採購客戶大量湧入昆山，帶動了飯店三個月以上的長包房（長期客）需求。「光是仁寶，曾經一個月包下了三百五十個房間，」劉鍔指出，最近還要跟昆山TFT-LCD面板廠龍騰光電商談六十個長包房的契約，安排龍騰光電的日本與台灣技術團隊入住。
@遠見雜誌網 www.gvm.com.tw
11.27.2005
People @ 郭台強帶領正崴起飛，十年營收成長一六○倍
郭家兄弟「各自登山，各自努力」。每一年，郭家兄弟都會創造不同的驚喜故事。哥哥郭台銘與小弟郭台成攜手的鴻海霸業，讓敵手膽寒，大弟郭台強帶領正崴高成長，還成為兩岸的橋梁。今年的新明星，換郭台強。
十一月十日，鴻海精密代替子公司公告，以三億五千萬元的資金，取得因為掏空疑雲而重挫的建漢科技一一％的股權。鴻海的一紙公告，讓原本股價跌跌不休的建漢，截至十一月十四日，天天漲停板。這就是鴻海的威力。鴻海，更讓建漢老闆陳漢清公開喊話，歡迎鴻海介入建漢經營。
即將邁入耶誕節旺季的電子業，今年的贏家依舊是鴻海。鴻海今年前三季的營收成長，較去年同期多出了一五五○億元！更令人驚訝的是，今年全體上市上櫃公司前三季的營收成長，也不過八千三百億元。換句話說今年前三季，光是鴻海一家公司的營收成長，就占全國上市櫃公司成長金額的一八．六％！
鴻海，年年創造了新驚奇。鴻海董事長郭台銘今年擠下了經營之神王永慶，成為台灣首富；他旗下的手機事業 富士康國際控股（FIH），二月在香港上市後一鳴驚人，以每股港幣三．八八元掛牌，截至十一月十四日，股價已高掛港幣八．九五元，漲幅達二．三倍！郭台銘的小弟郭台成，負責領軍散熱模組與鎂鋁合金事業的鴻準，營收、獲利迭創新高，股價更高掛一五○元價位，是台股今年最強勢的股票之一。
比鴻海 「正崴還要十分之九的努力」
郭家三兄弟，今年另一個耀眼人物非郭台強莫屬。郭台銘的大弟郭台強，卸下鴻海總經理一職後，不僅在正崴精密另創高峰，搶下今年最熱門的iPod與Xbox零組件訂單；身兼工商建研會理事長的他，更成為兩岸商界溝通的最佳橋梁。
龍兄虎弟，可以這樣形容郭家三兄弟。他們的事業版圖，更橫跨各項產品製造，幾乎可以說，全世界每天都有人跟鴻海產品親密接觸。
今年，泛鴻海家族躍上舞台的主角是郭台強。見過郭台強，很難不被他的笑容吸引。郭台強見人總是笑咪咪的，笑得眼角、嘴角都微微往上彎。除了身材與哥哥郭台銘一樣高大英挺、臉孔有幾分神似，他那溫和的模樣與郭台銘的霸氣，大相逕庭。
五十二歲的郭台強，面色紅潤，臉上幾乎找不到歲月痕跡，外表看起來比實際年齡年輕，誇他保養得好，他笑得眉眼更彎，整個人給人親切舒服的感覺。
當被問及與郭台銘有何不同時，郭台強顯然對這個問題有點敏感。但他很坦然：「看怎麼比，如果跟鴻海比，這個壓力很大，他很卓越，我再怎麼努力也不會比他成功！」他舉例，鴻海年營收超過六千億元；而正崴集團加起來只有四、五百億元，還有很大的努力空間。「如果說現在是十分之一的成功，那我還有十分之九的努力空間。」
看大哥 「郭台銘是一生最大的貴人」
對於哥哥的鴻海霸業，郭台強尊重也敬畏。他說：「我不敢跟他比！」正崴是鴻海集團庇蔭的一部分，不論是經驗、技術、用人，或是策略的訂定，都來自於他當年在鴻海的學習。
郭台強不假思索地說：「哥哥郭台銘，是一生最大的貴人。」因為，「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」
以世俗文憑至上的觀念來看，郭家三兄弟學歷都不高。科技業界都知道，郭台銘曾經報考某名校的EMBA，後來因為時間太忙沒有去面試。自稱不大會念書的郭台強，卻是三兄弟裡學歷最高的。
郭台強，他高中念建國中學補校，畢業後沒考上大學，先去當兵再重考，錄取中興法律系（夜間部）。當時郭家家境不好，他半工半讀念完大學後，一度想去考律師執照，但考慮自己成績不是很好，就算了。他自我解嘲說：「書不大會念，就只好去做事了。」誰也沒料到，郭家三兄弟雖然都不大會念書，卻創辦如今的泛鴻海王國。
郭台銘一九七四年創立鴻海，郭台強一九七七年進鴻海工作。當年才二十二歲的他跟著郭台銘，到後來出任鴻海總經理，可說與鴻海一同成長茁壯。回想昔日的鴻海歲月，郭台強說：「惟有認真努力，天下沒有白吃的午餐，只要努力執著，深耕下去，一定會有結果。」
正崴科技是郭台銘的高中同學方正創辦，方正也是創辦鴻海的「黃埔第一期」。一九八九年正崴成立後，在十二年前增資，郭台強進入正崴執掌大權。近年來，正崴迅速發展，集團旗下還有崴強、達智、維熹等公司。離開鴻海，郭台強逐漸走出自己的路。
不僅如此，郭台強去年七月接任工商建研會理事長後，大力推動兩岸三通，今年春節包機就是他穿梭兩岸促成，其後連宋接連訪問大陸，也都是郭台強在背後協助。成為兩岸重要橋梁，更是郭台強人生的重大成就。
「郭台強是個重情義的人。」與郭台強相交十年的好友透露，郭台強對錢一點也不吝嗇，朋友有難跟他開口，他都盡力幫忙。像有位朋友的家人生病急用錢來找他，他二話不說就掏錢幫忙。
很自律 「到大陸出差習慣坐經濟艙」
對別人慷慨，但郭台強生活方面卻很節儉，一如他的哥哥與弟弟。現在雖然貴為集團董事長，但是到大陸的短程出差，他還是習慣坐經濟艙；平常中午，更只要一個排骨便當就解決，有時他還喜歡去吃路邊攤，一碗雞肉飯就能滿足他的胃。
郭台強篤信佛教，平常有空喜歡念《金剛經》。在每家公司都設有佛堂，供員工禮佛使用，可說是虔誠的佛教徒。有趣的是，正崴公司擺佛堂，鴻海工廠則是設土地公廟。
至於管理風格，鴻海集團是出了名的鐵腕治軍。郭台強又如何？據透露，郭台強雖然為人親切溫和，但在管理方面，同樣一點也不馬虎。
一位主管表示，郭台強對績效要求相當嚴格，如果未能達到績效，他會不假辭色指責相關主管。「不需要罵人，光是他說話臉色嚴肅，我們就皮皮剉了！」儘管要求嚴格，但郭台強卻不吝於獎賞員工，只要績效達到要求，獎金少不了。
很慷慨 「再捐五十萬滿足員工小孩」
五月一日，正崴的員工健行活動可看到郭台強的魅力。現場安排了摸彩活動，當天有數十個上萬元紅包，其中有個小孩上台摸彩，卻沒有摸到自己父親，郭台強見狀，立即再捐出十個五萬元紅包，讓大家樂翻天。
「郭台強像偶像明星一樣，在公司裡，擁有很多粉絲！」正崴高層主管透露。每次員工健行活動，大家都搶著跟郭台強合照，簡直把他當偶像一樣。
投資方面，據熟悉郭台強的人透露，這些年來，找郭台強合作的人相當多，但是「郭台強血液中流著會做生意的因子」。有哪些生意可以合作，哪些不能做，郭台強聽過後往往可立刻做出判斷。即使有些生意一定會賺錢，但是他也不會心動。郭台強認為，這些領域雖然會賺，但是他不做外行的事，堅守本業、不貪心是他做生意的原則。
對於媒體揣測郭台銘可能會讓女兒郭曉玲接班，郭台強斬釘截鐵地說：「不可能！因為他（指郭台銘）已經決定，未來要交由專業經理人去做。」「他是說到做到的人，他有他的智慧，大家不必擔心這個問題，因為鴻海是大眾的企業，不是郭氏企業。」郭台強這樣說。
看接班 「對小孩或企業都不公平」
將來的正崴，郭台強也反對由子女接班。擁有兩個寶貝女兒和一個愛子的他，大女兒二十三歲正在美國念書；二女兒高中畢業；兒子才十二歲，目前在美國就學。
對於企業接班，郭台強的想法是：「小孩有小孩的想法，要求他們接班，不論對他們或是對企業本身都是不公平的。更何況公司需要掌舵的人，沒辦法等他長大。」
郭台強有可能重回鴻海嗎？他說：「我好不容易出來，不要再讓我回去了吧！」顯然他對於自立門戶，已有相當信心。
外界解讀郭台銘很霸氣，郭台強則認為，「所謂霸氣其實是信心問題，這是一種良性循環。小的目標如果達成，就會訂大的目標；大目標達成後，就會有大成就；有了大成就之後，就會有信心，形成良性循環，這就是霸氣的由來。」
一連串良性循環，造就了鴻海帝國今日的霸業，更創造泛鴻海家族紅遍兩岸三地的成就。郭家三兄弟，誰與爭鋒？
小檔案/
泛鴻海總市值破兆
鴻海集團：1兆987億元
公司 市值*（億元）
鴻海 (上市) 6592.16/廣宇 (上市) 157.03/鴻準 (上市) 854.39/首利 (上市) 49.13 /英群 (上市) 45.36 /群創 (興櫃) 590.10/富士康國際 2699.05
(香港上市)
正崴集團：361億元*
公司 市值**（億元）
正崴 (上市) 319.68/崴強 (興櫃) 41.40/達智 (未上市) 資本額 5.00/維熹 (未上市) 資本額 5.89
*正崴+崴強
** 市值以11月14日成交價計算
@今週刊
十一月十日，鴻海精密代替子公司公告，以三億五千萬元的資金，取得因為掏空疑雲而重挫的建漢科技一一％的股權。鴻海的一紙公告，讓原本股價跌跌不休的建漢，截至十一月十四日，天天漲停板。這就是鴻海的威力。鴻海，更讓建漢老闆陳漢清公開喊話，歡迎鴻海介入建漢經營。
即將邁入耶誕節旺季的電子業，今年的贏家依舊是鴻海。鴻海今年前三季的營收成長，較去年同期多出了一五五○億元！更令人驚訝的是，今年全體上市上櫃公司前三季的營收成長，也不過八千三百億元。換句話說今年前三季，光是鴻海一家公司的營收成長，就占全國上市櫃公司成長金額的一八．六％！
鴻海，年年創造了新驚奇。鴻海董事長郭台銘今年擠下了經營之神王永慶，成為台灣首富；他旗下的手機事業 富士康國際控股（FIH），二月在香港上市後一鳴驚人，以每股港幣三．八八元掛牌，截至十一月十四日，股價已高掛港幣八．九五元，漲幅達二．三倍！郭台銘的小弟郭台成，負責領軍散熱模組與鎂鋁合金事業的鴻準，營收、獲利迭創新高，股價更高掛一五○元價位，是台股今年最強勢的股票之一。
比鴻海 「正崴還要十分之九的努力」
郭家三兄弟，今年另一個耀眼人物非郭台強莫屬。郭台銘的大弟郭台強，卸下鴻海總經理一職後，不僅在正崴精密另創高峰，搶下今年最熱門的iPod與Xbox零組件訂單；身兼工商建研會理事長的他，更成為兩岸商界溝通的最佳橋梁。
龍兄虎弟，可以這樣形容郭家三兄弟。他們的事業版圖，更橫跨各項產品製造，幾乎可以說，全世界每天都有人跟鴻海產品親密接觸。
今年，泛鴻海家族躍上舞台的主角是郭台強。見過郭台強，很難不被他的笑容吸引。郭台強見人總是笑咪咪的，笑得眼角、嘴角都微微往上彎。除了身材與哥哥郭台銘一樣高大英挺、臉孔有幾分神似，他那溫和的模樣與郭台銘的霸氣，大相逕庭。
五十二歲的郭台強，面色紅潤，臉上幾乎找不到歲月痕跡，外表看起來比實際年齡年輕，誇他保養得好，他笑得眉眼更彎，整個人給人親切舒服的感覺。
當被問及與郭台銘有何不同時，郭台強顯然對這個問題有點敏感。但他很坦然：「看怎麼比，如果跟鴻海比，這個壓力很大，他很卓越，我再怎麼努力也不會比他成功！」他舉例，鴻海年營收超過六千億元；而正崴集團加起來只有四、五百億元，還有很大的努力空間。「如果說現在是十分之一的成功，那我還有十分之九的努力空間。」
看大哥 「郭台銘是一生最大的貴人」
對於哥哥的鴻海霸業，郭台強尊重也敬畏。他說：「我不敢跟他比！」正崴是鴻海集團庇蔭的一部分，不論是經驗、技術、用人，或是策略的訂定，都來自於他當年在鴻海的學習。
郭台強不假思索地說：「哥哥郭台銘，是一生最大的貴人。」因為，「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」
以世俗文憑至上的觀念來看，郭家三兄弟學歷都不高。科技業界都知道，郭台銘曾經報考某名校的EMBA，後來因為時間太忙沒有去面試。自稱不大會念書的郭台強，卻是三兄弟裡學歷最高的。
郭台強，他高中念建國中學補校，畢業後沒考上大學，先去當兵再重考，錄取中興法律系（夜間部）。當時郭家家境不好，他半工半讀念完大學後，一度想去考律師執照，但考慮自己成績不是很好，就算了。他自我解嘲說：「書不大會念，就只好去做事了。」誰也沒料到，郭家三兄弟雖然都不大會念書，卻創辦如今的泛鴻海王國。
郭台銘一九七四年創立鴻海，郭台強一九七七年進鴻海工作。當年才二十二歲的他跟著郭台銘，到後來出任鴻海總經理，可說與鴻海一同成長茁壯。回想昔日的鴻海歲月，郭台強說：「惟有認真努力，天下沒有白吃的午餐，只要努力執著，深耕下去，一定會有結果。」
正崴科技是郭台銘的高中同學方正創辦，方正也是創辦鴻海的「黃埔第一期」。一九八九年正崴成立後，在十二年前增資，郭台強進入正崴執掌大權。近年來，正崴迅速發展，集團旗下還有崴強、達智、維熹等公司。離開鴻海，郭台強逐漸走出自己的路。
不僅如此，郭台強去年七月接任工商建研會理事長後，大力推動兩岸三通，今年春節包機就是他穿梭兩岸促成，其後連宋接連訪問大陸，也都是郭台強在背後協助。成為兩岸重要橋梁，更是郭台強人生的重大成就。
「郭台強是個重情義的人。」與郭台強相交十年的好友透露，郭台強對錢一點也不吝嗇，朋友有難跟他開口，他都盡力幫忙。像有位朋友的家人生病急用錢來找他，他二話不說就掏錢幫忙。
很自律 「到大陸出差習慣坐經濟艙」
對別人慷慨，但郭台強生活方面卻很節儉，一如他的哥哥與弟弟。現在雖然貴為集團董事長，但是到大陸的短程出差，他還是習慣坐經濟艙；平常中午，更只要一個排骨便當就解決，有時他還喜歡去吃路邊攤，一碗雞肉飯就能滿足他的胃。
郭台強篤信佛教，平常有空喜歡念《金剛經》。在每家公司都設有佛堂，供員工禮佛使用，可說是虔誠的佛教徒。有趣的是，正崴公司擺佛堂，鴻海工廠則是設土地公廟。
至於管理風格，鴻海集團是出了名的鐵腕治軍。郭台強又如何？據透露，郭台強雖然為人親切溫和，但在管理方面，同樣一點也不馬虎。
一位主管表示，郭台強對績效要求相當嚴格，如果未能達到績效，他會不假辭色指責相關主管。「不需要罵人，光是他說話臉色嚴肅，我們就皮皮剉了！」儘管要求嚴格，但郭台強卻不吝於獎賞員工，只要績效達到要求，獎金少不了。
很慷慨 「再捐五十萬滿足員工小孩」
五月一日，正崴的員工健行活動可看到郭台強的魅力。現場安排了摸彩活動，當天有數十個上萬元紅包，其中有個小孩上台摸彩，卻沒有摸到自己父親，郭台強見狀，立即再捐出十個五萬元紅包，讓大家樂翻天。
「郭台強像偶像明星一樣，在公司裡，擁有很多粉絲！」正崴高層主管透露。每次員工健行活動，大家都搶著跟郭台強合照，簡直把他當偶像一樣。
投資方面，據熟悉郭台強的人透露，這些年來，找郭台強合作的人相當多，但是「郭台強血液中流著會做生意的因子」。有哪些生意可以合作，哪些不能做，郭台強聽過後往往可立刻做出判斷。即使有些生意一定會賺錢，但是他也不會心動。郭台強認為，這些領域雖然會賺，但是他不做外行的事，堅守本業、不貪心是他做生意的原則。
對於媒體揣測郭台銘可能會讓女兒郭曉玲接班，郭台強斬釘截鐵地說：「不可能！因為他（指郭台銘）已經決定，未來要交由專業經理人去做。」「他是說到做到的人，他有他的智慧，大家不必擔心這個問題，因為鴻海是大眾的企業，不是郭氏企業。」郭台強這樣說。
看接班 「對小孩或企業都不公平」
將來的正崴，郭台強也反對由子女接班。擁有兩個寶貝女兒和一個愛子的他，大女兒二十三歲正在美國念書；二女兒高中畢業；兒子才十二歲，目前在美國就學。
對於企業接班，郭台強的想法是：「小孩有小孩的想法，要求他們接班，不論對他們或是對企業本身都是不公平的。更何況公司需要掌舵的人，沒辦法等他長大。」
郭台強有可能重回鴻海嗎？他說：「我好不容易出來，不要再讓我回去了吧！」顯然他對於自立門戶，已有相當信心。
外界解讀郭台銘很霸氣，郭台強則認為，「所謂霸氣其實是信心問題，這是一種良性循環。小的目標如果達成，就會訂大的目標；大目標達成後，就會有大成就；有了大成就之後，就會有信心，形成良性循環，這就是霸氣的由來。」
一連串良性循環，造就了鴻海帝國今日的霸業，更創造泛鴻海家族紅遍兩岸三地的成就。郭家三兄弟，誰與爭鋒？
小檔案/
泛鴻海總市值破兆
鴻海集團：1兆987億元
公司 市值*（億元）
鴻海 (上市) 6592.16/廣宇 (上市) 157.03/鴻準 (上市) 854.39/首利 (上市) 49.13 /英群 (上市) 45.36 /群創 (興櫃) 590.10/富士康國際 2699.05
(香港上市)
正崴集團：361億元*
公司 市值**（億元）
正崴 (上市) 319.68/崴強 (興櫃) 41.40/達智 (未上市) 資本額 5.00/維熹 (未上市) 資本額 5.89
*正崴+崴強
** 市值以11月14日成交價計算
@今週刊
Business @ 打造一塊賺錢的招牌
去年十月，波士頓的紅襪棒球隊，終於拿下了自一九一八年以來，睽違已久的美國職棒大聯盟總冠軍，紅襪隊打破著名輸球魔咒的新聞紅極一時。
不只在新聞媒體上火紅，紅襪隊的實質成績也很亮眼。雖然紅襪隊的票價是大聯盟中最高的，但是在波士頓主場球場的比賽，至今已經連續二百二十場，座位全數賣出。得到冠軍之後，紅襪隊販售周邊商品的營收總額，更飆升為大聯盟中的第一名，去年全年總共賣出了一億三千萬美元的商品，今年則僅次於洋基隊，排名大聯盟裡的第二名，到九月底為止，紅襪隊周邊商品的營收已經超過去年全年的成績。
華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊指出，紅襪隊的品牌近來不斷擊出全壘打，是因為三年前才買下球隊的新經營團隊，用心打造這塊招牌。
Knowledge@Wharton分析，紅襪隊八十六年來對於冠軍的追求，無數次的奮戰最終都以失敗收場，一方面增添了魔咒的故事性，另一方面不斷賣給球迷希望，好像在下一場的比賽中，紅襪隊就有可能爭得冠軍。這份帶有同情色彩的情感連繫，是紅襪隊品牌的基礎所在。而新經營團隊在接手之後，更進一步透過三個方法，加強球迷對紅襪隊的這份情感：
1. 從球隊下手。新經營團隊僱用一流的球員，將球隊升級到冠軍級水準，球隊能夠贏球，自然就比較容易吸引球迷來看球。此外，新經營團隊也鼓勵行銷人員突顯個別球員。與嚴謹企業化的洋基隊不同，紅襪隊的球員可以留長髮和鬍子、行徑也能具有個人風格，球隊等於在創造偶像，讓球迷有明星球員可追。
2.從地點下手。波士頓的棒球場已經是高齡九十三歲的老球場，而且是大聯盟中最小的球場，但是因為球場已經成為紅襪隊品牌的一部份，是當地的一個觀光地標，所以新經營團隊決定不興建新球場，而是活化舊球場，同時留住了老味道（例如，球場的左外野牆名為「綠怪獸」，是球迷所熟知的，新球場無法重建這個大家共有的記憶），也注入了新商機（例如，場內新設咖啡廳形態的觀球區，場外則建起了購物中心，讓觀看球賽更具娛樂性）。
3.從經驗下手。新經營團隊刻意製造美好的觀賽經驗，讓球迷覺得觀看球賽很值得，不管紅襪隊贏或輸，都會想再回來看。例如，現在紅襪隊在每場比賽之前，都會從觀眾席中挑選出一位兒童來開球，讓更多家庭帶著難忘的經驗回家。
有論者認為，紅襪隊在贏球之後，因為褪去了傳奇色彩，對於球迷的吸引力會減低，但是從目前的情況看來，無論贏球輸球，新經營團隊都已經打造了一塊賺錢的招牌。
@EMBA世界經理文摘
不只在新聞媒體上火紅，紅襪隊的實質成績也很亮眼。雖然紅襪隊的票價是大聯盟中最高的，但是在波士頓主場球場的比賽，至今已經連續二百二十場，座位全數賣出。得到冠軍之後，紅襪隊販售周邊商品的營收總額，更飆升為大聯盟中的第一名，去年全年總共賣出了一億三千萬美元的商品，今年則僅次於洋基隊，排名大聯盟裡的第二名，到九月底為止，紅襪隊周邊商品的營收已經超過去年全年的成績。
華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊指出，紅襪隊的品牌近來不斷擊出全壘打，是因為三年前才買下球隊的新經營團隊，用心打造這塊招牌。
Knowledge@Wharton分析，紅襪隊八十六年來對於冠軍的追求，無數次的奮戰最終都以失敗收場，一方面增添了魔咒的故事性，另一方面不斷賣給球迷希望，好像在下一場的比賽中，紅襪隊就有可能爭得冠軍。這份帶有同情色彩的情感連繫，是紅襪隊品牌的基礎所在。而新經營團隊在接手之後，更進一步透過三個方法，加強球迷對紅襪隊的這份情感：
1. 從球隊下手。新經營團隊僱用一流的球員，將球隊升級到冠軍級水準，球隊能夠贏球，自然就比較容易吸引球迷來看球。此外，新經營團隊也鼓勵行銷人員突顯個別球員。與嚴謹企業化的洋基隊不同，紅襪隊的球員可以留長髮和鬍子、行徑也能具有個人風格，球隊等於在創造偶像，讓球迷有明星球員可追。
2.從地點下手。波士頓的棒球場已經是高齡九十三歲的老球場，而且是大聯盟中最小的球場，但是因為球場已經成為紅襪隊品牌的一部份，是當地的一個觀光地標，所以新經營團隊決定不興建新球場，而是活化舊球場，同時留住了老味道（例如，球場的左外野牆名為「綠怪獸」，是球迷所熟知的，新球場無法重建這個大家共有的記憶），也注入了新商機（例如，場內新設咖啡廳形態的觀球區，場外則建起了購物中心，讓觀看球賽更具娛樂性）。
3.從經驗下手。新經營團隊刻意製造美好的觀賽經驗，讓球迷覺得觀看球賽很值得，不管紅襪隊贏或輸，都會想再回來看。例如，現在紅襪隊在每場比賽之前，都會從觀眾席中挑選出一位兒童來開球，讓更多家庭帶著難忘的經驗回家。
有論者認為，紅襪隊在贏球之後，因為褪去了傳奇色彩，對於球迷的吸引力會減低，但是從目前的情況看來，無論贏球輸球，新經營團隊都已經打造了一塊賺錢的招牌。
@EMBA世界經理文摘
11.06.2005
Innovate @ 在沙漠裡開毛皮店
美國Kinko’s影印連鎖店的創辦人歐法拉（Paul Orfalea），小時候就被診斷為有識字障礙，小學二年級時還曾經留級。
一九七○年，當歐法拉就讀於南加大時，因為他的閱讀跟寫作能力都不好，所以在團體作業中，他往往都是跑腿的人，專門負責買咖啡和影印報告。有一次在影印店中，他觀察店中的學生大排長龍，都跟他一樣焦急地等著影印上課要交的報告。當時他決定開一家影印服務店。歐法拉很快地把這個創業點子實現。由於他女朋友就讀的大學附近，沒有任何的影印店，他便選擇在那所大學旁，租下一個只放得下一台影印機的小空間，並且租了一台影印機，開始提供一張美金零點四毛的影印服務。
當時幫歐法拉簽下貸款保證的父親認為，影印服務的價錢如此低，這家店不可能會成功。他對歐法拉說：「這家公司成功的機率，跟在沙漠裡開毛皮店一樣小。」
結果，歐法拉的那家店不僅成功了，而且還成為了Kinko’s影印王國。Kinko’s去年被聯邦快遞（FedEx）購併時，在全球共有一千二百家店，年營收二十億美元。
五年前就已經退休的歐法拉，在最近出版的新書「Copy This!」中，披露了他的創業經營心得。因為識字障礙，歐法拉學到了授權的重要性。從第一天開始，他就依賴員工操作影印機，他坦承，他從來就不會操作任何一台的影印機。他說，據調查，八成的美國人認為自己比主管聰明，歐法拉一直相信這是事實。他表示，太多主管以為事事都要自己來，但是他學到「最好的生活方式是，跟別人分享責任，也跟別人分享喜悅。」
歐法拉喜歡走出辦公室，以前他會輪替出差到各店巡視，以及坐鎮在總部的時間。他認為，走出辦公室有兩大好處：第一，留空間讓員工獨立。歐法拉說：「展現你對一個人信任的最好方法是，不要去管他。」歐法拉常常不在總部後，員工逐漸習慣自己想辦法把工作做好。有時當他返回總部時，他會覺得自己有些多餘，因為公司不需要他就能運作得很好；第二，歐法拉覺得，走出辦公室讓他抽離了日常的瑣碎工作，有空間獲得一些靈感。
歐法拉認為，站在櫃檯後面工作的那些員工，才是公司真正的英雄，沒有他們，公司就什麼都沒有。員工是否在乎他們的工作是很重要的，因為公司最重要的關係，存在於顧客與員工之間。當顧客走進店裡，覺得焦慮或困惑時，是員工解決了他們的問題，而不是ＣＥＯ。
歐法拉相信，他不應該擋住員工的路，他說：「我太太為管理下了一個最好的定義，她說：『管理的目的是消除障礙。』」
@ EMBA世界經理文摘
一九七○年，當歐法拉就讀於南加大時，因為他的閱讀跟寫作能力都不好，所以在團體作業中，他往往都是跑腿的人，專門負責買咖啡和影印報告。有一次在影印店中，他觀察店中的學生大排長龍，都跟他一樣焦急地等著影印上課要交的報告。當時他決定開一家影印服務店。歐法拉很快地把這個創業點子實現。由於他女朋友就讀的大學附近，沒有任何的影印店，他便選擇在那所大學旁，租下一個只放得下一台影印機的小空間，並且租了一台影印機，開始提供一張美金零點四毛的影印服務。
當時幫歐法拉簽下貸款保證的父親認為，影印服務的價錢如此低，這家店不可能會成功。他對歐法拉說：「這家公司成功的機率，跟在沙漠裡開毛皮店一樣小。」
結果，歐法拉的那家店不僅成功了，而且還成為了Kinko’s影印王國。Kinko’s去年被聯邦快遞（FedEx）購併時，在全球共有一千二百家店，年營收二十億美元。
五年前就已經退休的歐法拉，在最近出版的新書「Copy This!」中，披露了他的創業經營心得。因為識字障礙，歐法拉學到了授權的重要性。從第一天開始，他就依賴員工操作影印機，他坦承，他從來就不會操作任何一台的影印機。他說，據調查，八成的美國人認為自己比主管聰明，歐法拉一直相信這是事實。他表示，太多主管以為事事都要自己來，但是他學到「最好的生活方式是，跟別人分享責任，也跟別人分享喜悅。」
歐法拉喜歡走出辦公室，以前他會輪替出差到各店巡視，以及坐鎮在總部的時間。他認為，走出辦公室有兩大好處：第一，留空間讓員工獨立。歐法拉說：「展現你對一個人信任的最好方法是，不要去管他。」歐法拉常常不在總部後，員工逐漸習慣自己想辦法把工作做好。有時當他返回總部時，他會覺得自己有些多餘，因為公司不需要他就能運作得很好；第二，歐法拉覺得，走出辦公室讓他抽離了日常的瑣碎工作，有空間獲得一些靈感。
歐法拉認為，站在櫃檯後面工作的那些員工，才是公司真正的英雄，沒有他們，公司就什麼都沒有。員工是否在乎他們的工作是很重要的，因為公司最重要的關係，存在於顧客與員工之間。當顧客走進店裡，覺得焦慮或困惑時，是員工解決了他們的問題，而不是ＣＥＯ。
歐法拉相信，他不應該擋住員工的路，他說：「我太太為管理下了一個最好的定義，她說：『管理的目的是消除障礙。』」
@ EMBA世界經理文摘
Business @ 微軟、雅虎聯手占領即時通訊市場
傳統電話公司備受威脅
為阻擋Google勢力坐大，雅虎（Yahoo!）和ＭＳＮ搶先結盟。兩大陣營對打，最後被「颱風尾」掃到的，卻可能是全球電信產業……
十月十二日，雅虎跟微軟宣布明年第二季，雙方即時通訊軟體將可互通。屆時，ＭＳＮ和Yahoo! Messenger使用者只要用同一個帳號，就能看到另一系統的朋友是否上線，也可以互傳表情符號、互通簡訊，兩邊的用戶也可以互打網路電話。
雙方合併後的全球使用者約二億七千五百萬人，比美國加日本的上網人口還多。這個意義就像原本不能互相通話的行動電話公司，不但合作成一個全世界最大的用戶網，還推出網內互打免費的新功能。
但這兩家業者為何突然互相擁抱？JPMorgan分析師Imran Khan認為，這是為了在Google節節進逼的壓力下，保護對雙方都極為重要的即時傳訊業務。
八月，Google剛推出即時通訊軟體Google Talk，雖然其在全球市占率不到百分之一，但Google正積極和有線電視業者通訊廣播（Comcast）商討一起入股美國線上（ＡＯＬ）的事宜，讓同業壓力倍增。因為，美國線上豐富的線上內容，加上Google的搜尋服務、通訊廣播公司的高速網路結合，很可能動搖ＭＳＮ和雅虎在美國市場的地位。
譬如，美國線上的即時傳訊軟體在美國擁有五千萬用戶，遠比ＭＳＮ和Yahoo! Messenger在美國各擁有的兩千多萬用戶高得多，一旦Google成功收購美國線上，就能整天「黏住」五千萬的美國網路用戶，把自家的搜尋、郵件服務，一起攻進廣大用戶的電腦螢幕，翻轉遊戲規則。
欲收購美國線上 Google動作引發關注
由於Google Talk已有網路電話功能，為阻擋其勢力坐大，微軟立刻購併以發展網路電話技術聞名的公司，雅虎也在八月推出附有免費網路電話功能的新即時通訊軟體，雙方互通後，全球使用人數超過美國線上，讓美國線上想投靠Google的難度增加，殺傷力也降低。
不過，網路公司的戰爭卻可能掃到全球的電信產業，因為這將加速網路電話的普及，到明年第二季，重要的即時通訊軟體，包括Google、ＭＳＮ、雅虎、Skype、甚至騰訊的ＱＱ，都會提供網路電話服務，能用電腦免費打網路電話的人口將超過三億二千萬，深入歐美市場，衝擊傳統電信市場。
就以Skype為例，今年六月，用Skype打出的電話時數，已經超過一百億分鐘，代表近二十五億美元的收入從電信公司的口袋裡消失。而Skype從零到十億分鐘，只花了十一個月，從十億分鐘累計到一百億分鐘，成長十倍也只多花了十一個月，甚至有人預估，再過十一個月，Skype的累積服務量，將有可能再成長十倍超過一千億分鐘。
根據工研院經資中心的資料指出，二○○三年的美國全國的通話量，也不過才一千六百六十六億分鐘。而且，羅格森也表示，未來不排除在電腦對電腦網路電話服務穩定後，推出電腦連接一般電話的服務。ＭＳＮ和Yahoo! Messenger，加入戰局後，勢必讓更多通話時數從電話公司手中消失。
@林宏達 / 商業周刊
為阻擋Google勢力坐大，雅虎（Yahoo!）和ＭＳＮ搶先結盟。兩大陣營對打，最後被「颱風尾」掃到的，卻可能是全球電信產業……
十月十二日，雅虎跟微軟宣布明年第二季，雙方即時通訊軟體將可互通。屆時，ＭＳＮ和Yahoo! Messenger使用者只要用同一個帳號，就能看到另一系統的朋友是否上線，也可以互傳表情符號、互通簡訊，兩邊的用戶也可以互打網路電話。
雙方合併後的全球使用者約二億七千五百萬人，比美國加日本的上網人口還多。這個意義就像原本不能互相通話的行動電話公司，不但合作成一個全世界最大的用戶網，還推出網內互打免費的新功能。
但這兩家業者為何突然互相擁抱？JPMorgan分析師Imran Khan認為，這是為了在Google節節進逼的壓力下，保護對雙方都極為重要的即時傳訊業務。
八月，Google剛推出即時通訊軟體Google Talk，雖然其在全球市占率不到百分之一，但Google正積極和有線電視業者通訊廣播（Comcast）商討一起入股美國線上（ＡＯＬ）的事宜，讓同業壓力倍增。因為，美國線上豐富的線上內容，加上Google的搜尋服務、通訊廣播公司的高速網路結合，很可能動搖ＭＳＮ和雅虎在美國市場的地位。
譬如，美國線上的即時傳訊軟體在美國擁有五千萬用戶，遠比ＭＳＮ和Yahoo! Messenger在美國各擁有的兩千多萬用戶高得多，一旦Google成功收購美國線上，就能整天「黏住」五千萬的美國網路用戶，把自家的搜尋、郵件服務，一起攻進廣大用戶的電腦螢幕，翻轉遊戲規則。
欲收購美國線上 Google動作引發關注
由於Google Talk已有網路電話功能，為阻擋其勢力坐大，微軟立刻購併以發展網路電話技術聞名的公司，雅虎也在八月推出附有免費網路電話功能的新即時通訊軟體，雙方互通後，全球使用人數超過美國線上，讓美國線上想投靠Google的難度增加，殺傷力也降低。
不過，網路公司的戰爭卻可能掃到全球的電信產業，因為這將加速網路電話的普及，到明年第二季，重要的即時通訊軟體，包括Google、ＭＳＮ、雅虎、Skype、甚至騰訊的ＱＱ，都會提供網路電話服務，能用電腦免費打網路電話的人口將超過三億二千萬，深入歐美市場，衝擊傳統電信市場。
就以Skype為例，今年六月，用Skype打出的電話時數，已經超過一百億分鐘，代表近二十五億美元的收入從電信公司的口袋裡消失。而Skype從零到十億分鐘，只花了十一個月，從十億分鐘累計到一百億分鐘，成長十倍也只多花了十一個月，甚至有人預估，再過十一個月，Skype的累積服務量，將有可能再成長十倍超過一千億分鐘。
根據工研院經資中心的資料指出，二○○三年的美國全國的通話量，也不過才一千六百六十六億分鐘。而且，羅格森也表示，未來不排除在電腦對電腦網路電話服務穩定後，推出電腦連接一般電話的服務。ＭＳＮ和Yahoo! Messenger，加入戰局後，勢必讓更多通話時數從電話公司手中消失。
@林宏達 / 商業周刊
Business @ 休閒服務霸主，賣四百元襯衫累積千億身價
柳井正打造出日本第一的休閒服品牌，卻在事業高峰，親自破壞公司原有體制，準備歸零出發，向世界挑戰。
過去，日本人信奉：「出頭的釘子會被搥下去。」但在日本失落的十五年裡，有一群平民企業家，他們沒有顯赫家世與經歷，卻到處顛覆傳統，打破陳規，創造逆勢成長奇蹟。他們被形容為「出頭釘」，也是推動日本再起的民間力量。
柳井正，就是其中一支「出頭釘」。他靠著一件四百元的平價休閒服，打造出日本第一大休閒服王國，營收三千四百億日圓（約合新台幣一千億元）。而他的身價也高達新台幣一千億，是香港思捷（ESPRIT）環球控股董事長邢李火原的一?六倍。
十月六日中午，東京銀座，Coach、愛瑪仕旗艦店等精品店附近不遠，一幢顏色淨白、設計典雅的服飾店正籌備開幕前的走秀，亮麗櫥窗吸引行人目光，「這裡何時開了一家CHANEL（香奈兒）？」拎著購物袋的年輕女子疑惑，「咦，這是UNIQLO！」
UNIQLO，一件襯衫不到四百元的休閒服品牌，旗艦店卻矗立在這個每坪店面租金高達新台幣一萬元的昂貴地段。站在店前的柳井正神情嚴肅，檢視著這個跟過去倉庫風格迥然不同的新店面設計。
過去兩個月來，他祭出產品多元化、店面大型化、國際化的展店策略，除了產品樣式多元化，自己更馬不停蹄到南韓、倫敦、美國、香港、巴黎，主持開店儀式。這一天，他趕回東京，主持全球戰略核心——銀座旗艦店的開幕，「我們要透過這裡，向全世界發送訊息。」柳井正在銀座開店，廣告和宣傳意義，顯然大於實際的營運獲利考量。
不隨波逐流，是柳井正的風格。一九八四年，日本經濟還處於繁榮盛世，經濟成長率達三．九％，是連續四年中最好的一年，他卻選擇跳入平價休閒服的市場，強調物超所值、讓客戶自由選購的概念，顛覆市場，開店就造成轟動，上門的顧客多到必須實施入店管制。
在景氣劇降時，一年開三十家分店
但拓展分店時，他卻碰到資金籌措的難題。當時，日本法律對創業者並不友善，總計高達六○％的法人稅、事業稅、地方稅，再加上必須保留前一年度的一半的納稅額，導致企業的年度獲利有九成被卡死，無法用於支應快速擴張。
到一九九一年，日本景氣往下急墜，經濟成長率從前一年的六％，驟降到二．二％，沒有背景，又缺少抵押品的他，無法從銀行得到融資。只有推動公司上市，才能取得需要的營運資金。為了達到快速上市的目標，他設下每年新增三十家分店，三年後總店數破百，然後申請上市的激進策略。
當召集員工說完未來目標時，全部人大吃一驚，「不可能！」每個員工心裡浮現大問號。當時日本景氣急速降溫，已經陸續有企業撐不住倒閉，若在此時逆勢擴張，一旦失敗，公司也只有關門一途。
「要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。」柳井正堅定的回應員工的疑問。他並畫出，公司要「每三年成長為原來的三倍」的目標。
拒絕安定成長，也勇於承認失敗
柳井正認為，日本中產階級獨特的集團主義傾向，總認為「快速成長不好」、「安定成長才是正途」，尤其景氣變差時，更是惶恐謹慎，深怕犯錯。但他卻認為：「安定才是風險」、「不成長跟死了沒兩樣」。
但是，為上市而衝店數，連平常往來的銀行卻開始猶豫，拒絕他的融資，甚至勸他不要再開新店，好好以穩定經營的方式來管理公司。
「莫名其妙，」柳井正說，認為自己借錢繳利息，跟銀行是商業往來關係，但當時的銀行借錢給企業，卻擺出高姿態，只要企業聽話，當經營不順的時候，就能獲得銀行金援。
這種銀行與企業切割不清的曖昧關係，在不景氣後期，特別是在亞洲金融風暴後，最終拖垮了日本的銀行業，結果銀行一收手，長期倚賴銀行，早已失去自主經營能力的企業，一個個走向倒閉的惡運。柳井正反而一路披荊斬棘，不斷壯大。
當然，積極擴張過程中，也難免失敗。但柳井正和一般日本企業家不同的是，他勇於承認失敗，他初次在倫敦拓點、設立安全蔬果連鎖店等重大計畫，都不成功。不過，一旦發生實務未達設定目標，他不會抱著再等等看的僥倖心，而是迅速止血療傷，避免傷口擴大。
柳井正的成功關鍵在於提供低價格、高品質的產品，為了達到此目標，他將生產移到中國，只將設計中心留在日本。為了確保品質，他也將日本技術導入當地工廠，同時為了便於達到一致性的標準，他將一度膨脹到一百四十家的代工廠，縮減到約四十家。
這套生產與設計中心分離的方式，曾獲得趨勢大師大前研一的讚美，呼籲日本企業應該向他學習。
不講究資歷輩分，只問實力至上
柳井正敢拚、不怕失敗的根源，來自他對企業經營的理念，原本就與日本傳統思考背道而馳，傳統日本觀念相信，企業是存在的實體，只要能擠進企業，安穩工作，自然就能跟著成長的神話。
柳井正卻認為，企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。
因此，當日本企業還在講究排資論輩、重男輕女的時代，柳井正在人事管理上，已經採取完全的實力主義，男女平等，員工年輕而有活力，平均年齡僅三十歲。年逾四十，剛到公司未滿一年的行銷經理內田文雄，已是少數高齡員工，他的直屬上司比他年輕將近十歲，而擔任執行董事兼營運本部長的若林隆廣，不過三十七歲。
高齡五十六歲的柳井正，三年前原本以年歲漸高，無法全力衝刺，而將營運長職位交卸，準備逐步淡出，但三年下來，公司營運卻未達他設定的高目標，因此他又回鍋，並毫不避諱地直言，「我要找的不是有受薪階級心態的經營者，而是有創業性格的經營者。」
不過對於親手挑選的繼任者未達目標，柳井正也相當自責，並有深刻體悟，「失敗不是問題，沒有人承擔失敗責任才是問題，」為了再次創造三倍式跳躍大成長，他重回第一線，將這家營益率還在一九％高水準的公司，進行組織大改造，並設下重賞嚴罰的新獎酬制度，「要讓接班人在成功時，也能享有跟創業者一般的高報酬。」
十五年不景氣，將許多企業埋入歷史煙塵，連山一證券、ＳＯＧＯ百貨等知名企業也難逃厄運，但UNIQLO卻從二十九家，成長到突破六百五十家，營業額從七十二億日圓，飆高到二○○四年的三千四百億日圓。
這家活力充沛的公司，僅使用一千八百位正職員工，這位以嚴厲著稱的創業家，在接受《商業周刊》專訪，卻表示用人還太多，希望要再精簡。
從西日本出發，在日本不景氣時，征服了全國，雄心萬丈的柳井正並不因此而滿足，在太陽再起之日，他已許下挑戰世界的雄心，目標每年至少新開二十家店，二○一○年挑戰一兆日圓（約合新台幣三千億元）營業額的目標。
銀座旗艦店開幕這一天，代表這位日本休閒服霸主挑戰世界的起點，他強調推動組織徹底大改造，是因為如果沒有回歸原點重頭開始，公司就不能邁向更高的層次，而想達成全世界都有UNIQLO的高標準，柳井正說，「我們需要十倍的改變。」
柳井正小檔案
出生：1949年
學歷：早稻田大學經濟系
現職：Fast Retailing董事長兼執行長
經營成績：1972年接手營業額1億日圓的家業，去年達3,400億日圓，並打造出日本休閒服第一品牌UNIQLO
經營理念：安定才是風險，不成長跟死了沒兩樣
@林正峰
News @ 不再紙醉金迷 上海薪資急追台北
歌姬周璇一曲「夜上海」，一九三八年起傳唱至今，然而上海人已經不再如同歌詞所說的那般胡天胡地，在跳躍發展的經濟當中，上海人必須積極才能生存，反觀台北人，儘管所得水準仍高，但似乎也在貧富差距擴大的無奈之中，逐漸失去動力。
上海，中國大陸最具代表性的經濟金融重鎮，展現中共經改成果的光鮮櫥窗，承襲三○年代炫幻迷醉的魅惑光影，添加網路世紀高速動感的脈衝能量，宿命般的，再一次成為全球目光投射的焦點之一。十里洋場今勝昔，終究是個不甘寂寞的城市。
海峽彼岸，台北，車水馬龍人行匆匆，街道繁華如常，標高五○八米的金融大樓昂然矗立，高度遠勝上海地標「東方明珠電視塔」，像是驕傲宣告著台北城的經濟力量依然旺盛。然而，台北人並不因此降低對於上海的神往，根據調查，超過三成的台北上班族表示，若有機會，願意前往上海發展。
但是，台北人，你懂上海嗎？
台北人，你必須懂上海
二○○三年底，錢雜誌與知名市調機構蓋洛普徵信公司合作，進行第一次的「兩岸理財大調查」，深入瞭解台北人與上海人在財富、職場、薪資、投資、消費、理財、金錢價值觀等等面向的相對差異，時隔約莫兩年，本刊在今年十月間再度委託蓋洛普公司進行第二度兩岸理財調查，在相似的調查層面、相同的訪談深度當中，我們再次窺探了這個經改櫥窗的後台，進而發現台北與上海之間的真實落差。
某種程度上，這相當於是一次兩岸經濟首善之都的基層競爭力調查，從政府積極打造台北成為區域金融中心的角度來看，這份調查像是深入對手核心的報告；從產業無國界的全球化角度來看，這份調查讓你瞭解自己在華人職場的定位與機會。無論你是否有意搶攻上海灘，你都必須懂上海！
台北薪資水準明顯較高
要比誰有錢，台北人的確可以驕傲！在這次調查的受訪者基本資料當中可以看出，台北人的普遍收入水準仍然明顯高於上海，數據顯示，超過五成的台北受訪者，年收入達到五○萬元台幣以上，而在上海，有五六％以上的受訪者一年收入不到六萬元人民幣，看來，即便上海生活給人光鮮亮麗的刻版印象，但多數上海人的一年收入，還不到多數台北人的一半水準。
不過，上海人收入遠遜於台北的狀況，並不能百分之百的全然作為兩地經濟強弱指標。「我們曾經考慮前進上海」自一九九三年轉進深圳的錦隆紙品經理呂紹榮表示：「不過，當地的人事成本實在不低。不能只看薪水，還要看到業主必須負擔的高額社會保險金」，他指出，大陸目前的社會保險金包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險，「算一算，業主為每個員工提撥的保險金，至少會是薪資的三成比重。」至於上海，「比率更是接近四成！」
或者可以說，在社會保險制度上，上海似乎還保有了一定程度的社會主義精神，以高於資本主義的標準，強調社會公平原則，這些成本，牽制了上海人「真能放進荷包裡」的實質收入。令人驚訝的是，或者應該說，令台北人值得警惕的是，即便是在高額的社會保險成本之下，上海上班族的加薪幅度，仍然遠高於台北。
上海加薪幅度超越台北
從「過去一年調薪幅度」的調查來看，去年有調薪的台北人當中，七七?五％所享受到的調薪幅度都在一成以內，調薪幅度小於五％者，更是達到五七％。而在同樣的調查項目當中，過去一年薪資有所調整的上海上班族當中，調薪幅度低於一成者約佔三四?五％比重，比例明顯低於台北的七七?五％水準。如果進一步觀察調查數據，會發現台北的受訪者過去一年竟沒有一位調薪超過三成，而在去年薪資獲得調整的上海人當中，則有超過一成比重的受訪者，其薪資調幅高於三○％。
這個數據十分貼切的反應台海兩岸近年以來的經濟成長狀況，上海人或許不比台北人有錢，但是，「從薪資成長的幅度來看，上海人正在急起直追」，這可說是台北與上海之間薪資環境的基本差異。如果用股票來比喻，台北像是一檔營運穩健的大型股，而上海，則像是一檔正在高度成長的小型股。
大型股的好處是穩，缺點是欠缺爆發成長力道，反觀小型股，成長潛力可觀，獲利機會無窮，但風險也就相對較高。事實上，這就是台北與上海職場環境的重要分別。在接下來的調查數據當中，你會愈來愈清楚的看到兩地職場的不同輪廓。
上海人愛拚才會贏
首先，雖然上海人的調薪幅度高於台北，但就調薪的普及率來看，台北仍然略高於上海，過去一年以來，有將近四五?五％的台北上班族獲得加薪，而上海則為三六?六％，也就是說，在台北，雖然加薪的速度令人失望，但你至少能像投資一檔股性牛皮的大型股一樣，每年多少增加一些收入水準，而在上海，你獲得調薪的機會相對稍低，但只要努力掙得認同，就能享有高水平的加薪幅度。
「愛拚才會贏！基本上，這就是上海目前的職場環境。」在上海從事人才培訓事業的吳壽仁，用早期寶島歌王葉啟田的一首「愛拚才會贏」，作為上海當前職場環境的註解。今年年初，吳壽仁被派駐上海，擔任美國領導管理發展中心（ＬＭＩ）的中國總部營運經理，在對上海工作生態環境進行了將近十個月的觀察之後，他對當地職場有了深刻體認。
「環境使然，上海上班族的工作態度真的滿拚的。」吳壽仁表示，上海最近幾年是呈現「跳躍式」的成長，然而，相較於商業活動的超高速度成長，制度面的升級速度則是明顯落後，即便國外企業引進制度，又得面臨語言、文化、習慣的差異衝突，於是，當前的上海，急需人才，這會引發兩種影響，第一，你要在這裡工作，就得積極的自我提升，成為符合需要的人才；第二，只要你是企業需要的人才，企業給你的加薪幅度就絕不手軟。
不夠積極難以生存
另一方面，上海的生活水準不低，要在這裡生活，也得仰賴一定程度的薪資水準，「所以，我身邊不少上海本地的朋友，都會主動進修，自我升級，因為要肯拚才會贏，要肯拚才能在這裡生活啊！」吳壽仁表示。的確，不夠拚就不能生存，從上海的調查數據來看，「待業中」的受訪者比重低於台北，但這些待業的青壯年當中，找工作找了一年以上的，佔了七成之多。
「夜上海」這首老歌有句歌詞：「華燈起，車聲響，歌舞升平」貼切形容上海人的紙醉金迷，如今情況或許仍然如此，上海人終究還是保有一些天生的優越感，食衣住行處處講究，但是另一句歌詞：「胡天胡地磋跎了青春」，或許就有修正的必要了，看來，經改之後的上海如夢初醒，對於多數在此打拚的上班族來說，沒有時間可以磋跎，積極的態度取代了胡天胡地。
台北勞工多未加薪
相較之下，台北上班族的態度就似乎顯得被動一些。「在我看來，台北這邊的制度比較完善，所以台北人感覺上是在一個設定好的軌道上工作，不用忙著給自己多找事兒做。」經常輪派駐點台北的大陸中央電視台記者孫岩峰，提出她的觀察，在她看來，「制度化」，是台北人顯得相對被動的主要原因，「以加班這檔事兒來說吧」孫岩峰舉例：「要台北人加班，可以，但是一定要有加班費，這是制度。」但在大陸的商業城市裡，比較沒有這種制度觀念，「主管要求加班，也就悶著頭的加了吧！如果事後還有加班費可拿，員工會覺得是這個領導的心特好，而不會想到什麼制度問題。」
不過，除了制度化的原因之外，職場底層員工的無奈感，或許也是造成台北上班族有心無力的原因之一。根據台北部份的調查數據，身份屬於公司主管的受訪者，獲得加薪的比重達到四八?五％，身份為白領階級者亦有四七?五％，兩者獲得加薪的機會均高於四五?五％的整體水準，至於代表職場最底層的體力勞工，則過去一年有七成的受訪者未能獲得薪資調整。
台北人拚死也難贏
若將這個薪資調整的調查進一步加以交叉分析，會發現貧富差距問題更加明顯，年收入在一百至一五○萬元的台北人，過去一年有五二％的比率曾經加薪，而年收入在一五○萬元以上者，更有接近七成的薪資獲得調整，相反的，年收入不到三○萬元的受訪者當中，則有高達七六％的薪資水準不動如山。至於上海的情況，收入最高等級者約有三二％得到加薪，年收入在六萬至十萬人民幣者的加薪機會最高，而年收入不到六萬人民幣的中低層勞工，至少也有三成以上的機會獲得薪資調整。
相對之下，台北人似乎是「愈有錢的愈會加薪，愈窮的愈沒指望」，這是一個貧富差異擴大的趨勢，一種「不均」的問題。如果說，上海的現況是「愛拚才會贏」，那麼，台北的情況就令人聯想到搖滾天王伍佰的一句台語歌詞：「敢是我的命像一支草，安怎打拚攏無比人較敖。」職場底層勞工就算再怎麼拚，也難有出頭天啦！
@楊紹華- 錢MONEY
上海，中國大陸最具代表性的經濟金融重鎮，展現中共經改成果的光鮮櫥窗，承襲三○年代炫幻迷醉的魅惑光影，添加網路世紀高速動感的脈衝能量，宿命般的，再一次成為全球目光投射的焦點之一。十里洋場今勝昔，終究是個不甘寂寞的城市。
海峽彼岸，台北，車水馬龍人行匆匆，街道繁華如常，標高五○八米的金融大樓昂然矗立，高度遠勝上海地標「東方明珠電視塔」，像是驕傲宣告著台北城的經濟力量依然旺盛。然而，台北人並不因此降低對於上海的神往，根據調查，超過三成的台北上班族表示，若有機會，願意前往上海發展。
但是，台北人，你懂上海嗎？
台北人，你必須懂上海
二○○三年底，錢雜誌與知名市調機構蓋洛普徵信公司合作，進行第一次的「兩岸理財大調查」，深入瞭解台北人與上海人在財富、職場、薪資、投資、消費、理財、金錢價值觀等等面向的相對差異，時隔約莫兩年，本刊在今年十月間再度委託蓋洛普公司進行第二度兩岸理財調查，在相似的調查層面、相同的訪談深度當中，我們再次窺探了這個經改櫥窗的後台，進而發現台北與上海之間的真實落差。
某種程度上，這相當於是一次兩岸經濟首善之都的基層競爭力調查，從政府積極打造台北成為區域金融中心的角度來看，這份調查像是深入對手核心的報告；從產業無國界的全球化角度來看，這份調查讓你瞭解自己在華人職場的定位與機會。無論你是否有意搶攻上海灘，你都必須懂上海！
台北薪資水準明顯較高
要比誰有錢，台北人的確可以驕傲！在這次調查的受訪者基本資料當中可以看出，台北人的普遍收入水準仍然明顯高於上海，數據顯示，超過五成的台北受訪者，年收入達到五○萬元台幣以上，而在上海，有五六％以上的受訪者一年收入不到六萬元人民幣，看來，即便上海生活給人光鮮亮麗的刻版印象，但多數上海人的一年收入，還不到多數台北人的一半水準。
不過，上海人收入遠遜於台北的狀況，並不能百分之百的全然作為兩地經濟強弱指標。「我們曾經考慮前進上海」自一九九三年轉進深圳的錦隆紙品經理呂紹榮表示：「不過，當地的人事成本實在不低。不能只看薪水，還要看到業主必須負擔的高額社會保險金」，他指出，大陸目前的社會保險金包括養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險，「算一算，業主為每個員工提撥的保險金，至少會是薪資的三成比重。」至於上海，「比率更是接近四成！」
或者可以說，在社會保險制度上，上海似乎還保有了一定程度的社會主義精神，以高於資本主義的標準，強調社會公平原則，這些成本，牽制了上海人「真能放進荷包裡」的實質收入。令人驚訝的是，或者應該說，令台北人值得警惕的是，即便是在高額的社會保險成本之下，上海上班族的加薪幅度，仍然遠高於台北。
上海加薪幅度超越台北
從「過去一年調薪幅度」的調查來看，去年有調薪的台北人當中，七七?五％所享受到的調薪幅度都在一成以內，調薪幅度小於五％者，更是達到五七％。而在同樣的調查項目當中，過去一年薪資有所調整的上海上班族當中，調薪幅度低於一成者約佔三四?五％比重，比例明顯低於台北的七七?五％水準。如果進一步觀察調查數據，會發現台北的受訪者過去一年竟沒有一位調薪超過三成，而在去年薪資獲得調整的上海人當中，則有超過一成比重的受訪者，其薪資調幅高於三○％。
這個數據十分貼切的反應台海兩岸近年以來的經濟成長狀況，上海人或許不比台北人有錢，但是，「從薪資成長的幅度來看，上海人正在急起直追」，這可說是台北與上海之間薪資環境的基本差異。如果用股票來比喻，台北像是一檔營運穩健的大型股，而上海，則像是一檔正在高度成長的小型股。
大型股的好處是穩，缺點是欠缺爆發成長力道，反觀小型股，成長潛力可觀，獲利機會無窮，但風險也就相對較高。事實上，這就是台北與上海職場環境的重要分別。在接下來的調查數據當中，你會愈來愈清楚的看到兩地職場的不同輪廓。
上海人愛拚才會贏
首先，雖然上海人的調薪幅度高於台北，但就調薪的普及率來看，台北仍然略高於上海，過去一年以來，有將近四五?五％的台北上班族獲得加薪，而上海則為三六?六％，也就是說，在台北，雖然加薪的速度令人失望，但你至少能像投資一檔股性牛皮的大型股一樣，每年多少增加一些收入水準，而在上海，你獲得調薪的機會相對稍低，但只要努力掙得認同，就能享有高水平的加薪幅度。
「愛拚才會贏！基本上，這就是上海目前的職場環境。」在上海從事人才培訓事業的吳壽仁，用早期寶島歌王葉啟田的一首「愛拚才會贏」，作為上海當前職場環境的註解。今年年初，吳壽仁被派駐上海，擔任美國領導管理發展中心（ＬＭＩ）的中國總部營運經理，在對上海工作生態環境進行了將近十個月的觀察之後，他對當地職場有了深刻體認。
「環境使然，上海上班族的工作態度真的滿拚的。」吳壽仁表示，上海最近幾年是呈現「跳躍式」的成長，然而，相較於商業活動的超高速度成長，制度面的升級速度則是明顯落後，即便國外企業引進制度，又得面臨語言、文化、習慣的差異衝突，於是，當前的上海，急需人才，這會引發兩種影響，第一，你要在這裡工作，就得積極的自我提升，成為符合需要的人才；第二，只要你是企業需要的人才，企業給你的加薪幅度就絕不手軟。
不夠積極難以生存
另一方面，上海的生活水準不低，要在這裡生活，也得仰賴一定程度的薪資水準，「所以，我身邊不少上海本地的朋友，都會主動進修，自我升級，因為要肯拚才會贏，要肯拚才能在這裡生活啊！」吳壽仁表示。的確，不夠拚就不能生存，從上海的調查數據來看，「待業中」的受訪者比重低於台北，但這些待業的青壯年當中，找工作找了一年以上的，佔了七成之多。
「夜上海」這首老歌有句歌詞：「華燈起，車聲響，歌舞升平」貼切形容上海人的紙醉金迷，如今情況或許仍然如此，上海人終究還是保有一些天生的優越感，食衣住行處處講究，但是另一句歌詞：「胡天胡地磋跎了青春」，或許就有修正的必要了，看來，經改之後的上海如夢初醒，對於多數在此打拚的上班族來說，沒有時間可以磋跎，積極的態度取代了胡天胡地。
台北勞工多未加薪
相較之下，台北上班族的態度就似乎顯得被動一些。「在我看來，台北這邊的制度比較完善，所以台北人感覺上是在一個設定好的軌道上工作，不用忙著給自己多找事兒做。」經常輪派駐點台北的大陸中央電視台記者孫岩峰，提出她的觀察，在她看來，「制度化」，是台北人顯得相對被動的主要原因，「以加班這檔事兒來說吧」孫岩峰舉例：「要台北人加班，可以，但是一定要有加班費，這是制度。」但在大陸的商業城市裡，比較沒有這種制度觀念，「主管要求加班，也就悶著頭的加了吧！如果事後還有加班費可拿，員工會覺得是這個領導的心特好，而不會想到什麼制度問題。」
不過，除了制度化的原因之外，職場底層員工的無奈感，或許也是造成台北上班族有心無力的原因之一。根據台北部份的調查數據，身份屬於公司主管的受訪者，獲得加薪的比重達到四八?五％，身份為白領階級者亦有四七?五％，兩者獲得加薪的機會均高於四五?五％的整體水準，至於代表職場最底層的體力勞工，則過去一年有七成的受訪者未能獲得薪資調整。
台北人拚死也難贏
若將這個薪資調整的調查進一步加以交叉分析，會發現貧富差距問題更加明顯，年收入在一百至一五○萬元的台北人，過去一年有五二％的比率曾經加薪，而年收入在一五○萬元以上者，更有接近七成的薪資獲得調整，相反的，年收入不到三○萬元的受訪者當中，則有高達七六％的薪資水準不動如山。至於上海的情況，收入最高等級者約有三二％得到加薪，年收入在六萬至十萬人民幣者的加薪機會最高，而年收入不到六萬人民幣的中低層勞工，至少也有三成以上的機會獲得薪資調整。
相對之下，台北人似乎是「愈有錢的愈會加薪，愈窮的愈沒指望」，這是一個貧富差異擴大的趨勢，一種「不均」的問題。如果說，上海的現況是「愛拚才會贏」，那麼，台北的情況就令人聯想到搖滾天王伍佰的一句台語歌詞：「敢是我的命像一支草，安怎打拚攏無比人較敖。」職場底層勞工就算再怎麼拚，也難有出頭天啦！
@楊紹華- 錢MONEY
Think @ 認清自己！是達到非凡成功的第一步！
你曾讀過幾本自我成長的書？你參加過幾場激勵人心的演講？在讀完自我成長的書或聽了激勵人心的演講後，你可能覺得像一個新生的人。但過了幾個禮拜，你又回到以前的習慣，你所想要的改變從未發生過。你覺得很挫折，或許覺得自己是個徹底的失敗者！但其實問題在於你有沒有認清自己！
四種不同類型的人：你屬於哪種類型？
當討論到不同層級的成就時，我觀察到有四種不同類型的人，分別是漂流者、實行者、成就者與超級成就者。
漂流者（Drifters）：這些人像是河流上的竹筏過著生活，完全依賴河流的帶領。他們只發揮漂流在河上所需要的努力與創造力，不多也不少。這是成就者中的最下層，我相信有百分之五十的成年人屬於這類。
實行者（Pursuers）：這些人想要設定自己的目標並實踐夢想。雖然他們也達到一些夢想，但是卻不是所有的夢想。他們缺乏達成偉大或非凡結果所需的知識、資源、有效的策略及重要的技巧。我相信這一層級的成就者，大約佔成年人中的百分之二十五。
成就者（Achievers）：這些人也設定自己的目標，並且不管河流的流速仍堅持自己的目的地。他們在個人與專業的領域設定重要的目標，並且不停止實踐這些目標。但是他們很少達成非凡的結果，因為他們的策略侷限在傳統的智慧，而且很少跨出那個框框行事；他們不會運用對於達成非凡成果很重要的策略、技巧及技能。第三層的成就者，代表成年人頂端的百分之二十四點九九。（如果你在計算，加上這層的人數，前面三個種類的人數佔百分之九九點九九。）
超級成就者（Superachievers）：這些人完全離開河流，他們使用一套策略與技巧，使自己能夠追求及實現專業領域，或生活中非凡的成果與不可能的夢想。他們不想要有任何侷限；藉由應用超級成就的策略，他們不間斷地在任何領域成就非凡的成果。因為他們已經學會應用這些策略所必須的技巧，這些技巧已變成他們的習慣。好消息是，所有這些重要的技巧是可以學習的。這一層的人，代表著成人世界中頂端的百分之零點零一。你可以透過學習這些策略與技巧，並開始在日常生活每一個重要的領域上運用它們，便可以容易地從漂流者、實行者或成就者進階到超級成就者。我之所以這麼說，是因為我大學畢業後的前六年，一直是漂流者的身分，僅在短短的一年中，我便成為超級成就者。
在每一個指導的課程中，我將提供一個像上面一樣並列的圖表作為參考。我會用圖表來比較漂流者、實行者、成就者與超級成就者之間所使用不同的策略與行動。你可以看出自己落在哪一個範圍，然後你會學習到需要做些什麼，才能進入超級成就者的策略、技巧、態度或行為。請記住，我從高中畢業後的頭10年和史蒂芬˙史匹柏的頭10年之間的不同在於，我做了大多數人所做的事，而他則做了超級成就者所做的事。一但我開始實行超級成就者所做的事，我也開始經歷史蒂芬每日所經驗的精采成果的生活。
@富爸爸
四種不同類型的人：你屬於哪種類型？
當討論到不同層級的成就時，我觀察到有四種不同類型的人，分別是漂流者、實行者、成就者與超級成就者。
漂流者（Drifters）：這些人像是河流上的竹筏過著生活，完全依賴河流的帶領。他們只發揮漂流在河上所需要的努力與創造力，不多也不少。這是成就者中的最下層，我相信有百分之五十的成年人屬於這類。
實行者（Pursuers）：這些人想要設定自己的目標並實踐夢想。雖然他們也達到一些夢想，但是卻不是所有的夢想。他們缺乏達成偉大或非凡結果所需的知識、資源、有效的策略及重要的技巧。我相信這一層級的成就者，大約佔成年人中的百分之二十五。
成就者（Achievers）：這些人也設定自己的目標，並且不管河流的流速仍堅持自己的目的地。他們在個人與專業的領域設定重要的目標，並且不停止實踐這些目標。但是他們很少達成非凡的結果，因為他們的策略侷限在傳統的智慧，而且很少跨出那個框框行事；他們不會運用對於達成非凡成果很重要的策略、技巧及技能。第三層的成就者，代表成年人頂端的百分之二十四點九九。（如果你在計算，加上這層的人數，前面三個種類的人數佔百分之九九點九九。）
超級成就者（Superachievers）：這些人完全離開河流，他們使用一套策略與技巧，使自己能夠追求及實現專業領域，或生活中非凡的成果與不可能的夢想。他們不想要有任何侷限；藉由應用超級成就的策略，他們不間斷地在任何領域成就非凡的成果。因為他們已經學會應用這些策略所必須的技巧，這些技巧已變成他們的習慣。好消息是，所有這些重要的技巧是可以學習的。這一層的人，代表著成人世界中頂端的百分之零點零一。你可以透過學習這些策略與技巧，並開始在日常生活每一個重要的領域上運用它們，便可以容易地從漂流者、實行者或成就者進階到超級成就者。我之所以這麼說，是因為我大學畢業後的前六年，一直是漂流者的身分，僅在短短的一年中，我便成為超級成就者。
在每一個指導的課程中，我將提供一個像上面一樣並列的圖表作為參考。我會用圖表來比較漂流者、實行者、成就者與超級成就者之間所使用不同的策略與行動。你可以看出自己落在哪一個範圍，然後你會學習到需要做些什麼，才能進入超級成就者的策略、技巧、態度或行為。請記住，我從高中畢業後的頭10年和史蒂芬˙史匹柏的頭10年之間的不同在於，我做了大多數人所做的事，而他則做了超級成就者所做的事。一但我開始實行超級成就者所做的事，我也開始經歷史蒂芬每日所經驗的精采成果的生活。
@富爸爸
10.22.2005
Business @ 品牌，可以更Faster！
誰說「品牌」一定是百年老店企業的專屬天下？在今年的Interbrand「世界品牌一百強」調查中，以七歲的三星和Google為首的後進品牌，展現出比老品牌更兇猛的成長架式。是什麼原因，使老品牌的魅力不再？是哪些力量，讓新品牌七年即可有成？急起直追的台灣品牌企業，可以學習的新策略有哪些？
二十世紀，大品牌公司常說：「品牌，是百年大計；後進者是學不來的！」但在二十一世紀的今天，這句話肯定有很多人不同意；不信，問問Google就知道：要取得世界級的品牌何必要百年？Google創業至今不過七年，但它的品牌價值已經高達八十四．六億美元，遙遙領先飛利浦（五十九億）、勞力士（三十九．一億）、嬌生（三十．六億）這些百年老店。
在今年由英國品牌顧問公司Interbrand與美國《商業週刊》（Business Week）合作調查的「世界品牌一百強」的調查裡，專家們根據各品牌企業營收中的品牌影響比重，相乘以未來五年企業的獲利與預估營收，再減掉品牌風險與專利利益後，得出「品牌價值」（brand value）。「品牌價值」的多寡，意味著企業在不進行任何行銷活動的靜態環境中，「品牌」仍能吸引多少顧客上門的能力；它既與企業產品或服務的毛利率息息相關，也與企業進行併購時必要估算的「商譽價值」成正比，而高價值的品牌也往往能吸引更好的人才，從而增強企業競爭力。 由於品牌具有磁吸力，因此在往年，「世界品牌一百強」多半由百年老店雄踞一方，但今年起，這塊品牌版圖卻有了明顯的位移，包含首度入榜即衝上第三十八名的Google在內，總計有七家企業新進榜；而即使在近年皆入榜的熟悉面孔企業群中，明眼人也會發現「新企業竄起速度加快，而百年老店卻步履蹣跚」的世代交替現象出現。
三星只花七年就超越新力
最明顯的例子，當屬南韓的三星電子（排名第二十），以家電業起家，跨足手機和液晶顯示器的三星，今年的企業品牌價值首度超越日本新力，達到一四九億美元，事實上，自二○○○年三星首度登榜以來，四年來品牌價值漲幅高達一八六％，是所有一百大企業中的成長第一名。雖然三星在韓國是老財閥，但對全球消費者來說，「三星」這一品牌是一九九八年才誕生的「新生兒」，在當年三星進行品牌整頓與改造之前，三星產品掛著各種次品牌（Samsung、Wiseview、Tantus、Yepp）同時現身，不僅品質形象不佳，而且連南韓消費者也分不清哪一種產品是「三星貨」。 在生活流行產業裡，歐洲的精品品牌一向是高價品牌的代名詞，但今年卻殺出一支西班牙的年輕生力軍－Zara（排名第七十七）。和香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）、古馳（Gucci）、愛瑪仕（Hermes）等資深名牌不同的是，Zara是靠「連鎖店」而非「精品店」而崛起的時尚品牌，在全球四十六個國家經營了六百二十六家店頭。照理說，連鎖店意味著價格低與保守品味，但Zara卻以四通八達情報系統，一舉翻新了時尚業的經營標準。靠著消費資訊的快速傳遞，抓準年輕女性喜新厭舊追求時髦的心理，Zara旗下兩百位設計師可以不依照時尚產業以「季節」做區分的傳統設計韻律，在當季內就可以設計新款式、淘汰舊款式，並於一週內將服飾商品物流到店頭，立刻更改櫥窗陳列──由於這犀利的「時間差」，剎那間，Zara變成了歐洲「最流行」的服飾品牌，也難怪，一九七五年開店的Zara一入榜，就立刻超越了一八八○年即成名的愛瑪仕，品牌價值達到三七。三億美元，足足是台灣品牌價值排行第一趨勢科技的三倍之多。
品牌價值與「品牌歷史」脫鉤，牽動各產業品牌版圖的分裂與重組，對台灣企業來說可是個好消息，假如品牌價值排行永遠「舊者恆大」、「愈陳愈香」，那對台灣這一品牌後進國的企業來說，將永遠沒有出頭天的一日。但驚喜的同時，台灣更該關心的卻是：最新的世界品牌競賽場上，究竟出現了哪些結構性的變化，使新企業可以在老品牌盤據的市場上殺出一片天？而哪些高明策略，可以幫助台灣的品牌公司，以較短的時間、更佳的效率，快速累積起品牌價值？
後進品牌的三大高明策略
探索今年的「世界品牌一百強」榜單，可以發現幾個耐人尋味的線索：
──品牌價值強勢上升的企業，愈來愈多與Internet相關。
──在同一產業領域內，成功地爭取到各地「青年次文化」認同的品牌，價值會明顯勝過以「熟年世代」顧客為主的品牌。
──來勢洶洶的新品牌，背後都有一個中國市場的運作藍圖。
由「網路」概念看，一百大榜單中道地的.com（網路公司），雖僅有戴爾電腦、Google、eBay、雅虎、亞馬遜等五家，但透過網際網路作為經營事業的骨幹（例如生產路由器的思科、物流網路商店商品的UPS、以iTunes販賣線上音樂帶動iPod銷售的蘋果電腦、Zara），或著力於網路普及化的企業（例如開發Centrino無線上網晶片的英特爾、著力於MSN各種新應用的微軟、重心放在網路資料庫產品的甲骨文、以企業網絡經營軟體為主的思愛普、3G手機標準制定者的諾基亞、西門子、三星與摩托羅拉），卻愈來愈多。而即便是非網路、非科技的傳統企業，近年來也大幅增加對網際網路的投資，例如一百大中排行第八的麥當勞，在過去的四年裡，便將它的電視廣告金額由總預算的八成下修到五成，而這挪出的預算，則幾近全部轉而投注到網路廣告上。
品牌迅速成長配方一 用網路加強品牌力
一九九三年首度商用化的網際網路，以及幾乎同時萌芽的標準化（GSM）行動電話，標示著一整批電腦與科技世代的誕生，他們認為新科技有益於自我人生，並且有意義地區分著他們和上一世代的差別，連帶地，不斷開創新服務的.com公司（如Google與雅虎）不僅變成他們最常駐足的消費店頭，企業的精神理念也成為他們自我認同的標誌。這種因進步科技帶來的品牌黏著特性，在二十世紀早已見諸奇異（GE，發明電燈的愛迪生家族創立，品牌價值排名第四）、吉列（Gillette，發明刮鬍刀片，品牌價值排名第十五）與IBM（發明主機電腦）、微軟（發明PC操作軟體）之上，並非稀有，但網路除了是標示「世代分野」的身分新科技外，它同時又具有「媒介」特性，這使得Internet比上世紀的任何一種科技具有更廣大的影響力，觀諸一百大排行，沒有任何一家敢輕忽網路的力量，其差別者，就是誰能以更創新的技術和策略，將品牌產品滲入網路世代的日常生活裡，變成一種風味獨特的生活式樣（life style），不消說：已經變成「動詞」的Google和品牌價值大幅成長一六％的蘋果電腦（排名第四十一），是此一趨勢變遷中的最大贏家。
和網路科技匯為時代洪流的，是藉著網路與電子媒介（動畫、音樂、互動）進行全球化感染的青年體驗次文化。
品牌迅速成長配方二 創新次文化概念幹掉巨人
對照以「文字」、「書寫」為主的上一世代，網路年輕世代取得資訊、交換經驗、溝通情感的方式更加直接，也更重視體驗，他們比父母輩更重視人際間的實質感受，連帶地，他們希望所消費的產品與服務能提供「難忘的經驗」，而非僅止於「好品質」。也就是這種訴諸「真實可感」的體驗經濟，帶來諸如耐吉（運動）、MTV（音樂）、Zara（時尚）、Ikea（家具）、星巴克（Starbucks，咖啡店，排名第九十九）、Smirnoff（酒類）品牌的扶搖直上，即使是老牌子的豐田汽車，也積極趕上這波次文化潮流，去年它便投資一千六百萬美元，讓它的新車能在美國NBC電視台所企劃十六位拳擊手競賽的實境節目〈鐵拳新人王〉（The Contender）中「演出」，「我們直接把新車變成閱聽人『要閱聽的目標』，而非只是他們收看節目間的『廣告』，」由豐田轉到集團旗下凌志（Lexus）的行銷總監黛博拉（Deborah Wahl-Meyer）指出。不只豐田，從二○○一年開始，BMW（排名第十六）拍攝一連串以公司新車為主角的劇情短片，於網站上播出，幫這些短片執導的導演都是美國好萊塢劇情片大師（包括吳宇森），其目標就是讓產品「演戲」，而且演得比一般電影「更好看」。透過網路，老牌信用卡公司美國運通（排名第十四）也在其上播放由大明星主演的自製長片與演唱會實況，成功地吸引了大批年輕新顧客。 在「次文化」概念中，Google是標準的「反主流」品牌，透過不斷的技術創新和耳目一新的經營理念，嘗試改寫產業疆域裡的古典規則；與矽谷隔著太平洋相對的南韓，三星電子以一年一百款瞄準少女、酷男的時尚行動電話，快速晉身世界第三大手機公司；在日本，新力以創新的遊戲機，力保於家電業市場流失的品牌價值；而看看這些遊戲青少年的口中，美國的Wrigley以勁辣的「Airwaves」新口香糖，成功爭取到母品牌「青箭」外的年輕顧客；再看看他們的日常生活裡，音樂電視台MTV與運動鞋巨人耐吉、愛迪達都維持高昂的品牌價值成長率；英國的Smirnoff則是以果汁伏特加新酒，擊敗法國香檳Moet & Chandon；一如在高價車市場，擁有Lexus品牌的豐田，奔馳著科技新貴叛逆之心，一舉超越經典品牌賓士。
品牌迅速成長配方三 進軍中國才可在世界立足
在「中國」藍圖裡，最強勢的競逐者非設籍英國，但總部運籌於香港的匯豐控股（HSBC，排名第二十九）莫屬，這家發端自一八五六年上海匯豐銀行的跨國企業，這三年以「全球金融，地方智慧」（The world’s local bank）的全球電視廣告，外加一連串併購，取得今年一百大排行中最高的品牌價值年成長率（二○％），但它最引人注意的，還是中國在WTO開放金融市場時程表起點的二○○八年，架構起「全球金融，中國智慧」的龐大競爭優勢。來自德國的奧迪汽車（排名七十九，品牌價值三六．九億美元）是最早進入中國生產高級車（A6車款）的汽車廠，三星則是第一家把「中國投資」明文寫進企業優先戰略的亞洲電子業。美國網路公司雅虎輾轉控股中國阿里巴巴、eBay買下中國網站易趣、Google吸進第一大中文搜尋引擎百度公司股票，微軟和IBM都早早成立中國研究院，IBM甚至把PC事業部賣給聯想轉而取得聯想的大股東股權。在高盛證券（Goldman Sachs，排名第三十七）率先於前年發布「BRICs金磚四國 」報告，以爭取中國國營事業的海外釋股承銷權後，美國另一投資銀行巨人摩根士丹利（排名第三十三）立刻由明星分析師瑪麗密克（Mary Meeker）於去年五月撰寫〈中國互聯網報告〉，急起直追；今年，「中國熱」更火速於品牌列強中燃燒──迪士尼（排名第七）剛開幕香港遊樂場、戴爾立誓要奪得中國市場龍頭，亞曼尼（Giorgio Armani，排名第九十五）則乾脆把亞洲最大的旗艦店，開在上海外灘……，可以這麼說：在「世界品牌一百強」列名的企業，沒有在其企業網站裡提及中國藍圖的，僅有不到十分之一。
後進品牌的機會點 鎖定崛起中的新消費者
為什麼全世界的品牌企業，如此聚焦於「網際網路」、「青年次文化」與「潛力中國」？要回答這答案，得回到「品牌」的核心價值──「排它性」來探究。
正因為「品牌」代表的理念一經建立便深植人心，並自此牢牢鎖住消費者的採買慣性（謂之為「品牌偏好」），因此新品牌要從老品牌的壁壘內瓜分資產並不容易，其唯一的策略，就是等待一個有力的時代轉折點，以恰當的產品、品牌精神和品牌故事，發掘出「喜新厭舊」的新顧客。二○○五年「世界品牌一百強」中隱隱若現的網路、青年與中國三個概念特色，就是正崛起中、具有購買力，但卻仍未被老品牌鎖定的數十億新消費者。
至於中國概念所意味的「新人口概念」，在高盛證券的「金磚四國」報告發表後也許已不用多做解釋──中國經濟成長到年均所得四千美元時，就已是個超越日本的第二大消費市場；而任何在中國經營出特色的品牌，也很容易掌握住另三個新興國家（俄羅斯、印度、巴西）的市場，這其中品牌資產的爆發力，沒有任何一個品牌會忽視。
這就是二十一世紀全球品牌競技的宏觀圖像，所有慧眼獨具的世界企業，各自掌握著其中的二到三個元素，衝刺著「小蝦米扳倒大鯨魚」的品牌戰爭，在這塊因時代胎動而分解的市場中，台灣後進企業的機會比比皆是，就看我們如何活用、交織網路、青年與中國三個概念，快速追上由三星、現代汽車（排名第八十四）、LG（排名第九十七）領軍的南韓了……
@吳向前
二十世紀，大品牌公司常說：「品牌，是百年大計；後進者是學不來的！」但在二十一世紀的今天，這句話肯定有很多人不同意；不信，問問Google就知道：要取得世界級的品牌何必要百年？Google創業至今不過七年，但它的品牌價值已經高達八十四．六億美元，遙遙領先飛利浦（五十九億）、勞力士（三十九．一億）、嬌生（三十．六億）這些百年老店。
在今年由英國品牌顧問公司Interbrand與美國《商業週刊》（Business Week）合作調查的「世界品牌一百強」的調查裡，專家們根據各品牌企業營收中的品牌影響比重，相乘以未來五年企業的獲利與預估營收，再減掉品牌風險與專利利益後，得出「品牌價值」（brand value）。「品牌價值」的多寡，意味著企業在不進行任何行銷活動的靜態環境中，「品牌」仍能吸引多少顧客上門的能力；它既與企業產品或服務的毛利率息息相關，也與企業進行併購時必要估算的「商譽價值」成正比，而高價值的品牌也往往能吸引更好的人才，從而增強企業競爭力。 由於品牌具有磁吸力，因此在往年，「世界品牌一百強」多半由百年老店雄踞一方，但今年起，這塊品牌版圖卻有了明顯的位移，包含首度入榜即衝上第三十八名的Google在內，總計有七家企業新進榜；而即使在近年皆入榜的熟悉面孔企業群中，明眼人也會發現「新企業竄起速度加快，而百年老店卻步履蹣跚」的世代交替現象出現。
三星只花七年就超越新力
最明顯的例子，當屬南韓的三星電子（排名第二十），以家電業起家，跨足手機和液晶顯示器的三星，今年的企業品牌價值首度超越日本新力，達到一四九億美元，事實上，自二○○○年三星首度登榜以來，四年來品牌價值漲幅高達一八六％，是所有一百大企業中的成長第一名。雖然三星在韓國是老財閥，但對全球消費者來說，「三星」這一品牌是一九九八年才誕生的「新生兒」，在當年三星進行品牌整頓與改造之前，三星產品掛著各種次品牌（Samsung、Wiseview、Tantus、Yepp）同時現身，不僅品質形象不佳，而且連南韓消費者也分不清哪一種產品是「三星貨」。 在生活流行產業裡，歐洲的精品品牌一向是高價品牌的代名詞，但今年卻殺出一支西班牙的年輕生力軍－Zara（排名第七十七）。和香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）、古馳（Gucci）、愛瑪仕（Hermes）等資深名牌不同的是，Zara是靠「連鎖店」而非「精品店」而崛起的時尚品牌，在全球四十六個國家經營了六百二十六家店頭。照理說，連鎖店意味著價格低與保守品味，但Zara卻以四通八達情報系統，一舉翻新了時尚業的經營標準。靠著消費資訊的快速傳遞，抓準年輕女性喜新厭舊追求時髦的心理，Zara旗下兩百位設計師可以不依照時尚產業以「季節」做區分的傳統設計韻律，在當季內就可以設計新款式、淘汰舊款式，並於一週內將服飾商品物流到店頭，立刻更改櫥窗陳列──由於這犀利的「時間差」，剎那間，Zara變成了歐洲「最流行」的服飾品牌，也難怪，一九七五年開店的Zara一入榜，就立刻超越了一八八○年即成名的愛瑪仕，品牌價值達到三七。三億美元，足足是台灣品牌價值排行第一趨勢科技的三倍之多。
品牌價值與「品牌歷史」脫鉤，牽動各產業品牌版圖的分裂與重組，對台灣企業來說可是個好消息，假如品牌價值排行永遠「舊者恆大」、「愈陳愈香」，那對台灣這一品牌後進國的企業來說，將永遠沒有出頭天的一日。但驚喜的同時，台灣更該關心的卻是：最新的世界品牌競賽場上，究竟出現了哪些結構性的變化，使新企業可以在老品牌盤據的市場上殺出一片天？而哪些高明策略，可以幫助台灣的品牌公司，以較短的時間、更佳的效率，快速累積起品牌價值？
後進品牌的三大高明策略
探索今年的「世界品牌一百強」榜單，可以發現幾個耐人尋味的線索：
──品牌價值強勢上升的企業，愈來愈多與Internet相關。
──在同一產業領域內，成功地爭取到各地「青年次文化」認同的品牌，價值會明顯勝過以「熟年世代」顧客為主的品牌。
──來勢洶洶的新品牌，背後都有一個中國市場的運作藍圖。
由「網路」概念看，一百大榜單中道地的.com（網路公司），雖僅有戴爾電腦、Google、eBay、雅虎、亞馬遜等五家，但透過網際網路作為經營事業的骨幹（例如生產路由器的思科、物流網路商店商品的UPS、以iTunes販賣線上音樂帶動iPod銷售的蘋果電腦、Zara），或著力於網路普及化的企業（例如開發Centrino無線上網晶片的英特爾、著力於MSN各種新應用的微軟、重心放在網路資料庫產品的甲骨文、以企業網絡經營軟體為主的思愛普、3G手機標準制定者的諾基亞、西門子、三星與摩托羅拉），卻愈來愈多。而即便是非網路、非科技的傳統企業，近年來也大幅增加對網際網路的投資，例如一百大中排行第八的麥當勞，在過去的四年裡，便將它的電視廣告金額由總預算的八成下修到五成，而這挪出的預算，則幾近全部轉而投注到網路廣告上。
品牌迅速成長配方一 用網路加強品牌力
一九九三年首度商用化的網際網路，以及幾乎同時萌芽的標準化（GSM）行動電話，標示著一整批電腦與科技世代的誕生，他們認為新科技有益於自我人生，並且有意義地區分著他們和上一世代的差別，連帶地，不斷開創新服務的.com公司（如Google與雅虎）不僅變成他們最常駐足的消費店頭，企業的精神理念也成為他們自我認同的標誌。這種因進步科技帶來的品牌黏著特性，在二十世紀早已見諸奇異（GE，發明電燈的愛迪生家族創立，品牌價值排名第四）、吉列（Gillette，發明刮鬍刀片，品牌價值排名第十五）與IBM（發明主機電腦）、微軟（發明PC操作軟體）之上，並非稀有，但網路除了是標示「世代分野」的身分新科技外，它同時又具有「媒介」特性，這使得Internet比上世紀的任何一種科技具有更廣大的影響力，觀諸一百大排行，沒有任何一家敢輕忽網路的力量，其差別者，就是誰能以更創新的技術和策略，將品牌產品滲入網路世代的日常生活裡，變成一種風味獨特的生活式樣（life style），不消說：已經變成「動詞」的Google和品牌價值大幅成長一六％的蘋果電腦（排名第四十一），是此一趨勢變遷中的最大贏家。
和網路科技匯為時代洪流的，是藉著網路與電子媒介（動畫、音樂、互動）進行全球化感染的青年體驗次文化。
品牌迅速成長配方二 創新次文化概念幹掉巨人
對照以「文字」、「書寫」為主的上一世代，網路年輕世代取得資訊、交換經驗、溝通情感的方式更加直接，也更重視體驗，他們比父母輩更重視人際間的實質感受，連帶地，他們希望所消費的產品與服務能提供「難忘的經驗」，而非僅止於「好品質」。也就是這種訴諸「真實可感」的體驗經濟，帶來諸如耐吉（運動）、MTV（音樂）、Zara（時尚）、Ikea（家具）、星巴克（Starbucks，咖啡店，排名第九十九）、Smirnoff（酒類）品牌的扶搖直上，即使是老牌子的豐田汽車，也積極趕上這波次文化潮流，去年它便投資一千六百萬美元，讓它的新車能在美國NBC電視台所企劃十六位拳擊手競賽的實境節目〈鐵拳新人王〉（The Contender）中「演出」，「我們直接把新車變成閱聽人『要閱聽的目標』，而非只是他們收看節目間的『廣告』，」由豐田轉到集團旗下凌志（Lexus）的行銷總監黛博拉（Deborah Wahl-Meyer）指出。不只豐田，從二○○一年開始，BMW（排名第十六）拍攝一連串以公司新車為主角的劇情短片，於網站上播出，幫這些短片執導的導演都是美國好萊塢劇情片大師（包括吳宇森），其目標就是讓產品「演戲」，而且演得比一般電影「更好看」。透過網路，老牌信用卡公司美國運通（排名第十四）也在其上播放由大明星主演的自製長片與演唱會實況，成功地吸引了大批年輕新顧客。 在「次文化」概念中，Google是標準的「反主流」品牌，透過不斷的技術創新和耳目一新的經營理念，嘗試改寫產業疆域裡的古典規則；與矽谷隔著太平洋相對的南韓，三星電子以一年一百款瞄準少女、酷男的時尚行動電話，快速晉身世界第三大手機公司；在日本，新力以創新的遊戲機，力保於家電業市場流失的品牌價值；而看看這些遊戲青少年的口中，美國的Wrigley以勁辣的「Airwaves」新口香糖，成功爭取到母品牌「青箭」外的年輕顧客；再看看他們的日常生活裡，音樂電視台MTV與運動鞋巨人耐吉、愛迪達都維持高昂的品牌價值成長率；英國的Smirnoff則是以果汁伏特加新酒，擊敗法國香檳Moet & Chandon；一如在高價車市場，擁有Lexus品牌的豐田，奔馳著科技新貴叛逆之心，一舉超越經典品牌賓士。
品牌迅速成長配方三 進軍中國才可在世界立足
在「中國」藍圖裡，最強勢的競逐者非設籍英國，但總部運籌於香港的匯豐控股（HSBC，排名第二十九）莫屬，這家發端自一八五六年上海匯豐銀行的跨國企業，這三年以「全球金融，地方智慧」（The world’s local bank）的全球電視廣告，外加一連串併購，取得今年一百大排行中最高的品牌價值年成長率（二○％），但它最引人注意的，還是中國在WTO開放金融市場時程表起點的二○○八年，架構起「全球金融，中國智慧」的龐大競爭優勢。來自德國的奧迪汽車（排名七十九，品牌價值三六．九億美元）是最早進入中國生產高級車（A6車款）的汽車廠，三星則是第一家把「中國投資」明文寫進企業優先戰略的亞洲電子業。美國網路公司雅虎輾轉控股中國阿里巴巴、eBay買下中國網站易趣、Google吸進第一大中文搜尋引擎百度公司股票，微軟和IBM都早早成立中國研究院，IBM甚至把PC事業部賣給聯想轉而取得聯想的大股東股權。在高盛證券（Goldman Sachs，排名第三十七）率先於前年發布「BRICs金磚四國 」報告，以爭取中國國營事業的海外釋股承銷權後，美國另一投資銀行巨人摩根士丹利（排名第三十三）立刻由明星分析師瑪麗密克（Mary Meeker）於去年五月撰寫〈中國互聯網報告〉，急起直追；今年，「中國熱」更火速於品牌列強中燃燒──迪士尼（排名第七）剛開幕香港遊樂場、戴爾立誓要奪得中國市場龍頭，亞曼尼（Giorgio Armani，排名第九十五）則乾脆把亞洲最大的旗艦店，開在上海外灘……，可以這麼說：在「世界品牌一百強」列名的企業，沒有在其企業網站裡提及中國藍圖的，僅有不到十分之一。
後進品牌的機會點 鎖定崛起中的新消費者
為什麼全世界的品牌企業，如此聚焦於「網際網路」、「青年次文化」與「潛力中國」？要回答這答案，得回到「品牌」的核心價值──「排它性」來探究。
正因為「品牌」代表的理念一經建立便深植人心，並自此牢牢鎖住消費者的採買慣性（謂之為「品牌偏好」），因此新品牌要從老品牌的壁壘內瓜分資產並不容易，其唯一的策略，就是等待一個有力的時代轉折點，以恰當的產品、品牌精神和品牌故事，發掘出「喜新厭舊」的新顧客。二○○五年「世界品牌一百強」中隱隱若現的網路、青年與中國三個概念特色，就是正崛起中、具有購買力，但卻仍未被老品牌鎖定的數十億新消費者。
至於中國概念所意味的「新人口概念」，在高盛證券的「金磚四國」報告發表後也許已不用多做解釋──中國經濟成長到年均所得四千美元時，就已是個超越日本的第二大消費市場；而任何在中國經營出特色的品牌，也很容易掌握住另三個新興國家（俄羅斯、印度、巴西）的市場，這其中品牌資產的爆發力，沒有任何一個品牌會忽視。
這就是二十一世紀全球品牌競技的宏觀圖像，所有慧眼獨具的世界企業，各自掌握著其中的二到三個元素，衝刺著「小蝦米扳倒大鯨魚」的品牌戰爭，在這塊因時代胎動而分解的市場中，台灣後進企業的機會比比皆是，就看我們如何活用、交織網路、青年與中國三個概念，快速追上由三星、現代汽車（排名第八十四）、LG（排名第九十七）領軍的南韓了……
@吳向前
10.08.2005
Business @ 綠色金融軍團進逼三大金控家族
黃永仁讓玉山金從財團中異軍突起
台企銀標售案，引發台灣金融業第一起罷工事件，造成一位董事長下台。另一位董事長則乘勢而起，外界驚覺玉山金董事長黃永仁，正默默打造綠色軍團，進逼辜、蔡、吳三大家族的金控霸業。
台企銀標售案裡的三大男主角，財政部長林全、台企銀董事長鍾甦生均遭到外界批評，但最令外界關注的，卻是始終沒有出面的買方玉山金控董事長黃永仁。
所有人都認為，玉山金控將是被「辜辜、蔡蔡、吳吳」三大家族六大金控購併的對象。但是這次黃永仁卻藉著參與台企銀標售案，公開向三大家族明白地宣示，他所悉心培養出來的綠色軍團，不僅堅持走自己的路，更將進逼他們的金控霸業。
黃永仁一如玉山金，在擾攘的金融市場中，屬於安靜卻深具潛力的少數人。積極參與親綠的台灣智庫活動，讓外界得知他的親綠血統外，他與許多攀著政治人脈關係扶搖直上的檯面上要角，迥然不同。「他不太參加工商業聚會，除了台灣智庫幾個人跟他比較熟，平常也很少看他活動，」一位金控大老形容。黃永仁沒有財團背景，加上低調作風，外界對黃永仁的認識，僅止與他舉手投足流露的謙謙儒風，若非這次玉山金以黑馬之姿，奪得搶標台企銀最高價，外界很難確認黃永仁的企圖心與野心。
身段柔軟骨子剛硬 三分鐘購併者知難而退
一位曾向黃永仁談過合併的國內金控高層主管形容，黃永仁身段柔軟，逢人就鞠躬，但是骨子裡透露出的個性卻是剛硬。玉山金的好體質吸引大型金控前來提親購併，黃永仁對上門提親者直言：「我們要用自己的力量慢慢成長，我不跟著潮流跑。」簡單一句話，三分鐘讓提親者知難而退。
喜歡畫畫的黃永仁，擁有藝術家般堅持完美與理想的個性，黃永仁對於創辦一家以專業經理人為主的金融機構的堅持，讓國內許多財團大老闆碰了軟釘子。就算國內金控霸主國泰金在市場上買進玉山金六％股權，來勢洶洶，黃永仁仍然抵死不從，更引進保誠人壽五％的策略投資，對抗國泰蔡家的進逼。
金融界的人一提到玉山金，第一反應都會說它是家日式管理風格的銀行。不過，台灣智庫董事長陳博志說：「所有人只看到玉山管理的外表，卻沒看到黃永仁管理秘訣的核心。」
黃永仁的管理秘訣，在於組成一個紀律嚴密的服務軍隊，並以身作則，讓員工把服務精神內化至骨子裡。「很多金融業都飽受批評，但是你在外面聽到批評玉山金的聲音卻很少。」陳博志說。
黃永仁出身平凡的教師家庭，受到父母親影響，他的骨子裡透著日式教育講究細節的嚴謹作風。
前土地銀行董事長魏啟林形容，黃永仁幾乎以玉山金為家，凡事以身作則，「他幾乎把玉山當成文化事業在經營，而非金融機構在運作。」
黃永仁把服務變成一種信仰，而不僅僅是獲利工具。這個思維邏輯，讓玉山金從成立的第一天，就與其他銀行完全不同。每年暑假，玉山金都會選在中正國中招考社會新鮮人，玉山金員工會在現場把考生當成客戶般服務，引導參加玉山考選的新鮮人，送扇子、送水，讓考生在還沒進玉山之前，就開始沐浴在玉山以客為尊的企業文化下。
考試結束，黃永仁會帶著總經理及副總經理們，排成兩排，在中正國中門口歡送考生。黃永仁會站在校門口，把玉山人服務客戶的準則，手要怎麼擺、腳要怎麼放，鞠躬要幾度，身為董事長的他，帶著所有一級主管，親自展示給所有的考生看。
黃永仁直接以行動告訴所有準備進玉山金的人，不管是大學畢業生還是碩士，在坐上櫃檯之前，都得跟著董事長一樣，先學習站在玉山銀行門口向客戶鞠躬。黃永仁先把人才當成客戶來經營，讓這些人才也跟著從細節中學習如何服務客戶。
嚴選員工文化洗禮 把服務變成了一種信仰
以玉山金文化為基準來挑員工，因此玉山金員工錄取率極低。玉山前十年的錄取率只有○．八％，近三年才提升至一％。
玉山金面試員工的方式更是特立獨行，一次同時面試十二至十五人。主考官出的面試問題，都繞在測試考生的團隊合作的特質，從中挑出那些人才適應玉山金的文化。通過了玉山金筆試與面試關卡，還要進行為期兩個月的訓練，這些玉山金新人將以三個人一組，各種考試都以三個人的成績為考核依據，培養團隊意識、消除個人主義。個人主義太重的人，將無法進入玉山金。
當中信金、台新金、建華金等績效一流的民營金控忙著表揚業績最好的業務人員，效法外商的績效導向來擠出獲利時，玉山金品牌長杜武林說，玉山金這十三年來，從沒辦過業績競賽，也沒表揚過任何超級業務員。
嚴選員工的作風，再加上一日復一日的文化洗禮與堅持，黃永仁的細節要求，讓不習慣玉山金文化的人，會自然離開。留下來的人，個個都成了另一個追求細節與客戶服務的黃永仁翻版，跟著黃永仁把玉山金當作家來經營；玉山金的員工持股比重超過二五％，遠高於其他十三家金控。
黃永仁的堅持，在玉山銀面臨困難時，得到了回報。四年前的納莉颱風造成九一七水災，使得有台灣華爾街之稱的南京東路五段大淹水，所有的銀行都因為進水而停擺。在九一七水災當天，所有人躲在家裡放著颱風假時，把玉山銀當家的玉山銀南京分行員工無視淹水，幾乎是游著泳進入銀行裡，自動自發地將玉山銀南京分行的電腦設備架高，在金庫前堆沙包防水，將所有可能的防範措施做好。納莉颱風過後，南京東路五段二十多家銀行全部因大水而歇業，只有玉山銀的綠色招牌仍然亮著燈，等待為客戶服務。
由黃永仁個人特質孕育出來的玉山金文化，才能打造出地震搖不垮、颱風吹不倒的玉山金綠色軍團，讓黃永仁更無懼於挾著龐大資金的金融財團購併威脅。
因為黃永仁堅信著他心中的雁行理論：科學家曾經做過實驗，同樣的南遷距離，一隻孤雁再怎麼會飛，只能夠飛行三分之一的里程。如果換做一群雁子，飛行隊伍一定會呈人字形，只要領頭的雁子累了，就會有另一隻替補上來。就是這種團隊領導的激勵方式，協助群雁飛完孤雁無法完成的三分之二里程。
歷經台企銀一役，黃永仁就像隻領頭的雁子，隨時準備帶領玉山金三千八百位員工飛向一個更大的金控舞台。在此之前，黃永仁仍一如往常，穿著翠綠色員工制服，混在不強調明星的玉山銀行裡，跟著所有玉山人一樣，當個逢人就鞠躬的董事長。
@吳修辰
台企銀標售案，引發台灣金融業第一起罷工事件，造成一位董事長下台。另一位董事長則乘勢而起，外界驚覺玉山金董事長黃永仁，正默默打造綠色軍團，進逼辜、蔡、吳三大家族的金控霸業。
台企銀標售案裡的三大男主角，財政部長林全、台企銀董事長鍾甦生均遭到外界批評，但最令外界關注的，卻是始終沒有出面的買方玉山金控董事長黃永仁。
所有人都認為，玉山金控將是被「辜辜、蔡蔡、吳吳」三大家族六大金控購併的對象。但是這次黃永仁卻藉著參與台企銀標售案，公開向三大家族明白地宣示，他所悉心培養出來的綠色軍團，不僅堅持走自己的路，更將進逼他們的金控霸業。
黃永仁一如玉山金，在擾攘的金融市場中，屬於安靜卻深具潛力的少數人。積極參與親綠的台灣智庫活動，讓外界得知他的親綠血統外，他與許多攀著政治人脈關係扶搖直上的檯面上要角，迥然不同。「他不太參加工商業聚會，除了台灣智庫幾個人跟他比較熟，平常也很少看他活動，」一位金控大老形容。黃永仁沒有財團背景，加上低調作風，外界對黃永仁的認識，僅止與他舉手投足流露的謙謙儒風，若非這次玉山金以黑馬之姿，奪得搶標台企銀最高價，外界很難確認黃永仁的企圖心與野心。
身段柔軟骨子剛硬 三分鐘購併者知難而退
一位曾向黃永仁談過合併的國內金控高層主管形容，黃永仁身段柔軟，逢人就鞠躬，但是骨子裡透露出的個性卻是剛硬。玉山金的好體質吸引大型金控前來提親購併，黃永仁對上門提親者直言：「我們要用自己的力量慢慢成長，我不跟著潮流跑。」簡單一句話，三分鐘讓提親者知難而退。
喜歡畫畫的黃永仁，擁有藝術家般堅持完美與理想的個性，黃永仁對於創辦一家以專業經理人為主的金融機構的堅持，讓國內許多財團大老闆碰了軟釘子。就算國內金控霸主國泰金在市場上買進玉山金六％股權，來勢洶洶，黃永仁仍然抵死不從，更引進保誠人壽五％的策略投資，對抗國泰蔡家的進逼。
金融界的人一提到玉山金，第一反應都會說它是家日式管理風格的銀行。不過，台灣智庫董事長陳博志說：「所有人只看到玉山管理的外表，卻沒看到黃永仁管理秘訣的核心。」
黃永仁的管理秘訣，在於組成一個紀律嚴密的服務軍隊，並以身作則，讓員工把服務精神內化至骨子裡。「很多金融業都飽受批評，但是你在外面聽到批評玉山金的聲音卻很少。」陳博志說。
黃永仁出身平凡的教師家庭，受到父母親影響，他的骨子裡透著日式教育講究細節的嚴謹作風。
前土地銀行董事長魏啟林形容，黃永仁幾乎以玉山金為家，凡事以身作則，「他幾乎把玉山當成文化事業在經營，而非金融機構在運作。」
黃永仁把服務變成一種信仰，而不僅僅是獲利工具。這個思維邏輯，讓玉山金從成立的第一天，就與其他銀行完全不同。每年暑假，玉山金都會選在中正國中招考社會新鮮人，玉山金員工會在現場把考生當成客戶般服務，引導參加玉山考選的新鮮人，送扇子、送水，讓考生在還沒進玉山之前，就開始沐浴在玉山以客為尊的企業文化下。
考試結束，黃永仁會帶著總經理及副總經理們，排成兩排，在中正國中門口歡送考生。黃永仁會站在校門口，把玉山人服務客戶的準則，手要怎麼擺、腳要怎麼放，鞠躬要幾度，身為董事長的他，帶著所有一級主管，親自展示給所有的考生看。
黃永仁直接以行動告訴所有準備進玉山金的人，不管是大學畢業生還是碩士，在坐上櫃檯之前，都得跟著董事長一樣，先學習站在玉山銀行門口向客戶鞠躬。黃永仁先把人才當成客戶來經營，讓這些人才也跟著從細節中學習如何服務客戶。
嚴選員工文化洗禮 把服務變成了一種信仰
以玉山金文化為基準來挑員工，因此玉山金員工錄取率極低。玉山前十年的錄取率只有○．八％，近三年才提升至一％。
玉山金面試員工的方式更是特立獨行，一次同時面試十二至十五人。主考官出的面試問題，都繞在測試考生的團隊合作的特質，從中挑出那些人才適應玉山金的文化。通過了玉山金筆試與面試關卡，還要進行為期兩個月的訓練，這些玉山金新人將以三個人一組，各種考試都以三個人的成績為考核依據，培養團隊意識、消除個人主義。個人主義太重的人，將無法進入玉山金。
當中信金、台新金、建華金等績效一流的民營金控忙著表揚業績最好的業務人員，效法外商的績效導向來擠出獲利時，玉山金品牌長杜武林說，玉山金這十三年來，從沒辦過業績競賽，也沒表揚過任何超級業務員。
嚴選員工的作風，再加上一日復一日的文化洗禮與堅持，黃永仁的細節要求，讓不習慣玉山金文化的人，會自然離開。留下來的人，個個都成了另一個追求細節與客戶服務的黃永仁翻版，跟著黃永仁把玉山金當作家來經營；玉山金的員工持股比重超過二五％，遠高於其他十三家金控。
黃永仁的堅持，在玉山銀面臨困難時，得到了回報。四年前的納莉颱風造成九一七水災，使得有台灣華爾街之稱的南京東路五段大淹水，所有的銀行都因為進水而停擺。在九一七水災當天，所有人躲在家裡放著颱風假時，把玉山銀當家的玉山銀南京分行員工無視淹水，幾乎是游著泳進入銀行裡，自動自發地將玉山銀南京分行的電腦設備架高，在金庫前堆沙包防水，將所有可能的防範措施做好。納莉颱風過後，南京東路五段二十多家銀行全部因大水而歇業，只有玉山銀的綠色招牌仍然亮著燈，等待為客戶服務。
由黃永仁個人特質孕育出來的玉山金文化，才能打造出地震搖不垮、颱風吹不倒的玉山金綠色軍團，讓黃永仁更無懼於挾著龐大資金的金融財團購併威脅。
因為黃永仁堅信著他心中的雁行理論：科學家曾經做過實驗，同樣的南遷距離，一隻孤雁再怎麼會飛，只能夠飛行三分之一的里程。如果換做一群雁子，飛行隊伍一定會呈人字形，只要領頭的雁子累了，就會有另一隻替補上來。就是這種團隊領導的激勵方式，協助群雁飛完孤雁無法完成的三分之二里程。
歷經台企銀一役，黃永仁就像隻領頭的雁子，隨時準備帶領玉山金三千八百位員工飛向一個更大的金控舞台。在此之前，黃永仁仍一如往常，穿著翠綠色員工制服，混在不強調明星的玉山銀行裡，跟著所有玉山人一樣，當個逢人就鞠躬的董事長。
@吳修辰
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